Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Книга, которую вы держите в руках, не о полном преобразовании мира. Это книга о переменах в ВАШЕЙ жизни. Переменах, с которыми вы будете сталкиваться ежедневно. Переменах, которых вы не сможете избежать и необходимость которых не сразу захотите признать. Эта книга призвана убедить вас в том, что вы сумеете стать полновластным хозяином грядущих изменений ранее, чем они одержат победу над вами.
Масштабность происходящих вокруг процессов настолько грандиозна, что часто мы, как говорится, «за деревьями леса не видим». Объемы перемен уже не ограничиваются появлением «нескольких свежих стволов в знакомом лесу». Сегодня на месте старых посадок подрастают молодые. А затем на их месте вырастет новая роща, и так ежедневно до конца нашей жизни. Готовы ли вы к таким перспективам? Эта книга расскажет вам о том, как избавиться от страха перед новой «порослью» новшеств, а также научит получать удовольствие и удовлетворение от осознания себя ее владельцем. Вы узнаете о том, как найти в кардинальных переменах высокий смысл, и сумеете направить их на осуществление вашего главного предназначения. Если вы готовы узнать, как сделать преобразования катализаторами вашей жизни и бизнеса, продолжайте чтение.
В 1888 году Берта Бенц, жена основателя компании Mercedes-Benz Карла Бенца, чтобы навестить своих родителей, проехала за рулем одного из его авто около сотни километров. Она не посчитала нужным известить мужа о своем намерении преодолеть на автомобиле такое расстояние, ведь ранее никто не пытался сделать ничего подобного. Эта поездка стала в XIX веке не только впечатляющим достижением своенравной женщины, но и подлинным технологическим прорывом – той вехой, с которой началось превращение автомобиля в основной вид транспорта.
Через 125 лет после этого – в 2013 году – другой «мерседес» проехал такое же расстояние.
Но на этот раз… без водителя.
Существует масса технологических и правовых барьеров, которые предстоит преодолеть всем нам, прежде чем беспилотные автомобили станут нормой. Но вообразите на миг, как сильно это повлияет на такие сферы, как автомобилестроение, перевозки и транспорт, не говоря о сопутствующих им. Новая технология не только изменит образ жизни, но и приведет к кардинальным преобразованиям в дорожном движении, в проектировании и строительстве городов.
В конечном итоге появится новый стиль жизни и приятный способ передвижения. Вы готовы к подобному изменению? С нетерпением ждете его прихода? Или вы не хотите, чтобы оно произошло?
Этим изменением дело не ограничится. Люди, занятые в сфере архитектуры, в строительстве, на транспорте, не единственные, кому угрожает узурпация их рабочих мест новыми технологиями. Радикальным преобразованиям подвергаются самые разные отрасли – от туризма и розничной торговли до образования, музыки и здравоохранения. Технологические инновации становятся причиной эволюции вкусов потребителей и появления новых моделей бизнеса, таких, к примеру, как «экономика по требованию». И все это не мимолетные тенденции. Это наша новая реальность.
Изменения больше не являются исключениями, они стали нормой. И если вы не возьмете управление ими в свои руки, они станут управлять вами.
Другими словами, мы уже стоим на пороге перемен.
Когда вы размышляете о новом образе жизни, возникает один вопрос, требующий особого внимания: скольким изменениям вы противитесь в данный момент на работе, в личной жизни, в заботе о здоровье?
Сколько времени и усилий вы тратите на борьбу с переустройством вместо того, чтобы объективно оценить его полезность? Вы хотя бы осознаете свою естественную склонность сопротивляться переменам?
Обычно мы боремся с изменениями разными способами: демонстрируем неприязнь, сражаемся в открытую, бежим от них, отвергаем, игнорируем и занимаем по отношению к ним пассивно-агрессивную позицию. Возникает впечатление, что от природы нам свойственно не встречать новое с распростертыми объятьями, а сражаться с ним. Однако нужно признать, что подобная борьба чрезвычайно утомительна и, как правило, мы терпим в ней поражение, пересекая финишную линию вместе с последними «лузерами». Но даже в единичных случаях, когда нам удается одержать победу, она оказывается пирровой. Потому что такого рода победа означает, что мы теряем собственную востребованность. Тянемся позади всех. Или, если сказать короче, мы должны найти более эффективный путь. Нужно перестать сражаться с изменениями просто ради своей склонности к сопротивлению. Нам следует пойти навстречу тому, что будет дальше, и научиться получать удовольствие от этого путешествия. Вы готовы к этому? Тогда вперед!
