ГЛАВА 23

АЛЬТЕРНАТИВА ДОРОЖНЫМ КАРТАМ

В этой главе описывается альтернатива дорожным картам продуктов. Эта важная и обширная тема затрагивает многие вопросы, выходящие за рамки продуктовых дорожных карт, такие как продуктовая культура, моральный настрой, наделение команд широкими полномочиями, самоорганизация и инновации. Так что в этой главе я намерен заложить фундамент, а детали обсудим в последующих.

Но прежде чем перейти к обсуждению альтернативы, стоит напомнить себе о том, что дорожные карты так долго пользуются популярностью потому, что служат достижению двух очень важных целей:

1. Менеджмент компании хочет быть уверенным, что команды в первую очередь занимаются тем, что обладает наивысшей ценностью для бизнеса.
2. Поскольку менеджеры пытаются управлять компанией, в некоторых ситуациях им необходимо, чтобы люди соблюдали сроки и брали на себя обязательства, и дорожная карта — тот самый инструмент, который позволяет им видеть и отслеживать, как эти обязательства выполняются (хотя, нужно признать, в большинстве современных компаний полагаются на сроки).

Иными словами, чтобы альтернатива дорожным картам была принята в большинстве компаний, она должна выполнять эти два условия как минимум не менее эффективно.

В модели продуктовой команды с широкими полномочиями, на которой построена книга, команды сами по себе оснащены всем необходимым для того, чтобы находить наилучшие способы решения бизнес-задач, которые перед ними ставятся. Но для этого недостаточно иметь высококлассных профессионалов с арсеналом современных инструментов и методик. Продуктовым командам нужен также бизнес-контекст. Они должны четко понимать, к чему стремится компания, и знать, каким образом их команда будет способствовать достижению общей бизнес-цели.

В технологических компаниях такой бизнес-контекст обеспечивается двумя основными компонентами:

1. Видение и стратегия продукта. Видение описывает общую картину того, чего пытается достичь компания в целом. Стратегия — план реализации. Каждая продуктовая команда может иметь свой фокус (например, покупатели и продавцы), но все они должны работать сообща над реализацией общего видения продукта.
2. Бизнес-цели. Конкретные бизнес-цели с учетом их приоритетности для каждой продуктовой команды.

Идея, лежащая в основе бизнес-целей, довольно проста: вы говорите команде, что вам нужно и как будут измеряться результаты, и позволяете ей самой определять наилучший способ решения проблем.

Рассмотрим пример бизнес-цели и измеримого основного результата. Предположим, клиенту-новичку для освоения вашего продукта в настоящий момент требуется тридцать дней. Но, по мнению менеджеров, для эффективного масштабирования это время нужно сократить до трех часов, а то и меньше. Вот хороший пример формулировки бизнес-цели для одной или нескольких продуктовых команд: «Существенно сократить время, уходящее на изучение продукта новым пользователем». А одним из измеримых ключевых результатов будет, скажем: «Среднее время адаптации нового клиента не должно превышать трех часов».

В следующих главах мы подробнее поговорим о видении продукта, стратегии и бизнес-целях, а сейчас мне хотелось бы подчеркнуть огромную важность того, что каждая продуктовая команда должна четко знать, как ее работа способствует достижению общей цели и на чем она должна сфокусироваться в данный момент в интересах своей компании.

Ранее я уже говорил, что нам нужно признать две веские причины упорного интереса компаний к устаревшим дорожным картам, и первая, как вы помните, — это желание менеджмента обеспечить первоочередную работу над тем, что несет в себе наивысшую ценность для бизнеса.

В описываемой мной модели обеспечение каждой продуктовой команды конкретными бизнес-целями тоже входит в сферу ответственности менеджмента. Разница в том, что в этом случае определяются приоритеты бизнес-результатов, а не продуктовых идей. И да, как ни парадоксально это звучит, иногда нам приходится убеждать менеджмент нацелиться на бизнес-результаты.

Вторая причина любви менеджеров к дорожным картам, как мы помним, — это возникающая время от времени потребность в строгом соблюдении сроков. Эта проблема решается с помощью концепции обязательств с высокими требованиями, которая используется в случаях, когда результат необходимо получить к определенной дате.

У такого подхода к работе есть несколько серьезных преимуществ:

1. Когда команды сами определяют и выбирают наилучший способ решения проблемы, они гораздо сильнее мотивированы. Тут опять стоит упомянуть об огромной пропасти между командами «миссионеров» и «наемников». Кроме того, команды изначально комплектуются в расчете на максимально эффективное решение конкретных задач.
2. Команда не может, так сказать, умыть руки, просто выдав запрошенную фичу или проект, поскольку этот продукт должен решать конкретную бизнес-проблему (что измеряется по ключевым результатам); в противном случае придется искать другой подход к ее решению.
3. Независимо от источника идеи для решения проблемы и того, насколько умен предложивший ее человек, первоначальный подход очень часто не оказывается неэффективным. И вместо того чтобы притворяться, что это не так, наша модель признает и учитывает вероятность такого развития событий.

При ее использовании во главу угла ставится результат, а не процесс.

В мире, конечно, найдется совсем немного продуктовых команд, которые изменили свои дорожные карты продукта так, чтобы каждый их пункт формулировался как бизнес-проблема, обязательно требующая решения, а не как фича или проект, которые, возможно, решат эту проблему, а может быть, и нет. Такие документы называют дорожными картами, базирующимся на результате. При виде таких карт я обычно бываю безмерно счастлив, потому что, насколько я знаю, в этом случае продуктовые команды нацелены на решение бизнес-проблем, а не на предложение новых фич. Дорожные карты, базирующиеся на результате, можно считать эквивалентом систем, в основе которых лежат бизнес-цели, например системы OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»). Форма разная, а содержание практически одинаковое.

Однако сегодня наблюдается новая тревожная тенденция: в базирующихся на результатах дорожных картах часто устанавливается крайний срок исполнения для каждого пункта, а не только для тех, для которых это действительно необходимо. И эта практика может привести к весьма серьезным негативным последствиям для культуры и мотивации команды.

Обязательства с высокими требованиями

В большинстве команд, использующих agile-методы, стоит лишь произнести слово «обязательства» (например, сказать, что точно знаешь, что и когда нужно создать), тут же получишь негативные реакции, от простого напряжения до полного отторжения. Здесь ведется постоянная борьба между высшим руководством компании и заинтересованными сторонами, которые пытаются управлять бизнесом (с помощью программ найма и маркетинговых расходов, поддержания партнерских отношений и выполнения контрактов, и все это зависит от конкретных дат и реальных результатов), и продуктовой командой, которая по понятным причинам крайне неохотно берет на себя обязательства по соблюдению сроков и выдаче таких результатов. Команды всегда этому сопротивляются, особенно на этапе, когда еще не понимают, что от них требуется и обеспечат ли они нужные бизнес-результаты, не говоря уже о незнании того, во сколько фактически обойдется их решение, поскольку пока даже не представляют, каким именно оно будет.

Надо сказать, в основе такого сопротивления лежат трудные уроки, усвоенные продуктовыми командами; они горьким опытом научены, что многие идеи не сработают так, как они на то рассчитывают, а те, что сработают, как правило, потребуют нескольких итераций, чтобы добраться до точки, где их смогут рассматривать как успех.

При разработке заказного программного обеспечения разработчики могут повторять итерации до тех пор, пока заказчика не удовлетворит полученный результат (иначе они просто отказались бы от этой работы). В продуктовой компании все не так.

Не поймите меня неправильно: я только что рассказывал о своем негативном отношении к традиционным дорожным картам. И хорошие продуктовые компании всегда стараются свести обязательства с высокими требованиями к минимуму. Но всегда находятся реальные обязательства, которые команды должны на себя взять, чтобы менеджмент имел возможность эффективно управлять компанией.

Так что же делать?

Главное — понять, что нервотрепка с такими обязательствами обусловлена прежде всего тем, когда их принимают. Беда в том, что чаще всего они принимаются слишком рано — еще до того, как мы узнаем, способны ли выполнить данное обязательство и, что еще важнее, решит ли то, что мы в итоге создадим, проблему потребителя.

В модели непрерывного исследования и поставки продукта на рынок деятельность в рамках первой фазы всецело направлена на поиск ответов на эти вопросы. Только после этого можно тратить время и деньги на создание готового программного продукта.

Таким образом, к управлению обязательствами команд нужно подходить с готовностью идти на компромисс. Мы просим высшее руководство и другие заинтересованные лица дать нам немного времени на исследование продукта и поиск нужного решения. Нам нужно проверить его на потребителях — чтобы подтвердить его ценность и юзабилити; на разработчиках — чтобы гарантировать его выполнимость; на заинтересованных лицах — чтобы быть уверенными в его бизнес-жизнеспособности. И только найдя решение, соответствующее всем этим критериям, мы можем взять на себя обоснованное обязательство с высокими требованиями относительно того, когда мы сможем выдать конечный продукт и на какие именно бизнес-результаты можем рассчитывать.

Отметьте: наши менеджеры по поставке продукта на рынок играют ключевую роль в установлении любых сроков в рамках этих обязательств. Предположим, инженеры-программисты уверены, что на создание и поставку продукта уйдет всего две недели. Но что, если эта команда уже занята другой работой и не сможет начать новую еще месяц? А проектные менеджеры отслеживают все обязательства и взаимозависимости.

Компромисс в этом случае довольно прост. Продуктовая команда, прежде чем взять на себя обязательства, просит дать ей немного времени на исследование продукта, и только после этого называет даты и фактические результаты, чтобы и другие коллеги могли эффективно выполнять свою работу.

Повторюсь, в эффективных компаниях подобные обязательства сводятся к минимуму, но они всегда есть. Очень важно, чтобы продуктовая команда не испытывала дискомфорта, беря на себя обязательства с высокими требованиями, и могла объяснить компании, что, хоть она и нечасто их принимает, но когда это делает, все могут быть уверены, что они будут выполнены.

Отправить