Книга: Вдохновленные
Назад: ГЛАВА 18. Директор по технологиям
Дальше: ГЛАВА 20. Структурирование продуктовых команд

ГЛАВА 19

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕР С ТЕХНИЧЕСКИМИ НАВЫКАМИ

Менеджеры продукта, работающие в активно развивающихся компаниях и корпорациях, часто жалуются, что им приходится тратить слишком много времени на деятельность, связанную с управлением проектами. В результате его почти не остается для выполнения своих основных обязанностей — обеспечения того, чтобы у инженерно-технического персонала компании был продукт, который действительно стоит создать.

Операционный менеджер с техническими навыками — это особый тип менеджера проекта, миссия которого заключается в устранении препятствий — всего, что может мешать команде в работе над продуктом. Иногда эти препятствия связаны с другой продуктовой командой, а иногда с организационными функциями, не касающимися разработки продукта. Всего за один день менеджер проекта может отыскать нужного человека из маркетингового подразделения и убедить его принять предлагаемое решение или одобрить идею; согласовать с менеджером из другой команды приоритетные направления взаи­модействия; убедить дизайнера продукта разработать графику для разработчика пользовательского интерфейса и устранить еще с десяток подобных препятствий.

Этот менеджер обычно еще и выполняет функцию Scrum-мастера для своей команды (если в ней предусмотрена такая роль). Его задача — помогать команде быть проворнее, но делает он это не кнутом и розгами, а устраняя преграды, мешающие людям трудиться эффективно.

Этих сотрудников могут называть менеджерами проекта или иногда сопровождающими программного продукта, но если такие люди есть в вашей компании, непременно убедитесь, что они определяют свои функциональные обязанности так, как только что описал я, а не в духе устаревшего управления разработкой программ.

Если в вашей компании нет менеджера проекта — как бы ни называлась эта должность, — его обязанности обычно ложатся на плечи менеджера продукта и руководителей инженерных групп. Для маленькой компании такая ситуация вполне допустима, и в ней даже есть некоторые преимущества. Но если в компании работает 5–10 продуктовых команд, важность этой роли существенно возрастает.

Назад: ГЛАВА 18. Директор по технологиям
Дальше: ГЛАВА 20. Структурирование продуктовых команд