Адаптироваться к переустройству крайне необходимо для выживания как в бизнесе, так и в быту однако результаты бесчисленных исследований показывают, что изменения в личности и в созданных ею структурах происходят с большим трудом. Почему?
Преобразование создает кризис индивидуальности, целостности. Когда нам навязывают «новые способы ведения дел», обычно мы связываем это с какими-то недостатками в нашей работе. Иначе зачем что-то менять? И поэтому даже рационально обоснованные нестандартные подходы или новоиспеченные порядки могут представлять угрозу для нашего самоуважения, уверенности в своей финансовой безопасности и системе убеждений.
Есть ли среди вас те, кто потратил годы на овладение новым устройством или технологией лишь для того, чтобы получить реальное представление о появлении некой революционной системы? Воспользовались ли вы при этом помощью нанятой команды крутых молодых специалистов, занимавшихся вашим образованием? Сможете ли вы теперь идти в ногу с прогрессом? Или это лишь вопрос времени, когда руководство решит заменить вас более молодыми и низкооплачиваемыми работниками? Кто продолжает тянуть лямку на ненавистной работе лишь потому, что вас откровенно пугает прыжок в неизвестное? Игнорируете ли вы советы специалистов лишь потому, что вам слишком трудно избавиться от старых привычек? (Если вы не подняли руку, значит, вы отрицаете факт своего сопротивления переменам сильнее, чем я полагал!)
Никакие научные данные и так называемые рациональные аргументы не в состоянии пробить эмоциональную стену неприятия перемен и страха перед переустройством, которые каждый из нас выстраивает вокруг себя. Но есть кое-что похлеще: вы горите желанием производить преобразования, но коллеги могут быть не готовы поддержать ваш энтузиазм. И хотя лишь несколько человек будут ставить вам палки в колеса, миллионы долларов, потраченных вами на внедрение изменений, уйдут в песок.
Не одно десятилетие ведущие психологи и теоретики менеджмента ломают головы над сложной темой перемен. Но разве предлагаемые ими идеи привели к успешному осуществлению каких-нибудь инициатив и преобразований? Для получения ответа на этот вопрос основанная мной консалтинговая компания Strativity по заказу журнала Harvard Business Review провела специальное исследование. Мы сравнили текущее положение с внедрением программ изменений в 422 организациях. Результаты оказались шокирующими.
Выяснилось, что усилия, вложенные в изменение предприятий, оказываются успешными всего в 9 % случаев. Да, это не опечатка: попытки проведения преобразований оказываются успешными менее чем в 1 из 10 случаев, несмотря на все полезные (но чисто теоретические) советы авторов книг о трансформации бизнеса. Если бы Strativity действовала с такой же результативностью, мы пошли бы ко дну в первый год нашего существования.
Совершенно очевидно, что современным предпринимателям требуется другой подход.
На протяжении последних 15 лет мы с моими коллегами помогаем бизнесменам реализовывать инициативы по проведению глубоких, кардинальных изменений, призванных улучшать схемы взаимодействия потребителей с поставщиками продукции и повышать прибыльность наших клиентов. После того как под нашим контролем было проведено более 200 успешных преобразований в компаниях из списка Fortune 500, мы пришли к однозначному выводу: необходимо обновить тактику изменений. Безапелляционные заявления общего характера ни к чему не приводят.
Директивные указания сверху не помогают производить необходимые перемены.
Наши выводы касаются не только руководителей. Я написал эту книгу для каждого, кто сталкивается с необходимостью что-то изменить, а не только для тех, кто возглавляет инициативы организационных преобразований. (Намекаю: это значит, для всех нас.) Как для работников так называемой первой линии, непосредственно контактирующих с клиентами, так и для фрилансеров способность адаптироваться как можно быстрее станет самым важным навыком, который потребуется им в ближайшем будущем. Мы не в состоянии предсказать, что именно оно принесет нам, но, судя по всему, те, кто будет охотно идти навстречу изменениям, пожнут самые щедрые плоды финансовой стабильности и востребованности на рынке.
Хотя решение о проведении «революции» может исходить и от лидеров компании, и от тех, кто посылает нам формы 1099, каждый из нас должен осуществлять эти перемены внутри себя. Другими словами, ни ваш менеджер, ни ваш клиент не обязаны побуждать вас перевоплотиться. Вы сами в состоянии овладеть тем, что в XXI веке может оказаться самым важным: умением преобразоваться.
Представьте на миг вашу любимую музыкальную группу. Вы знаете, которую я имею в виду. Ту самую, чья музыка всегда помогает вам праздновать победы и оправляться после неудач. Когда вы услышали ее впервые? Сколько вам было лет?
Позвольте угадать. Наверное, меньше двадцати, а может быть, вам еще не было тридцати? Если вы сейчас старше 33 лет, тогда у вас, пожалуй, сложилось совершенно определенное мнение о том, что сегодня «слушают подростки». Вы не одиноки… Результаты исследований, проводимых музыкальным сервисом Spotify с использованием технологий и сведений аналитической платформы Echo Nest, показывают, что музыкальные вкусы большинства людей развиваются до 25 лет и достигают зрелости к 35 годам.
После этого пристрастия не меняются, и люди продолжают слушать то, что им нравится. И отвергать все новое.
Недавно группа менеджеров пожаловалась мне, что они не понимают представителей поколения миллениалов, которые у них работают. Я попросил коллег составить списки любимых музыкантов и нисколько не удивился тому, что в основном они назвали те группы, на чьих песнях выросли.
«Вы недостаточно открыты, чтобы слушать музыку более молодого поколения, – сказал я. – Как вы можете их понять?»
Все мы думаем, что полностью готовы к переменам, но факты свидетельствуют об ином. В этой книге я расскажу, почему мы сопротивляемся переустройству, помогу вам провести диагностику вашего подхода к реконструкции и познакомлю вас с проверенной методикой развития того, что мы называем «резилентностью к переменам», – способности вашей организации и вас лично быстро и осознанно осуществлять преобразования.
Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 1
Увязли в колее? Попробуйте новую технологию. Поболтай те с девушкой-миллениалом и узнайте, какие она использует методы и инструменты. Как она создает презентации? А затем заставьте себя изучить эти технологии. Вытяните себя из зоны комфорта и начните овладевать новыми инструментами достижения успеха.
Задание на скорость. Не раздумывая слишком долго, расскажите, как вы или компании, в которых вы работали раньше, подходили к вопросу преобразований.
Если вы действовали так же, как многие служащие и фирмы, с которыми трудились мы, тогда сначала составляли план и записывали день, когда собирались приступить к «вашему крупному новому проекту / новой привычке / новой жизни», и… после того как через несколько недель (или даже дней) ваш энтузиазм сходил на нет, вы возвращались к тому или иному слегка модифицированному варианту прежней нормы. Если вы действительно честны с собой, то должны признать, что полученные результаты оказывались очень далекими от тех, на которые вы надеялись.
Почему? Потому что вы воспринимали изменение как разовое событие, часто неприятное, которое вам нужно провести «ради галочки».
Подумайте немного о том, как вы относитесь к не приносящим удовольствия процессам. Например, к пломбированию дырки в зубе или к заполнению налоговой декларации. Возможно, вы откладываете его на самый последний момент. Оттягиваете, насколько получится. Думаете: «Это может подождать». Но изменение – это не разовое мероприятие. Это не то, что можно отложить. Оно уже здесь! И за нежелание заняться им незамедлительно вам придется заплатить немалую цену!
Во что обходится игнорирование переустройства, руководители одного из наших корпоративных клиентов узнали после того, как пригласили нас помочь им проанализировать целесообразность приобретения новой компьютерной системы управления информацией о покупателях. Новая программа обещала упорядочить процесс обработки заказов и управления ресурсами, чтобы обеспечить поступление повторных заказов и пополнение запасов, но, как вы несомненно догадались, у сотрудников группы сбыта уже были собственные, проверенные на практике методы связи с покупателями. И меньше всего на свете им хотелось что-то менять. Плюс ко всему программное обеспечение стоило недешево и требовало переобучения персонала, что могло негативно сказаться на ежеквартальных результатах.
«Послушайте, мы вполне успешно выполняем плановые показатели, – сказали мне руководители. – К тому же наш главный конкурент пока еще не использует эту систему. Мы займемся реорганизацией, когда придет время».
«Вообще-то, с вами конкурируют не сотрудники другой фирмы, – сказал я, когда узнал, что их главный соперник пока еще не использует подобную систему. – Обе ваши компании проигрывают какому-то третьему игроку, потому что обе ничего не предпринимают!»
Мы разработали калькулятор «Результатов ничегонеделания», который измерял объемы продаж, потерянные из-за использования старой децентрализованной системы заключения разовых сделок. С его помощью удалось подсчитать, что отсутствие упорядоченной системы обновления заказов или внедрения перспективных решений приводило к утрате примерно 19 % потенциальных покупателей в год. Однако реальные потери доли на рынке были еще более значительными.
Вы не можете просто внести в электронный календарь Outlook удобный для вас план проведения преобразований. Изменения сами входят в ваши планы, нравится вам это или нет. Конечно, мы можем постоянно откладывать проведение необходимых мероприятий. Но за это придется рассчитаться. Если мы не поймем этого и не возьмемся должным образом за управление переустройством, то многие наши ожидания и намерения могут не осуществиться. К сожалению, большинство из нас управляют изменениями не слишком хорошо, если вообще пытаются ими управлять.
Почти всегда признаки грядущих перемен видны абсолютно отчетливо. И тем не менее мы делаем вид, что не замечаем их. Самым наглядным примером могут оказаться родители, которые вначале селят своего ребенка-первокурсника в общежитие, а затем испытывают шок от внезапного осознания пустоты в родовом гнезде.
Как отец пятерых детей я определенно могу вам посочувствовать, но не говорите мне, что вы ничего не знали о предстоящем изменении. На то, чтобы его запланировать, у вас было целых 18 лет! У вас было два десятка лет на подготовку, а вы все равно удивляетесь: «Боже мой, что произошло?»
Конечно, людям свойственно откладывать «ремонт» на самый крайний срок. Вот почему программа результативной подготовки к будущему, именуемая Future Ready Impact, требует сначала оценить положение компании в тот момент, когда ей приходится заняться серьезными преобразованиями. Когда команды наших специалистов начинают работать с новым клиентом, мы часто обнаруживаем у него множество проектов в стадии осуществления. И совсем немного историй успеха. У одного из наших партнеров набралось более 30 программ изменений, которые он безуспешно пытался освоить за последние четыре года!
Но прежде чем мы станем судить бизнесмена слишком строго, учтите, что он далеко не единственный, кто демонстрирует подобное отсутствие сосредоточенности в вопросах обновления. У кого из нас нет длинного списка планов, благодаря которым мы хотели бы изменить собственную карьеру и даже жизнь? Готов поспорить, что вы давали себе множество твердых обещаний что-то сделать, но выполнили лишь малую толику из них, потому что все время говорили себе: «Клянусь, что завтра…»
Проблема вот в чем: когда дело доходит до экономических мероприятий вроде тех, с которыми мы сталкиваемся сегодня, мы не можем откладывать их бесконечно. И теперь мы уже не позволим себе роскошь планировать проекты на три, четыре, пять лет вперед. Мы вынуждены справляться с новыми трудностями по мере их возникновения.
Вот что значит быть готовым к будущему.
Когда журнал Harvard Business Review совместно с нашей компанией Strativity проводил фундаментальное исследование в области преобразований, мы стремились найти ответы на несколько вопросов.
1. Как много изменений организациям приходится производить сегодня? Как они обосновывают программы переустройства?
3. Каковы их успехи в процессе обновлений?
4. В чем причина их несостоявшихся проектов?
5. Как им следует адаптировать индивидуальные планы, чтобы повысить процент успеха?
Благодаря ответам руководителей 422 компаний всех размеров и разных сфер нам удалось установить, что люди испытывают намного больше трудностей, чем мы предполагали. Нас поразило, что 86 % респондентов подтвердили следующую нашу догадку: они пытались осуществить несколько идей по реструктуризации одновременно. Разные подразделения компаний (отвечающие за оперативную деятельность, информационные технологии, маркетинг и финансы) пытались решать собственные проблемы независимо друг от друга.
Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.
Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:
♦ Плохая коммуникация: 62 %
♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %
♦ Неверная организационная политика: 50 %
♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %
♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %
♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %
Что общего у всех вышеназванных проблем?
Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.
Как руководители мы не создаем мощных стимулов для преобразований, а как работники – не проявляем энтузиазма. Другими словами, люди (то есть вы и я) даже в самых хорошо организованных, дисциплинированных компаниях руководствуются не логикой, а эмоциями. И поскольку большинство проблем не связаны ни со временем, ни с бюджетом, пересмотр сроков или выделение дополнительных ресурсов отнюдь не помогает решению реальных задач.
Помимо прочего, исследование показало, что распространенной причиной провала инициатив преобразования становится несоответствие поставленных задач способностям персонала. Учитывая то, что плохая коммуникация становится препятствием в 62 % случаев, а недостаточное понимание цели изменений пускает под откос 50 % инициатив, можно прийти к выводу, что организации либо вообще игнорируют человеческий фактор, либо воспринимают его как усложняющую жизнь данность.
В обоих случаях это означает, что компании не готовы к переменам.
От кого зависит, сможет ли формирование личностей и в целом организационное преобразование укорениться?
Вопреки распространенному мнению, судьба изменений не решается «наверху». Мы производим поправки не потому, что кто-то из руководства приказывает нам это сделать. Признание необходимости изменений – это предмет личного выбора: каждый человек должен решить, будет ли он участвовать в переменах и какую помощь окажет в их реализации. Само собой, руководители высшего звена могут отдать распоряжение об использовании новой технологии или новых критериев оценки. Это заставит работников действовать так, а не иначе. Но подобные изменения окажутся поверхностными и будут производиться неохотно. Семейные врачи, духовные наставники, финансовые коучи могут давать нам самые мудрые советы, но это не означает, что мы непременно поступим именно так, как они рекомендуют.
Одна из самых распространенных ошибок в процессе проведения преобразований совершается тогда, когда компании направляют основную часть своих ресурсов на достижение вовлеченности коллектива в процесс, начиная с уровня руководителей. Но при этом на ранней стадии процесса не делают почти ничего для обеспечения участия сотрудников. Странно смотреть, как компании тратят $50 миллионов на новую технологическую платформу – и менее $100 тысяч на стимулирование работников. По-видимому, они полагают, что работники будут слепо выполнять любые решения высшего руководства. К специалистам относятся как к пассивным спутникам, которые будут делать все, что им прикажут.
Невозможно представить ничего более далекого от реальности. Бизнес не является продуктом руководства. Это общая сумма действий, произведенных коллективом. Во многих компаниях клиенты никогда не встречаются с CEO, генеральным директором или VP (вице-президентом) по продажам. Лояльность клиентов полностью находится в руках работников «первой линии». Если сотрудники не сделают выбор в пользу своего ежедневного участия в проведении преобразований, никакая стратегия не будет реализована.
Но ошибки совершают не только компании. Уверен, что многим из нас доводилось тратить солидные суммы на программы самоусовершенствования, семинары по трансформации задач или нанимать дорогих персональных коучей в надежде на то, что какой-нибудь эксперт расскажет, как именно мы должны перестроить свою жизнь. Но как только мы осознавали, что ради успеха нам потребуется реально изменить наше поведение, у нас возникало желание забрать свои деньги назад.
Когда мы обсуждаем с руководителями организаций простую истину о том, что изменения всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями, многие отказываются ее принять. Большинство руководителей не желают ничего слышать о том, что они полностью зависят от своих работников. В конце концов, они много трудились, чтобы занять свое положение. Они несут на своих плечах гораздо больший груз финансовой ответственности, чем их работники, и им приходится принимать решения, от которых может зависеть судьба организации. Так почему работники не должны верить им, когда они говорят о необходимости провести реконструкцию?
Конечно, встречаются эрудированные руководители, которые соглашаются с тем, что стратегический успех будущих изменений зависит от рядовых сотрудников. Пока речь не заходит о бюджете. И вдруг они не могут найти средства на то, чтобы проводить обучение и расширять полномочия работников на всех уровнях организации. Или заявляют, что у них недостаточно времени, чтобы вовлечь в этот процесс всех штатных специалистов. Мой ответ на подобные возражения всегда прост: подумайте еще раз и обеспечьте все это как можно быстрее. Другого пути просто не существует. Чем быстрее вы добьетесь вовлеченности коллег, тем быстрее будет реализована ваша инициатива и тем лучше окажутся результаты, которые она принесет. В противном случае время и деньги, которые вы рассчитываете сэкономить на начальном этапе, будут потеряны на завершающей стадии, когда начнутся бесконечные проволочки, разгорятся бесполезные споры. Эффект от реализации вашего проекта сойдет на нет.
Когда вас заставляют что-то поменять, в большинстве случаев вы чувствуете себя жертвой. Возможно, приказ об изменении пришел сверху, вам поставили жесткие сроки и почти или совсем ничего не объяснили. Ваш CEO показал на широкий экран, заполненный сложными диаграммами, и объявил, что отныне компания будет двигаться «в новом направлении» или «по дороге в будущее». А вы смотрите на все это и пытаетесь понять: «В самом деле? Что, черт возьми, тут происходит? Что было не так с тем путем, по которому мы двигались раньше? Зачем нам нужно что-то менять и как это повлияет на мои планы свозить детей в отпуск на Гавайи? Я и без того работаю на износ – а теперь эти новые веяния. Это последнее, что мне нужно».
