ГЛАВА 28

МЕТОД OKR

Метод управления по целям и ключевым результатам (OKR) — это инструмент для управления, фокусировки и корректировки. Как и любой управленческий инструмент, использовать его можно разными способами. Далее перечислены важнейшие моменты, о которых нужно помнить при использовании OKR в продуктовых командах компаний по производству программного обеспечения.

1. Цели должны быть качественными, а ключевые результаты — количественными/измеримыми.
2. Ключевые результаты используются для оценки бизнес-результатов, а не процесса (промежуточных результатов) или отдельных задач.
3. Остальная часть компании применяет методы OKR немного иначе, но менеджменту продукта, дизайнерской группе и инженерно-техническому подразделению нужно сосредоточиться на целях своего подразделения и каждой продуктовой команды, призванных способствовать достижению общих целей компании. Не позволяйте личным целям или целям функциональной команды размывать или сбивать фокус.
4. Выберите правильную периодичность оценки целей (как правило, раз в год для целей подразделения и раз в квартал для целей команд).
5. Следите за тем, чтобы количество оцениваемых целей и ключевых результатов подразделения и каждой команды оставалось небольшим (типичное число — от одной до трех целей и столько же ключевых результатов).
6. Очень важно, чтобы каждая продуктовая команда отслеживала свой прогресс по этим целям (обычно это делается еженедельно).
7. Цели не должны касаться каждой детали и мелочи в работе команды — они охватывают то, чего она обязана достичь.
8. Важно, чтобы команды так или иначе чувствовали свою ответственность за достижение поставленных перед ними целей. Если они сильно отстают, возможно, стоит провести «разбор полетов» с кем-нибудь из членов команды или менеджеров.
9. В рамках всего подразделения согласуйте, как будут оцениваться ключевые результаты. Как уже говорилось, это можно делать по-разному, и выбор подхода в значительной мере отражает культуру компании. Здесь важна четкая согласованность во всей организации, все команды должны знать, в чем и когда они могут положиться друг на друга. Обычно 0 (по шкале от 0 до 1,0) означает отсутствие прогресса; 0,3 — минимальный прогресс (вы достигли того, что вам точно по плечу); 0,7 — прогресс больше минимума (вы сделали то, на что надеялись); и 1,0 — исключительный прогресс (результат превзошел ваши ожидания; вы удивили себя и других).
10. Используйте наглядные и последовательные способы для указания на то, что тот или иной ключевой результат относится к категории обязательств с высокими требованиями (мы говорили об этом ранее), а не является обычной целью. Другими словами, если за достижение большинства ключевых результатов сотрудник получает, скажем, 0,7, то за выполнение обязательства с высокими требованиями балл будет двузначным. Этот человек либо выполнил свое обещание, либо нет, — это сразу всем ясно.
11. (В рамках всего продуктового и технического подразделения) крайне прозрачно определите, над какими целями работает каждая продуктовая команда, и так же подходите к отслеживанию их прогресса.
12. Ответственность за цели и ключевые результаты компании несет высшее руководство (СЕО и другие менеджеры высшего звена). Директор по продукту и технический директор отвечают за цели продуктовой команды (и гарантию достижения целей своего подразделения). Отдельные продуктовые команды несут ответственность за предложения, касающиеся ключевых результатов для каждой поставленной перед ними цели. Во многих компаниях принято ежеквартально по итогам OKR обсуждать компромиссы для каждой команды и подразделения.

Отправить