ГЛАВА 37

МЕТОДИКА «КОНЦЕПЦИЯ СТАРТАПА»

До сих пор мы обсуждали методики для заданий типичного размера, не слишком масштабных, как добавление новой фичи, либо для средних и крупных — вроде перепроектирования кода. На них тратится львиная доля времени продуктовых команд.

Тем не менее иногда встречается особенно сложная ситуация, требующая комплексного, всеобъемлющего подхода к формулировке задач. Речь идет о ранней стадии стартапа, когда необходимо найти новый продукт, способный дать старт бизнесу, или же о людях, работающих в крупной корпорации, которых попросили заняться новой бизнес-возможностью для компании. Иными словами, вас просят не улучшить уже существующий продукт, а изобрести совершенно новый.

В такой ситуации вы сталкиваетесь с более широким спектром рисков. Нужно получить подтверждение предлагаемых вами преимуществ; выяснить, как вы будете зарабатывать деньги; как планируете предлагать и продавать продукт потребителям; во сколько обойдется его производство и продажа и какие параметры вы будете измерять для отслеживания прогресса — не говоря уже об определении того, достаточно ли велик рынок для поддержания нового направления бизнеса.

Много десятилетий люди составляли толстые бизнес-планы, пытаясь отобразить в них все эти темы и изложить, как они намерены ими заниматься. Некоторые же, в том числе ваш покорный слуга, годами писали и рассказывали о причинах того, почему эти устаревшие бизнес-планы приносят больше вреда, чем пользы.

«Концепция стартапа», как и близкие «родственники» этой методики, такие как концепция модели бизнеса и система бережливости, задумывалась как простой в использовании инструмент, позволяющий на раннем этапе спровоцировать названные выше риски и побудить команду заранее их устранить. Мне эта идея нравится намного больше устаревших бизнес-планов, однако я заметил, что многие команды стартапов тратят на них слишком много времени, упорно откладывая досадную назойливую задачку — найти решение, которое захотят купить люди (см. врезку далее).

В сущности, эту методику можно использовать для любых изменений продукта, независимо от его размера и масштаба бизнеса, но, скорее всего, вы довольно быстро обнаружите, что, как только появляется реальный продукт и бизнес, большая часть концепции уже не меняется, а лишь раз за разом дублируется. У вас уже есть модель продаж или дистрибуции. И стратегия монетизации. И четкая структура затрат. Так что в основном вы пытаетесь повысить ценность имеющегося решения. В такой ситуации, по всей вероятности, стоит воспользоваться одной из методик формулирования задач, которые мы обсуждали выше.

«Концепцию стартапа» можно применять и для более простых заданий, особенно если у вас новый менеджер продукта. Она поможет ему достичь комплексного понимания продукта и разобраться в ключевых областях вашего бизнеса.

Самый большой риск

Должен сказать, что «Концепция стартапа», помимо всего прочего, нравится мне тем, что помогает быстро выделить ключевые предпосылки и риски, с которыми сталкивается стартап или важный новый продукт устоявшейся компании. Это очень полезно. По идее, сначала нужно разделаться с самыми большими рисками. Во всяком случае, так считает теория. На практике же я встречаю предпринимателей и лидеров продукта, которые фокусируются на вторичных, а не на первичных рисках.

Я думаю, хотя бы отчасти это объясняется тем, что восприятие риска субъективно и его трудно оценить и измерить. Другими словами, в зависимости от собственной точки зрения вы можете считать тот или иной риск вторичным, тогда как я буду совершенно убежден в его первичности. Однако, на мой взгляд, главная причина в том, что людям от природы свойственно обращать внимание на то, что, по их ощущениям, они могут контролировать и в чем хорошо разбираются.

Итак, допустим, ваш основатель стартапа — человек с большим опытом работы в бизнесе, возможно, даже с дипломом магистра делового администрирования. Он, скорее всего, отлично осведомлен о рисках, связанных с выбором правильной бизнес-модели. Такие люди обычно сосредоточиваются на уникальном ценностном предложении (УТП), ценообразовании, каналах продаж и расходах. И все это, безусловно, реальные риски как неотъемлемая часть оценки жизнеспособности бизнеса. Однако мне часто приходилось, и до сих пор приходится, терпеливо объяснять этим людям, что, хотя это действительно настоящие риски, на данном этапе они пре­иму­щественно теоретические. Затем я пытаюсь обратить их внимание на то, что, по моему опыту, является самой большой причиной неудач стартапов и новых продуктов.

Вы, вероятно, думаете, что я говорю о рыночном риске — когда новый продукт призван решить проблему, не слишком волнующую потребителей? Это весьма и весьма реальный риск, который, конечно же, вносит лепту в провалы и неудачи, но я утверждаю, что он, как правило, не самый страшный.

Тут я вынужден сделать две важные оговорки.

Во-первых, нужно сказать, что большинство команд, с которыми я встречаюсь, трудятся вовсе не над решением новых проблем. Обычно они работают над давними проблемами на устоявшихся рынках. Стартап же отличается своим подходом к решению проблемы, чаще всего — и все чаще еще и агрессивнее — тем, что применяет для этого доступные новейшие технологии, причем инновационным способом.

Во-вторых, если рынок действительно новый, то сегодня в нашем распоряжении имеются такие эффективные методики для подтверждения спроса, о каких прежде никто и мечтать не смел. И если вы их не используете, значит, по-прежнему действуете на свой страх и риск. Вот это вопиющая ошибка, потому что методы, о которых идет речь, дешево обходятся с точки зрения как денежных, так и временных затрат, так что оправдания тем, кто их не использует, просто нет.

По моему убеждению, основной риск большинства работ — это риск ценности. В концепции стартапа он проявляется в свете риска, связанного с решением, — с поиском решения, привлекательного для клиентов. Того, что ваши потребители пожелают купить и использовать.

Сделать это обычно довольно сложно, но важно понимать, что для того, чтобы убедить кого-то использовать новый продукт, недостаточно того, чтобы он был сопоставим со старым (это иногда называют паритетом функциональных возможностей) — он должен быть явно и существенно лучше. А это очень высокая планка.

Если же вам приходилось разрабатывать концепцию, вы знаете, что собственно о решении в ней идет очень мало речи. Официальное и логическое обоснование этого состоит в том, что слишком легко влюбиться в свой подход и преждевременно на нем зациклиться. Справедливости ради надо признать, что это реальная и весьма частая проблема команд. Я наблюдаю в них подобное поведение. Но более негативным последствием такого скудного отображения решения в концепции становится то, что это «играет» на природной склонности многих людей сосредоточиваться на тех рисках, с которыми они чувствуют себя комфортнее, а реальное решение оставлять на потом, как «упражнение для разработчиков». Вместо того чтобы перекладывать поиск верного решения на кого-то другого или откладывать, мы должны признать, что исследование продукта — это важнейшая ключевая компетенция любого стартапа.

Если вы способны найти решение, которое очень нравится потребителям, вам будет под силу справиться и с рисками, связанными с монетизацией и масштабированием. А без такого решения вся остальная работа будет проделана напрасно. Так что в чем бы ни выражался ваш ограниченный ресурс — в деньгах или внимании менеджмента, — необходимо убедиться, что вы используете свое время в первую очередь на то, чтобы найти решение-хит. Сначала устраните этот риск, а затем можно сосредоточиться и на других.

Не стоит тратить время на тестирование оптимизации ценообразования, инструменты продаж, маркетинговые программы и программы снижения расходов до тех пор, пока не найден действительно ценный продукт.

Отправить