Или именно то, что нужно?
Пассивно выступать в роли жертвы легко, но в большинстве случаев нас призывают к изменениям не просто так. И если вы не думаете, что ваш CEO пытается довести организацию до ручки, ваш коуч пытается разрушить вашу карьеру или ваш доктор желает, чтобы вы продолжали болеть, то весьма велика вероятность того, что перемена пойдет на пользу всем, включая вас. Скорее всего, предложенная реорганизация продиктована обстоятельствами, которые вам не подвластны.
Когда на горизонте появляются признаки шторма, которые заставляют повернуть вашу яхту на север, можете мне поверить, что вряд ли вам захочется держать курс на восток. Неважно, какими впечатляющими были ваши предыдущие путешествия; вы вынуждены иметь дело с тем, что происходит сейчас. Эта книга призвана помочь вам двинуться навстречу изменениям и даже ускорит этот процесс, поможет развить резилентность в период обновления и сыграет важную роль в будущем вашего предприятия или отрасли в целом.
На последующих страницах я познакомлю вас с пятиэтапной программой результивной подготовки к будущему Future Ready Impact, которая поможет каждому человеку осознать себя хозяином изменений, независимо от сферы его занятости или должностного положения. Разработанная нами методика, нацеленная на создание внутренней мотивации у сотрудников, помогает многим ведущим компаниям добиваться улучшений, которые раньше казались им немыслимыми.
Я написал эту книгу для того, чтобы познакомить приверженцев идеи непрерывной трансформации с нашим уникальным подходом к осуществлению перемен. Хотя большая часть моего опыта накоплена в процессе работы с предприятиями, каждое из них представляет собой группу граждан с присущими им страхами, надеждами и стремлениями. Мы используем подход, ориентированный на интересы человека, чтобы развивать резилентность к переменам, которую можно с таким же успехом применять в вашей личной жизни, например, когда вы учитесь ухаживать за новорожденным, пытаетесь наладить отношения с упрямым подростком, боретесь с внезапным недугом или просто надеетесь выиграть в лотерею. Жизнь полна неожиданных поворотов и невзгод. Мы не можем контролировать эти изменения, но можем контролировать свою реакцию на них.
Культивируя резилентность к переменам, мы сумеем добиться процветания в тех обстоятельствах, которые приводят к радикальной перестройке образа жизни.
Прежде чем открыть консалтинговую компанию, я серьезно увлекся вопросом, как человеческие существа справляются с постоянной эволюцией образа жизни. Возможно, причиной моего любопытства было то, что мне пришлось пройти через огромное количество перемен в собственной жизни – личной, профессиональной и т. д. Порой мне кажется, что это близко к мысли Гераклита: единственной константой в моей жизни является ее изменчивость!
Я вырос в пригороде Тель-Авива, где важнее всего считалось ценить семью и дружбу. Чтобы сходить в гости к друзьям, не нужно было планировать дату визита за четыре недели до его совершения. Ты просто приходил и стучал в дверь. Нас объединяло чувство товарищества, которого вы не отыщете в тех местах, где царит индивидуализм. Самой мелкой «ячейкой общества» мы считали семью, а не отдельного человека, и поэтому нас приучали помогать близким и защищать их, чего бы это ни стоило.
Покинув родительский дом, я переехал в США, где столкнулся с дивным новым миром, полным оптимистической веры в способность человека в одиночку изменить Землю. Я испытал при этом настоящий эмоциональный шок. Новое мировоззрение было заманчивым и воодушевляющим, но, как я узнал позже, у него была своя цена. В стране, из которой я приехал, все мы хотели преуспеть и улучшить собственную жизнь. Но нам никогда не приходило в голову, что за это придется расплачиваться нашей дружбой и отсутствием совместных успехов. Зацикленность на индивидуальных достижениях, ученых степенях и безжалостная конкуренция при поступлении в колледж были мне так же непонятны и чужды, как древнее мандаринское наречие китайского языка.
После моего первого переезда мне довелось пожить во многих городах, включая Тель-Авив, Кливленд, Милан, Лондон, Саннивейл (штат Калифорния) и Ливингстон (штат Нью-Джерси). Каждая смена места жительства вынуждала меня приспосабливаться к новому окружению, мне приходилось адаптироваться к новым культурным и географическим (а также гастрономическим) реалиям.
Мои собственные личностные изменения были далеко не единственными. Когда родилась моя первая дочь, я думал, что полностью готов к роли отца. Но любой отец по себе знает, что никакие курсы для будущих мам и пап не в состоянии подготовить к реальному выполнению родительских обязанностей. К моменту появления на свет второй дочери я считал себя достаточно опытным в вопросах ухода и воспитания, однако даже того множества навыков, которые заставил меня освоить наш первый ребенок, к сожалению, оказалось недостаточно. Когда родилась моя третья дочь, я был уверен, что полностью овладел этим искусством. Но как же я ошибался!
Сегодня мы с моей любящей женой растим пятерых детей. Но каждый ребенок уникален и требует особого воспитания и формы общения. Мне часто приходится мгновенно переключаться и менять стили поведения. Одна из моих дочерей – ярко выраженный интроверт – говорит лишь тогда, когда хочет сообщить что-то важное. Другая без умолку болтает обо всем, что приходит ей в голову. Представьте, каково это – сидеть вместе с ними обеими за ужином!
Немало нового выпало на мою долю и в профессиональной жизни. Свою карьеру я начал в сфере технологий продаж и маркетинга как для стартапов, так и для многонациональных корпораций, включая Hewlett-Packard. Когда в 2003 году я решил попробовать себя на поприще консалтинга, мне практически ничего не было известно об этой сфере. Я знал, что смена профессии заставит меня в чем-то изменить самого себя, но не мог представить, как сильно мне придется перестроиться. Вначале я даже не представлял, какую плату назначить за свои услуги. Некоторые из моих первых клиентов получали мою помощь почти даром, но я искренне благодарен им за доверие, оказанное неопытному консультанту. Так что эти первые контракты принесли пользу обеим сторонам.
Пятнадцатью годами позже я использовал свою увлеченность резилентностью для того, чтобы практически с нуля создать консалтинговую фирму, помогающую компаниям вставать на путь перемен. Даже сейчас, после многих прошедших с той поры лет, я по-прежнему поражаюсь, какую гибкость ума мне приходится проявлять всякий раз, когда возникает потребность понять уникальную культуру конкретной компании. Помню, как один из клиентов раскрыл мне «секрет успеха» своей фирмы: «Всегда двигаться вперед как можно быстрее и выглядеть озабоченным». Стоит ли говорить, что меня удивила столь странная корпоративная культура…
Обычный день может начаться у меня с дискуссии о будущем здравоохранения, продолжиться обсуждением достоинств роскошных автомобилей, а позже – беседой на тему внедрения цифровых технологий в индустрии гостеприимства и завершиться жарким спором о том, как мотивировать циничных сотрудников коммунальных служб. Общее расстояние, которое мне приходится преодолевать по делам бизнеса, составляет около 300 тысяч километров в год. Я так много путешествую, что часто забываю, в каком городе нахожусь. В профессиональных функциях при этом мои перевоплощения происходят постоянно, причем очень оперативно.
Моя компания все еще продолжает расти, и трудности роста стали неотъемлемой частью нашего пути. Конечно, я горжусь тем, что Strativity дважды занимала первое место в списке самых быстроразвивающихся фирм. Его составляет авторитетный международный еженедельник Consulting Magazine, наша компания вошла в число получателей «Семи маленьких бриллиантов» (этой награды удостаиваются самые многообещающие небольшие консалтинговые фирмы). Но, с другой стороны, количество изменений, происходящих в периоды роста, просто обескураживает.
Когда вам приходится осваиваться так же часто, как мне, вы начинаете считать интенсивные перемены не только образом жизни, но и как бы способом создания моста, соединяющего абсолютно разные миры. Изменения всегда связаны с поисками новых вариантов сохранения баланса в семье и на работе, а также сопровождаются переездами в места, далекие от тех, откуда я родом. В итоге я пришел к убеждению, что перемены всегда связаны с глубокими личностными преобразованиями.
Как я с этим справляюсь?
Позвольте рассказать вам историю, которая наглядно проиллюстрирует ситуацию.
Я заметил, что, когда клиенты или партнеры критикуют моих сотрудников, я часто вскакиваю и принимаюсь защищать последних способами, которых они от меня не ждут. Не так давно один менеджер, который пришел в нашу команду из компании, входящей в «большую четверку» консалтинговых фирм, заявил, что был потрясен, когда я встал на защиту нашего младшего консультанта и попросил клиента принести ему извинения. Менеджер признался, что в подобной ситуации его предыдущий работодатель сделал бы этого консультанта крайним и без всяких объяснений выставил бы на улицу.
Именно в такие моменты на поверхность всплывают присущие мне ключевые качества. Я никогда не забываю о той важной роли, которую в моей жизни всегда играла семья, и отношусь к своим друзьям и коллегам как к близким людям. Эта существенная ценность выручает меня в периоды кардинальных перемен. Я использую ее в качестве компаса и спрашиваю себя: «Как это изменение поможет мне эффективнее служить людям, которые мне дороги?»
После того как у меня появляется ответ на этот вопрос, мне становится совершенно ясно, что делать дальше.
Ваши ценности тоже смогут провести вас сквозь сложные, но значимые для вас перемены, с которыми вы столкнетесь в вашей жизни и карьере. Вот почему ключом к успешному использованию нашей методики является сосредоточенность на неизменном – на вашем стремлении хорошо выполнять свою работу, дарить клиентам ценный опыт, а также заботиться о себе и о своих любимых.
Краткое примечание: используя слово клиенты, я имею в виду всех, чьи жизни будут затронуты новыми трансформациями, которые мы собираемся произвести. Во многих случаях этими людьми могут оказаться реальные заказчики вашей компании или штатные сотрудники, которых вы обслуживаете. Несмотря на то что чаще всего наша методика используется в бизнесе, мы убедились, что она так же эффективна, когда мы имеем дело с переменами в личной жизни. Неважно, какое именно изменение вы производите – используете внедряемую по распоряжению вашего менеджера информационную систему или осваиваете новое инвестиционное приложение, созданное обслуживающим вас банком. Инструменты, которые вы сможете применить, чтобы справиться с вашими страхами и выстоять перед лицом неопределенности, всегда одни и те же.
Суть нашего метода в том, чтобы сфокусироваться на наиболее значимом – на позитивном воздействии, которое мы можем оказать на жизни других людей, демонстрируя резилентность, готовность к переустройству. Это никоим образом не подрывает значимости привычных авторитетов, совсем наоборот. Такой подход укрепляет приверженность вашим ценностям на еще более глубоком уровне.
Так что, если вас тревожат грядущие перемены, вздохните с облегчением. Суть работы, которую вам предстоит выполнить, заключается в том, чтобы создать прочный фундамент, позволяющий подойти к предстоящей эволюции во всеоружии и проявить необходимую гибкость.
Результативность становится выше, если нужно перед кем-то отчитываться. Это может быть тренер, коуч, то есть тот, кто будет держать вас в ежовых рукавицах, но никогда не махнет на вас рукой. Человек, который не позволит вам срезать углы. Тот, кто заставит вас пройти дальше, чем вы считали возможным.
Когда дело доходит до реального осуществления перемен, без такого тренера нам просто не обойтись. Нужен кто-то, кто не позволит навевать романтику на прошлое. Некто напоминающий нам, что будущее уже происходит. Тот, кто заставит нас выполнить наши новогодние обещания.
Не волнуйтесь, эту роль я возьму на себя.
Но что за тренер без программы?
В основе этой книги лежит концепция, которая представит вам идеи, инструменты и стимулы, позволяющие с энтузиазмом воспринимать постоянно меняющийся окружающий мир, в котором мы находимся. Вы научитесь адаптироваться к нововведениям, не забывая о прошлом и не теряя связи с вашими ключевыми ценностями. Вы научитесь видеть в переменах не кризис самосознания, а естественную эволюцию личности, которой вы реально являетесь.
Книга разделена на три части. В первой мы рассмотрим причины того, почему изменения часто могут восприниматься как угроза вашему благополучию. Вы определите, к какому типу противников перемен относитесь, и это поможет вам лучше понять, как справляться с внутренними «колючками», побуждающими вас сопротивляться изменениям. Если вы менеджер, то умение разбираться в типах противников реконструкции обеспечит вам преимущество, которое позволит вызвать у ваших команд интерес к вводимым системам и к новой стратегии.
Во второй части книги я подробно представлю пятиэтапную программу достижения результата, готовности к будущему, которая одинаково применима при проведении перемен на работе и в вашей личной жизни. И в третьей части я расскажу о конкретных приемах, призванных помочь вам сделать изменения неотъемлемой частью вашего образа жизни и использовать вашу активную резилентность к нововведениям, чтобы вести за собой других.
Если вы решительно настроены взяться за осуществление переустройства и подойти к процессу с позиции волевого человека, значит, эта книга для вас. Вы осознаёте, что изменения происходят быстрее, чем когда-либо раньше, и вам нужен компаньон, чтобы идти с ним бок о бок? Значит, вы обратились по адресу.
Войти с помощью соц. сетей: