Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
На этапе исследования продукта нередко не требуется особой формулировки задач или детального планирования. Порой нужно найти решение проблемы настолько очевидной, что можно сразу же переходить непосредственно к работе над поставкой продукта на рынок. Тем не менее ко многим случаям это не относится, а в некоторых формулирование задач и поиск реального решения приобретают невероятно большое значение. Самый распространенный пример — крупные проекты, особенно масштабные инициативы (проекты, охватывающие множество команд).
Далее я расскажу, как сформулировать и организовать работу по исследованию продукта так, чтобы обеспечить согласованность действий и выявить ключевые риски.
В сущности, тут перед нами стоят две цели: во-первых, убедиться, что вся команда одинаково ясно понимает цель и действует скоординированно. В частности, нужно согласовать, на какую бизнес-цель мы настроены; какую проблему намерены решить для своих потребителей; для какого пользователя или клиента решается эта проблема; а также как мы поймем, что цель достигнута. И все это должно согласовываться с целями и ключевыми результатами продуктовой команды. Во-вторых, нам следует определить серьезные риски, которые потребуется устранить на этапе исследования продукта. С моей точки зрения, большинство команд обычно тяготеют к определенному виду риска, с которым им справляться комфортнее.
По моему опыту, чаще всего команды сразу же приступают к устранению технологических рисков, особенно связанных с производительностью или масштабируемостью; некоторые команды фокусируются на рисках юзабилити. Они знают, что такие изменения предполагают сложный рабочий процесс. Их это нервирует, поэтому они хотят решить проблему как можно скорее. Риски обоих типов, безусловно, заслуживают внимания, но, судя по моему опыту, с ними довольно легко справиться.
Нам также обязательно следует оценить риск ценности: нужно ли потребителям решение именно этой проблемы и достаточно ли хорош предлагаемый нами продукт, чтобы они отказались от того, чем пользуются сейчас?
И конечно же, не стоит забывать о часто весьма проблематичном бизнес-риске: нам непременно стоит убедиться в том, что решение, которое мы выработали на этапе исследования продукта, принесет пользу разным подразделениям компании. Приведу несколько распространенных примеров:
Во многих случаях нет поводов для беспокойства в этих аспектах, но, если они есть, мы должны избавляться от рисков решительно и настойчиво.
Если менеджер продукта, дизайнер и главный инженер не видят серьезного риска в любой из названных областей, мы обычно просто приступаем к поставке продукта — с полным осознанием того, что команда может и ошибаться. Однако это намного предпочтительнее, чем тот случай, когда слишком консервативная команда тестирует и перепроверяет каждую предпосылку и предположение. Мы предпочитаем уделять время на этапе исследования продукта и применять методики для подтверждения идей в высокорисковых ситуациях или когда существуют разногласия среди членов команды.
Есть много способов оценить благоприятную возможность. Одни компании требуют делать это со всей строгостью и всесторонним анализом, другие оставляют эту оценку на усмотрение продуктовой команды.
Далее я опишу три мои любимые методики; каждая из них подходит для разных объемов работы.
Обратите внимание: эти методики не взаимоисключающие. Например, в некоторых ситуациях целесообразно провести оценку возможностей и одновременно использовать методику «Письмо клиента».
Проблемы против решений
Во всех методиках для формулировки задач прослеживается некий лейтмотив, и объясняется это тем, что человеку свойственно рассуждать, ориентируясь на решение, а не проблему, лежащую в его основе. Особенно это касается пользователей и клиентов, но также и заинтересованных сторон в нашем бизнесе, руководителей других компаний и, будем честны, часто нас с вами.
То же самое свойственно основателям стартапов. Эти ребята часто трудятся над потенциальным решением месяцами, если не годами, прежде чем получат финансирование и решат наконец им заняться. А между тем, как мы уже говорили, влюбляться надо в проблему, а не в решение. Вы же помните этот главный урок для нашей отрасли?
Почему это так важно? Да потому, что наши первоначальные решения чаще проблему не устраняют — по крайней мере не так, чтобы они послужили стартом для успешного направления бизнеса. Прежде чем найдется решение фундаментальной проблемы, придется испробовать несколько разных подходов.
Кстати, это еще одна причина спорной эффективности типичных дорожных карт продукта. Они представляют собой списки функций и проектов, в которых каждый пункт рассматривается как потенциальное решение. Многие убеждены, что фича непременно решит проблему, иначе ее просто не включили бы в дорожную карту, однако вполне вероятно, что они ошибаются. И в этом нет их вины — просто тогда, когда пункт включается в карту, никому не дано знать, что будет успешным, а что нет. Может быть, конечно, за этим потенциальным решением стоит серьезная юридическая проблема, и наша задача в рамках продуктовой компании — любым способом выявить ее и устранить.
Уделив относительно немного времени формулированию задачи, прежде чем начнем решать, мы получим несравненно лучший результат.
Войти с помощью соц. сетей: