Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В последующих главах я подробно опишу каждую из ключевых ролей в команде, в этой же остановлюсь на принципах сильной продуктовой команды.
Продуктовые команды иногда называют выделенными или долговременными, чтобы подчеркнуть, что они создаются для работы не над одним проектом или функцией; а иногда их именуют отрядами, по аналогии с армией, чтобы выделить их кросс-функциональный характер.
Продуктовая команда — это группа людей с разными профессиональными навыками и обязанностями; эти специалисты чувствуют себя владельцами создаваемого продукта или как минимум его значимой части.
Продуктовые команды формируются разными способами (мы обсудим их позже в разделе «Масштабирование: сотрудники»). Но в хороших компаниях подобного рода вы обнаружите, что, несмотря на различия, обусловленные уникальностью продуктов и обстоятельств, все продуктовые команды имеют важные сходства.
Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды “миссионеров”, а не “наемников”».
Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.
Типичная продуктовая команда состоит из продакт-менеджера, продуктового дизайнера и от двух до 10–12 инженеров-программистов.
Конечно, если разрабатываемый продукт не предполагает взаимодействия с пользователем — как, скажем, наборы API-функций, — дизайнер вам, по всей вероятности, не понадобится. Но многие продуктовые команды включают в состав такого специалиста, и в этой книге я исхожу из того, что у вас он тоже есть.
Команды могут включать и других членов, таких как продуктовый маркетолог, один или несколько инженеров по автоматизации тестирования, исследователя, аналитика данных, а в более крупных продуктовых организациях еще и операционного менеджера с техническими навыками (delivery manager).
Не беспокойтесь о том, что вы пока понятия не имеете, что это за роли, — далее мы подробно обсудим каждую из них.
Продуктовая команда обычно создается с целью решения сложных проблем бизнеса. Перед ней ставятся четкие задачи, и она самостоятельно обеспечивает их выполнение.
Команды вправе сами определять наилучший способ достижения поставленных целей и несут полную ответственность за результат.
Какого-то четкого правила для определения количества людей в продуктовых командах в компании нет. Но, конечно, существует понятие некой критической массы: обычно это один менеджер продукта, один дизайнер и два инженера-программиста. Но в некоторых случаях вполне оправданно наличие, скажем, пяти инженеров и двух, а то и больше тестировщиков.
Определен и «потолок» размеров продуктовой команды: обычно это от восьми до двенадцати человек. Вам, наверное, приходилось слышать о правиле двух пицц, которое призвано помочь командам удерживаться в этих рамках.
Однако намного важнее размера команды баланс профессиональных навыков, необходимых для того, чтобы ее члены создавали превосходные продукты правильным способом.
Обратите внимание: до сих пор я ни слова не сказал о том, кто на кого работает и кто кому подчиняется. Дело в том, что концепция продуктовой команды несовместима с понятием субординации; в ней намеренно создается так называемая плоская организационная структура. Обычно каждый член такой команды — независимый работник, вносящий посильный вклад в общее дело.
Люди в команде, как правило, подотчетны менеджеру своего функционального подразделения: программисты отчитываются перед руководителем технического отдела; дизайнер — перед руководителем дизайнерского отдела; менеджер продукта — перед главой подразделения менеджмента продуктов. Так что субординация не в чести в продуктовых командах.
Для полной ясности добавлю, что члены продуктовой команды не подчиняются менеджеру продукта.
Продуктовые команды — это группы высококвалифицированных специалистов, которые собираются на длительный период ради решения сложных бизнес-проблем.
Характер взаимоотношений в такой команде зиждется прежде всего на истинном сотрудничестве. И для меня это не просто модное словечко. Я имею в виду, что специалисты из разных функциональных подразделений трудятся сообща ради поиска эффективных решений настоящих проблем. Об этом мы еще поговорим, а сейчас для вас важно понимать, что иерархия не свойственна продуктовой команде.
Я еще ни слова не сказал о местонахождении членов продуктовой команды. Хотя это не всегда возможно, тем не менее нужно изо всех сил стараться сделать так, чтобы они работали в одном месте. Это не значит, что они просто находятся в одном здании или на одном этаже. Эти люди работают достаточно близко для того, чтобы видеть экраны друг друга. Возможно, это звучит немного старомодно, да и инструменты для дистанционного сотрудничества постоянно совершенствуются, но лучшие компании давно выучили важный урок: собрав продуктовую команду в одном месте, получишь огромные преимущества.
Если вы когда-нибудь были членом продуктовой команды, работающей плечом к плечу, то, скорее всего, в общих чертах знаете, что я имею в виду. Но, как вы убедитесь, когда мы будем в деталях обсуждать работу продуктовой команды, если ее члены сидят рядом, вместе обедают и налаживают друг с другом личные взаимоотношения, в группе возникает некая особая и очень позитивная динамика.
Понимаю: это довольно волнующая тема. Сегодня многие люди по личным причинам живут и работают в разных местах, и их средства к существованию зависят от эффективности удаленной работы. Я вовсе не собираюсь рисовать картину исключительно в черно-белых красках, но мне бы не хотелось вводить вас в заблуждение. Проверено и доказано, что при прочих равных условиях команда, работающая в колокации, существенно превосходит по производительности распределенную команду. Так уж есть. Это также одна из причин, почему мы предпочитаем, чтобы члены продуктовой команды были штатными сотрудниками, а не работали по контракту или на аутсорсинге. Если люди официально состоят в штате компании, их гораздо проще разместить в одном месте, и команды намного стабильнее.
Обратите внимание: если люди работают в нескольких локациях, в этом нет ничего плохого — если только компания старается устроить все так, чтобы в каждой из этих локаций команды находились в одном месте.
О том, как мы поступаем, когда людей невозможно посадить в одном месте, подробно поговорим позже.
Итак, мы перечислили основные характеристики продуктовой команды, после чего встает следующий важный вопрос: каковы ее задачи и компетенции? За что именно несет ответственность та или иная продуктовая команда?
Одна из сторон этого вопроса — какой вид работы ей предстоит выполнить? Очень важно, чтобы команда отвечала за всю эту работу — все проекты, функциональные характеристики, исправление ошибок, производительность, оптимизацию и изменение контента, — словом, абсолютно за все, что связано с продуктом, над которым она трудится.
Другая сторона — сфера компетенции. В некоторых типах компаний продуктовая команда отвечает за весь продукт. Но сегодня продукты становятся слишком сложными для одной команды (возьмем хотя бы Facebook или PayPal), поэтому каждая команда отвечает за ту или иную меньшую, но значимую часть пользовательского опыта. Например, вы работаете в команде eBay, отвечающей за технологию обнаружения и предотвращения случаев мошенничества или за инструменты и сервисы для крупных продавцов. Или, скажем, вы сотрудник Facebook, и ваша команда несет ответственность за новостные ленты, приложение для устройств на iOS или функциональные возможности конкретного рынка.
В небольшом стартапе этот вопрос решается легко, ведь в нем обычно трудятся одна-две команды, и распределить задачи и компетенции довольно просто. Но по мере роста компании количество команд увеличивается до двадцати, потом до пятидесяти, а в очень крупных продуктовых компаниях и того больше. Координация их работы существенно усложняется (об этом мы подробнее поговорим далее в разделе «Масштабирование: продукт»), но, к счастью, наша концепция отлично поддается масштабированию — по сути, это один из ключей к масштабируемости.
Есть множество эффективных способов разрезать пирог. Иногда каждая команда занимается тем или иным типом пользователя или клиента; иногда каждая из них отвечает за свой тип устройства. В некоторых случаях распределение базируется на отдельных частях рабочего процесса, или так называемого пути клиента. А иной раз, — по правде говоря, очень часто, — мы определяем сферу компетенции команд, основываясь на архитектуре. Объясняется это тем, что архитектура определяет арсенал технологий, используемых для разработки софта, и часто требует разной технической квалификации и опыта.
В любом случае критически важно обеспечить четкую согласованность действий продакта и инженеров. Вот почему руководители этих функциональных подразделений обычно определяют объем и компетенции продуктовых команд сообща.
Должен сказать, что идеального способа разрезать пирог не существует. Нужно понимать, что создание оптимальных условий для одного всегда происходит за счет другого. Так что решайте, что для вас важнее всего, и уделяйте этому первостепенное внимание.
Я уже несколько раз говорил, что продуктовые команды должны создаваться на длительный срок, но еще не уточнял, означает это месяцы или годы. Главное — по возможности стараться поддерживать их стабильность. Конечно, не всегда так получается, люди меняют рабочие места. Но если члены команды узнают друг друга, привыкают и учатся эффективно работать вместе, это замечательно и полезно для компании, и мы должны изо всех сил стараться не разрушить эту динамику.
Еще одной причиной, по которой важно поддерживать стабильность продуктовых команд, можно считать то, что для накопления объема экспертных знаний и опыта, достаточного для инноваций, нередко требуется немало времени. При постоянном переходе из команды в команду людям трудно их накопить и ощутить столь важное для успеха чувство владения продуктом и миссионерский энтузиазм.
Добавлю, что продуктовые команды создаются не только ради реализации проектов. Практически невозможно создать команду «миссионеров», если люди собираются на несколько месяцев, а потом группа расформировывается.
Если мы хотим, чтобы члены команды чувствовали себя наделенными широкими полномочиями и подходили к решению проблем потребителей с поистине миссионерской страстью, мы обязаны дать им значительную свободу действий. Конечно, это не означает, что люди могут приходить и уходить, когда им заблагорассудится, и работать только над тем, что им нравится, но они должны иметь возможность решать порученные задачи способом, который считают наилучшим.
Кроме того, нужно стараться минимизировать зависимость команд друг от друга. Обратите внимание: я говорю «минимизировать», а не «ликвидировать». Полностью устранить их взаимозависимость невозможно, но неуклонно и упорно работать над ее ослаблением мы можем и обязаны.
Лучшие продуктовые компании перешли к этой модели несколько лет назад, и сегодня она считается одним из столпов, на которых стоят современные сильные продуктовые организации. Ее эффективность обусловлена несколькими причинами.
Во-первых, сотрудничество зиждется на отношениях между людьми, а продуктовые команды, особенно работающие в одной локации, естественным образом стимулируют эти взаимоотношения.
Во-вторых, для инноваций нужны опыт и высокая квалификация, а стабильный характер продуктовых команд позволяет людям достаточно глубоко погрузиться в нужные сферы знаний и, соответственно, приобретать необходимый опыт.
В-третьих, вместо того чтобы создавать то, что кажется ценным кому-то, модель продуктовой команды предполагает, что вся команда понимает (просто не может не понимать!) общие бизнес-цели и контекст. И главное, все ее члены чувствуют себя владельцами создаваемого продукта и несут ответственность за результат.
В отличие от устаревшей модели, ориентированной на проект, в которой все направлено на то, чтобы провести идею через определенный процесс и убрать с глаз долой, в модели хорошей продуктовой команды люди трудятся не покладая рук не только потому, что проект запущен и его непременно нужно довести до конца. Они не успокаиваются до тех пор, пока создаваемый ими продукт не начнет решать проблему пользователей и работать на благо компании.
Надеюсь, вы уже являетесь членом сильной и мотивированной продуктовой команды, а теперь и полнее понимаете суть этой модели. Впрочем, если в вашей компании таких команд пока нет, то первым делом вам необходимо поскорее исправить ситуацию. От этого будет зависеть все остальное.
Вам не нужно одновременно переводить на новые рельсы всю компанию; можно попробовать для начала сформировать продуктовую команду в качестве пилотного проекта. Так или иначе, чрезвычайно важно быстро создать долгосрочную продуктовую команду или постараться стать ее членом.
Принципы и методики
Теперь мне хотелось бы пояснить, почему в этой книге так часто упоминаются принципы.
Занимаясь коучингом продакт-менеджеров, я всегда стараюсь объяснить принципы, которые определяют, почему мы должны работать так, а не иначе. Я убежден, что, когда человек достигает их глубокого понимания, у него вырабатывается эффективная ментальная модель — он интуитивно понимает, когда та или иная методика полезна и уместна, а когда нет, — а с появлением новых методик и способность быстро осознать их потенциальную ценность и определить, когда и где их лучше всего применять.
Кроме того, за долгие годы работы я обнаружил, что, хотя методики постоянно меняются, принципы остаются неизменными. Поэтому, как бы заманчиво ни было сразу перейти к обсуждению методик по созданию отличных продуктов, надеюсь, сначала вы всесторонне рассмотрите принципы этого процесса и постараетесь понять их более глубоко и полно.
Войти с помощью соц. сетей: