Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Работа в IBM стала для молодого Кука большой удачей. Компьютерная индустрия в начале 1980-х испытывала бурный подъем и сулила просто астрономические награды человеку с такими талантами и энергией. Не стоит удивляться, что дела у Кука шли прекрасно. Домашние компьютеры все еще были новинкой: несмотря на успешные предложения Apple, Atari и Commodore и растущий интерес к IBM PC, менее десяти процентов американских домохозяйств имели такое оборудование. На этом рынке начинался гигантский рост, и производители боролись за клиентов, готовых купить свой первый компьютер.
В это время IBM была раскаленным добела ядром всей отрасли. До запуска первого персонального компьютера компания поставляла корпорациям и государственным органам огромные, размером с комнату, вычислительные машины. По всему миру в IBM уже работало более 350 тысяч сотрудников, и в 1981 году компьютерный гигант решил войти в недавно появившийся сектор персональных компьютеров, во многом ориентируясь на удачный небольшой компьютер Apple II, который разработали Стив Джобс и Стив Возняк.
Первый персональный компьютер компании IBM произвел революцию, стал вехой в развитии отрасли и невероятным коммерческим успехом. Поскольку он состоял из стандартных деталей, его массово копировали. Само название — Personal Computer — теперь обозначало целый класс небольших, быстрых, недорогих машин, и в течение десяти лет «клоны IBM» стали доминировать в этой многомиллиардной индустрии.
IBM PC стоил 1565 долларов и работал на популярном тогда языке программирования BASIC (Microsoft Windows появится лишь через пару лет, в 1985 году). Он обеспечивал гибкость, производительность и легкость использования, был оснащен 16-битным микропроцессором, 16 килобайтами оперативной памяти и 40 килобайтами постоянной памяти. Для того времени это было невероятно много. Конечно, по сравнению с сегодняшними компьютерами машина была медленной и примитивной: объем памяти Apple Watch Series 3 — крохотного устройства, которое умещается на запястье, — больше в четыреста тысяч раз (16 гигабайт против 40 килобайт). Дисплей IBM PC с «высоким разрешением» отображал 25 строк по 80 символов. Одна из первых рекламных брошюр превозносила этот компьютер — самый доступный у IBM в 1982 году — за «современный дизайн и множество эффективных программных пакетов, которые увеличивают пользу и удовольствие от обладания собственным компьютером». Особую популярность IBM PC приобрел в бизнес-сообществе, где нужен был относительно дешевый универсальный компьютер для рутинных офисных задач, например ведения бухгалтерии, связи и составления счетов. Машина быстро стала стандартом в офисах по всему миру. То, что было когда-то нишевым продуктом для простых любителей, стало мейнстримом в мире бизнеса.
К концу года IBM продавала один персональный компьютер в минуту. Первоначально компания планировала за пять лет реализовать около 250 тысяч штук, но оказалось, что продажи иногда достигали таких показателей в месяц. IBM PC стал крупнейшим конкурентом Apple II. В 1982 году сама IBM и подражатели, которые «клонировали» — проще говоря, копировали — эту машину, продали в Соединенных Штатах два миллиона восемьсот тысяч таких домашних компьютеров — в два раза больше, чем в 1981 году.
Благодаря стремительному взлету популярности в 1982 году компьютер был удостоен чести стать «Человеком года» по версии издания Time. «Машина года: в дело вступает компьютер» — гласила обложка журнала 3 января 1983 года. На картинке человек из папье-маше сидел за столом, на котором стоял персональный компьютер. «Иногда бывает так <…> что самой значительной силой в новостях за год становится не какой-то отдельный человек, а процесс, и всеобщее признание этого процесса обществом меняет течение всех остальных процессов, — говорилось в статье. — Поэтому <…> TIME решила назвать 1982-й Годом компьютера». Это был колоссальный успех не только для IBM, но и для всей технологической отрасли.
Это событие повлияло и на Apple, и непосредственно на Стива Джобса. Он был вне себя от того, что не получил этот титул. В тот год Apple стала первой компьютерной компанией, достигшей отметки миллиард долларов продаж, и Джобс был уверен, что звание «Человек года» у него в кармане. Но его ждало разочарование. «Мне прислали этот журнал по FedEx, — признается он своему биографу Уолтеру Айзексону много лет спустя. — Я помню, как открывал посылку в предвкушении, что на обложке будет мое лицо, а там был этот манекен с компьютером. “Не понял!” — подумал я, а потом прочел статью». «Это было так ужасно, что я просто расплакался», — добавил Джобс. Для его компании это стало крупным ударом, но Кук в то время и не думал о работе в Apple. Он успешно начал делать карьеру в IBM и получал навыки, благодаря которым впоследствии сделает себе имя в Apple.
Отдел персональных компьютеров компании IBM располагался на большой фабрике в Research Triangle Park. Он быстро рос и постоянно нуждался в притоке свежих кадров. В то время IBM стремилась набирать много выпускников колледжей, а потом обучать и продвигать их. Одним из таких людей был Кук. Когда он пришел работать в IBM, завод уже был огромным — пять с половиной гектаров — и продолжал расти. Это была не просто фабрика, а крупное предприятие по сборке и тестированию продукции. В самой IBM делали лишь некоторые детали, например клавиатуры, но большую часть комплектующих компания закупала у других производителей, в том числе у Intel.
Шесть сборочных линий завода работали в три смены, круглые сутки с понедельника по пятницу. На выходные завод закрывался, только если не было отставания или крупных заказов. Склада не было. Каждый день к воротам завода сотня 18-колесных грузовиков привозила компоненты, а через несколько часов со сборочной линии сходили готовые компьютеры — примерно одна штука в минуту с каждого конвейера.
Примерно половина из двенадцати тысяч сотрудников завода занималась сборкой — почти полностью ручной. Джин Аддессо, который проработал в IBM 36 лет и в то время управлял заводом, вспоминает, что в день там собирали от шести до восьми тысяч компьютеров, а в периоды наибольшей загруженности — до десяти тысяч. Собранные машины поступали с конвейера в зону тестирования, где проходили несколько проверок. Если испытания были удачными, изделия шли на упаковку — единственный полностью автоматизированный процесс на предприятии. После этого следовала погрузка, и готовую продукцию везли дистрибьюторам и клиентам.
Производство было эффективным и бережливым: применялась система «точно в срок» (just-in-time — JIT). В IBM ее называли «непрерывное производство» (continuous-flow manufacturing — CFM). «Производство “точно в срок” означает, что не надо поддерживать на складах материальные запасы, — поясняет Аддессо. — Делаешь, отгружаешь. <…> Это экономит кучу времени и денег». Поскольку не надо было хранить детали и готовую продукцию, складские помещения не требовались.
Философия JIT, которую в США обычно называют «бережливым производством», была разработана, чтобы эффективно удовлетворять клиентский спрос, не создавая товарных излишков. Она стала популярна в Японии в 1960-е и 1970-е годы — во многом благодаря Toyota, где автоматизация и JIT стали фундаментом всей производственной системы, — и позволяла повысить результативность и окупаемость.
Производство «точно в срок» — это «поточный процесс, в котором нужные для сборки детали поступают на линию строго в момент, когда они нужны, и строго в необходимом количестве, — объяснял в своей книге «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства» Тайити Оно, бывший инженер этой компании и создатель описываемой системы. — Компания, внедрившая такой поток, может свести запасы к нулю». К этому стремилась и IBM: нужно было минимизировать вложения в компоненты и количество непроданных компьютеров, поскольку в быстро развивавшейся индустрии персональных компьютеров они могли устареть за полгода.
Распространено заблуждение, будто Оно и Toyota подсмотрели идею JIT в американской автомобильной отрасли (там применялся один из видов производства «точно в срок»). В действительности источником вдохновения стали американские супермаркеты самообслуживания. Тайити Оно заметил, что крупные розничные магазины пополняют свои запасы в соответствии с привычками и частотой покупок клиентов. Они хранят ровно столько, чтобы у клиентов было все и вовремя, а потом пополняют полки необходимыми запасами, и цикл повторяется. «Бывает, конечно, что клиенты берут больше, чем им нужно, но в принципе в супермаркете мы покупаем по потребностям, — говорит Оно. — Управляющие супермаркетами должны заботиться, чтобы клиент мог в любое время купить все необходимое». Toyota стала пионером в области JIT и примером для других компаний, но аналогичные производственные процессы встречались и гораздо раньше. В книге «Моя жизнь, мои достижения», вышедшей в 1923 году, Генри Форд писал: «Мы пришли к выводу, что не стоит закупать материалы свыше насущных потребностей. Мы покупаем ровно столько, чтобы выполнить план производства с учетом состояния транспорта в данное время». «Если бы транспорт был совершенен и можно было обеспечить равномерный поток материалов, — продолжает Форд, — не было бы никакой необходимости поддерживать вообще какие-либо запасы. Вагоны с сырьем прибывали бы по графику в запланированном порядке и количестве и прямо с железной дороги поступали бы в производство. Это сберегло бы много денег, так как очень ускорило бы обороты и тем самым снизило бы объем денежных средств, связанных в материалах».
Как разработчик одного из первых в мире персональных компьютеров, IBM стала и пионером их производства «точно в срок». В компании начали внедрять систему CFM в январе 1985 года. Завод в городе Тусон в штате Аризона производил оптические запоминающие устройства, лазерные принтеры и печатные платы. Производственный цикл изготовления печатной платы изначально составлял семнадцать с половиной дней, но к декабрю 1987 года, когда система CFM заработала на полную мощность, сократился почти вдвое при значительном улучшении качества и двукратном уменьшении необходимых площадей. Энтузиазм сотрудников при этом вырос на 21%.
Уже на своей первой должности в IBM Кук освоил тонкости производства «точно в срок». Впоследствии он применит эти знания для коренной реформы деятельности Apple. Его работа была непосредственно связана со сборочной линией. Он управлял логистическим каналом: заботился о том, чтобы заводу хватало деталей для производства компьютеров. Это было сложнее, чем может показаться.
Кук отвечал за поступление строго необходимого количества комплектующих в каждый момент времени для всей продукции, выпускавшейся заводом. Работа была напряженная, требовала точности и внимания к мелочам. Управлять снабжением такого производства — большая, трудная задача. «Это было очень сложно: поставщиков много, а детали всегда должны быть в нужном ассортименте, в нужном месте и в нужное время, — говорит Ричард Догерти, вице-президент и главный управляющий этого предприятия. — Это была большая, очень большая работа. Если сделать что-то не так, ты либо не поставишь продукцию, либо останешься с избытком запасов. И то и другое крайне опасно. Насколько я помню, Тим больше всего работал именно в этой области и прекрасно в ней разбирался».
Благодаря полной компьютеризации руководство завода точно знало, какие компоненты, куда и в какое время поступают. Все отслеживалось очень тщательно, поэтому запасов на фабрике всегда было столько, сколько нужно. IBM каждые шесть месяцев объявляла о выходе новой модели персонального компьютера, поэтому команды, занимавшиеся запасами, испытывали серьезную нагрузку. Догерти вспоминает: когда возникало отставание, «Кук и еще некоторые ребята должны были исправить положение. И исправляли». Но уже скоро Кук начал отделяться от этой группы и совершенствовать навыки управления логистическим каналом и операциями.
Через несколько лет работы в IBM в Куке увидели человека с большим потенциалом — HiPo на жаргоне IBM. Программа развития HiPo очень много значила для компании: это был канал продвижения управленцев, будущих лидеров. Каждый год старшее руководство завода составляло список из 25 самых перспективных молодых сотрудников. Учитывались такие показатели, как результативность, ответственность, зарождающийся лидерский потенциал. Кук занял в рейтинге первое место.
«Я поставил его первым в своем списке HiPo, — рассказывает Догерти. — Значит, он очень быстро привлек наше внимание как кандидат в звездную команду. Слава богу, что я это понял и поставил его первым номером. В нем были просто абсолютно уверены. Ему доверяли». Именно трудовая этика, которую Кук выработал еще в школе и колледже, принесла ему место в списке HiPo и помогла продвинуться в иерархии IBM. Рэй Мэйс, в прошлом менеджер по производству персональных компьютеров на этом заводе, какое-то время был начальником Кука. Он тоже считает, что Кук отличался от других. «Меня впечатляла <…> его трудовая этика, — говорит Мэйс. — Я не понимал, спит ли он вообще. Однажды я ему написал, когда он был в Китае: было, наверное, два или три часа ночи. Он ответил на мое письмо в течение пяти минут. Это, наверное, один из самых умных людей, с которыми мне приходилось работать». «Все в нем самом, все в его действиях было тщательно продумано и выполнено», — добавляет Мэйс.
Согласно корпоративной философии, IBM продвигала своих сотрудников, а не привлекала руководителей со стороны. Люди, попавшие в списки самых результативных, были первыми кандидатами для подготовки на роль лидера. Их знакомили с заводом, назначали в разные отделы и на разные задачи, чтобы дать более полное представление о функционировании IBM. «Например, мы переводим таких ребят от задания к заданию, чтобы они лучше поняли, что происходит внутри компании», — объясняет Мэйс. В качестве HiPo Кук поработал и менеджером отдела производства, и помощником директора по административным вопросам.
Кроме управления заводом, Кук с коллегами часто бывал у поставщиков и проверял их работу на предмет качества и способности укладываться в сроки. Если возникали какие-то сложности с логистикой, приходилось оказывать содействие. «Угадайте, кого выбирали делать презентацию для руководства завода после командировки? — говорит Догерти. — Это всегда был Кук». Джин Аддессо соглашается: «Глядя на этого парня, сразу было видно, что он будет лидером. Он умел управлять людьми. Он выделялся на фоне других, и другие на него равнялись». Кук был спокойной, мощной силой еще в школе, но лишь в IBM он по-настоящему проявился как лидер, и это заметили. В компании он начал раскрывать свои природные способности и получил возможность развить навыки в Университете Дьюка.
Всех сотрудников из списка HiPo направляли на курсы управленцев. Мэйс, который тоже был перспективным сотрудником, вспоминает, что попал в Нью-Йоркскую школу этикета. «Это были курсы по связям с общественностью: целую неделю там критиковали мою речь и каждое мое движение», — вспоминает он.
Но Кук хотел большего. Он начал посещать вечерние занятия в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка и в 1988 году получил там степень магистра делового администрирования. Получить степень MBA решил сам Кук, но платила за это IBM. «Если у тебя есть желание получить MBA, довольно глупо не воспользоваться шансом», — говорит Мэйс. Его жена Дженни проходила программу MBA в тот же период, что и Кук. Программа «Вечерний руководитель» в Школе бизнеса Фукуа длилась восемнадцать месяцев. Для Кука и других участников это означало жесткий график. «Ты целый день работаешь, — объясняет Мэйс, — а вечером… три-четыре часа сидишь в школе, и плюс к этому у тебя есть дела». Но Кук считал, что игра стоит свеч.
Степень MBA помогла Куку продвинуться по службе, так как IBM нуждалась в инженерах с управленческими и лидерскими навыками. В 2016 году, выступая на мероприятии Tech Tour в Юте, он признался, что одного инженерного образования было бы мало. Инженеру кроме технических знаний нужно глобальное видение проблем, которые необходимо решить, и именно это дает обучение на курсах MBA. Коллег в Apple впечатляло его понимание бизнеса. «У него прекрасный деловой ум, — говорит коллега Грег Джозвиак. — Стив довольно настойчиво требовал этого от лидеров. У тебя должно быть деловое чутье, и у Тима оно было».
В Университете Дьюка Кук посещал занятия по этике, и они серьезно на него повлияли. Выбор курса по этике — необычный шаг для инженера, но Кук хотел расширить горизонты и глобальнее взглянуть на инженерию и бизнес. Уже в самом начале карьеры его привлекала идея о том, что компании могут быть силой добра на планете. Это был уникальный подход, ведь научное и техническое образование редко включает этическую подготовку и всегда делает акцент на технических, а не на социальных навыках. Сегодня, когда за этической стороной деятельности крупных технологических компаний пристально следят, это ясно как никогда. Этические проблемы стали больной темой — от нарушения конфиденциальности Facebook до эксплуатации сотрудников в Uber. Начиная примерно с 2016 года в Кремниевой долине растет волна протеста против стремления технологической индустрии сметать все на своем пути, невзирая на последствия.
Во времена, когда порядочность технологической индустрии как таковой вызывает глубокие сомнения, Кук и Apple выделяются своей этичной позицией. «У многих в бизнесе слово “этика” вызывает мысли о черной бухгалтерии и инсайдерских сделках. <…> Но я думаю не об этом, — сказал он в 2013 году на встрече выпускников в Университете Дьюка. — Когда я размышляю об этике, думаю о том, что после тебя должно стать лучше, чем было до тебя. Для меня это включает все: защиту окружающей среды, работу с поставщиками по вопросам труда, то, что ты решаешь поддержать, твое отношение к сотрудникам. <…> Вся твоя личность попадает под этот зонтик».
Занятия по этике заставили Кука посмотреть на бизнес не так, как было принято в отрасли. Усвоенные уроки — после тебя должно стать лучше, чем было, надо заботиться об окружающей среде и с уважением относиться к сотрудникам — укрепили его убеждения и стали характерной чертой его деятельности на посту CEO. В IBM он начал закладывать фундамент своего лидерства в Apple, в том числе в отношении взаимодействия с коллегами.
На протяжении многих лет Кука часто описывали как человека, который держится обособленно. Но Догерти и Аддессо считают, что в период работы в IBM это было не так. «Я бы не назвал его отшельником, — говорит Догерти. — Он работал с людьми, руководил коллективом». Он часто был в центре событий, общался с коллегами, особенно с другими молодыми сотрудниками и людьми из списка HiPo. Аддессо вспоминает: «Была группа ребят, которых вместе приняли на работу, и они очень тесно общались, проводили вместе время. <…> В тот период у него было несколько <…> по-настоящему близких друзей и подруг. Я имею в виду, они вместе пили пиво, и все такое. Он был обычным парнем».
В IBM Кук был очень общительным человеком и запомнился своим чувством юмора. Понятно, что в наши дни на публике он ведет себя строже и осмотрительнее. На презентациях и в интервью Кук обычно предстает с серьезной стороны, производя впечатление делового, трезвомыслящего человека — безусловно, не шутника. Однако коллеги говорят, что в личном общении он любит пошутить и охотно смеется над собой. По словам Догерти, «он был очень вдумчивым, уравновешенным, трудолюбивым, но при этом <…> с прекрасным чувством юмора».
У Рэя Мэйса воспоминания о Куке несколько иные. Он говорит, что «людям <…> было приятно с ним работать. Он был сообразительнее других, более напористый в положительном смысле, трудился больше, чем остальные». На заводе все много работали, но культура там была характерная для «синих воротничков». «Весь день работаешь, всю ночь выпиваешь. Такая вот социализация», — говорит Мэйс. Но «Тим в этом не участвовал. Я не могу сказать на эту тему много, потому что, по-моему, когда он не спал, то работал». Учитывая все эти свидетельства, представляется, что у Кука был небольшой круг друзей, с которыми он любил пообщаться после работы, но чаще его можно было застать за внеурочной работой, а не на вечеринке.
Несмотря на то что в IBM у Кука сложился круг общения, он не распространялся о своей личной жизни. Никто не знал о том, что он гомосексуал. Джин Аддессо утверждает, что Кук держал эту сторону своей жизни в тайне. В консервативной Северной Каролине и в IBM с ее строгим дресс-кодом и правилами не было принято, чтобы сотрудники открыто проявляли гомосексуальные наклонности.
«Я ничего не знал о <…> его ориентации, — говорит Аддессо. — Однажды, через много лет после его ухода, компания ребят, которые раньше с ним работали, [играла] в гольф <…> и эта тема [всплыла] в разговоре. <…> Но всем было безразлично. Кука любили. Он никогда не был навязчивым в этом отношении и не распространялся об этом». Кук охранял свою частную жизнь и был сосредоточен на работе. Даже сейчас, после публичного признания, он по-прежнему живет очень замкнуто, вдали от всеобщего внимания.
За 12 лет работы в IBM Кука несколько раз повышали, и он стал менеджером второго уровня. В иерархии IBM рядовые работники цеха подчинялись менеджеру первого уровня, а три или четыре таких менеджера — менеджеру второго уровня. Менеджерами третьего уровня руководили менеджеры завода, а менеджерами завода — Догерти, главный управляющий.
Однажды, когда Кук проработал уже восемь или девять лет, ему пришлось управлять заводом во время зимних праздников. Руководители высшего звена традиционно брали недельный отпуск между Рождеством и Новым годом. В этот раз завод напряженно работал, чтобы успеть до конца года отгрузить достаточное количество компьютеров. Догерти рассказывает: «Мы с трудом справлялись. Чтобы выполнить план до конца года, надо было отправить большую партию компьютеров. Мы ушли на неделю в отпуск, но я всегда оставлял кого-то вместо себя. <…> Тим вызвался сам и просто потрясающе выполнил задачу: в ту неделю все цели были достигнуты. <…> Это была большая ответственность и колоссальный объем работы. Но мы справились. Он справился».
Горячка в конце года была «огромной проблемой». Рэй Мэйс вспоминает: «Мы направили все имевшиеся в наличии машины на погрузку к восточной платформе. Тим пробыл там с полудня до глубокой ночи, чтобы все загрузить. <…> Он прекрасно с этим справился. Как обычно, хладнокровный, спокойный и собранный. Многие уже сходили бы с ума и рвали волосы на голове, а Тим даже в такой ситуации был невозмутим и в хорошем расположении духа».
Высшее руководство отметило подход Кука к работе. Как и большинство сотрудников из списка HiPo, он в дальнейшем перешел в штаб-квартиру IBM. Незадолго до завершения карьеры Кука в этой компании его повысили до уровня директора по реализации в Северной Америке.
Проработав в IBM 12 лет, 10 октября 1994 года Кук перешел на должность главного операционного директора отдела перепродажи компьютеров в Intelligent Electronics в Денвере. Этой компании давно уже нет, но в то время она была ведущим поставщиком микрокомпьютеров, рабочих станций и других устройств. В 1995 году — в первый год работы Кука — компания стоила 3,2 миллиарда долларов. Куку было уже тридцать три. В Intelligent Electronics он отвечал за дистрибуцию всех товаров и услуг. Неясно, почему он ушел из IBM в меньшую по размерам и не такую известную компанию. Вероятно, сыграли свою роль шанс стать большой рыбой в маленьком пруду и значительное повышение зарплаты. Согласно данным, предоставленным Комиссии по ценным бумагам и биржам, уже в 1995 году он получил 250 тысяч долларов основного оклада, 67,5 тысячи долларов бонуса и 100 тысяч акций — по тем временам почти целое состояние. «Предложение было настолько выгодным, что Тим просто не мог отказаться», — говорит Мэйс.
Однако переход дался Куку далеко не так легко. Во время работы в Intelligent Electronics у него появились серьезные проблемы со здоровьем. В 1996 году он начал испытывать усталость, звон в ушах, нарушение координации движений. Сначала ему поставили ужасный диагноз. «Врач сказал мне: “Мистер Кук, у вас либо инсульт, либо рассеянный склероз”», — вспоминал он в интервью для журнала выпускников Обернского университета. Это заставило его «по-другому взглянуть на мир» и вдохновило на участие в различных мероприятиях по сбору средств на исследования рассеянного склероза, например в ежегодном двухдневном велопробеге по Джорджии. К счастью, диагноз не подтвердился: симптомы возникли из-за того, что он «слишком много на себя взвалил». Однако и сегодня Кук продолжает собирать деньги на эти цели.
После болезни Кук вернулся к нормальной жизни и сумел добиться крупных изменений в компании. За время его пребывания в должности Intelligent Electronics заключила дистрибьюторские сделки с Packard Bell, ввела новую модель ценообразования, оптимизировала операции и запустила программу под названием PowerCorps, которая была специально разработана для увеличения продаж продуктов Apple через дистрибьюторскую сеть Intelligent Electronics. Доходы компании выросли на 21% и в фискальном 1994 году достигли 3,2 миллиарда долларов, а в 1995 году поднялись до 3,6 миллиарда долларов. Компания росла даже несмотря на то, что против нее было подано несколько судебных исков: один от бывшего сотрудника по обвинению в ненадлежащем поведении, а другой — коллективный, от акционеров, считавших, что Intelligent Electronics специально раздула цены на акции, скрыв информацию о своей коммерческой практике. В 1997 году по рекомендации Кука компания была продана General Electric за 136 миллионов долларов.
Вскоре после продажи Intelligent Electronics Кука пригласили в компанию Compaq на должность вице-президента по корпоративным материалам в Хьюстоне. Compaq была одним из поставщиков Intelligent Electronics. На тот момент Compaq обошла Apple и даже IBM, став крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, и только что завершила приобретение Tandem Computers, известной своей линейкой серверов NonStop, а также Microcom — крупного поставщика модемов.
В феврале 1997 года Compaq представила серию Presario 2000 — первый настольный компьютер стоимостью меньше тысячи долларов. Эта машина была нацелена на 60% домохозяйств США, никогда не имевших персональных компьютеров. Уже на начальном уровне в ней был установлена Windows 95, и Compaq решила рискнуть, выбрав не популярные процессоры Intel, а дешевый MediaGX производства молодой компании Cyrix Corporation. В отличие от Intel, чьи микросхемы были и остаются стандартом для большинства персональных компьютеров, Cyrix еще не заработала себе имя. Но риск оправдал себя. Линейка Presario 2000 помогла Compaq, в которой трудилось уже более 32 тысяч сотрудников, заработать в 1997 году 1,86 миллиарда долларов.
Благодаря процессору MediaGX цены упали ниже тысячи долларов и компьютеры стали доступнее для домашних пользователей. Эта тенденция заставила Intel в апреле 1998 года представить Celeron — собственный бренд недорогих центральных процессоров, а вслед за ней технологическая компания AMD предложила еще более дешевые варианты. Цены на персональные компьютеры стабильно снижались, и для Apple это имело катастрофические последствия. В отличие от персональных компьютеров, устройства Apple не дешевели, и компания испытывала серьезные трудности, имея огромные запасы нераспроданных компьютеров.
Кук проработал в Compaq недолго, всего полгода, но помог компании перейти к модели производства по заказу — еще одному варианту JIT, который в Compaq назвали «моделью оптимизированной дистрибуции» (Optimized Distribution Model — ODM). Вместо того чтобы собирать компьютеры на основе прогнозов спроса и накапливать их на полках, производственный процесс стали запускать после получения заказа. Этому принципу уже следовали конкуренты Compaq — Dell и Gateway. Такой поход обеспечивал значительную гибкость и помогал сократить лишние расходы, но также требовал более эффективной работы с поставщиками, чтобы Compaq могла быстро и эффективно реагировать на запросы потребителей. «Мы взорвали отрасль, — говорил тогда Экхард Пфайффер, глава Compaq. — Новая модель определяет то, как мы проектируем, собираем, настраиваем, распространяем, заказываем, приобретаем, обслуживаем и обновляем свои продукты, а также то, как мы привлекаем клиентов и работаем с торговыми партнерами».
Производство под заказ привело к повышению эффективности и резкому сокращению затрат. Благодаря этому осенью 1997 года Compaq удалось снизить цены на некоторые самые популярные модели. Спустя несколько месяцев, в феврале 1998 года, вся линейка Deskpro подешевела почти на 18%. Dell, IBM и другие фирмы были вынуждены последовать примеру Compaq. «Постоянно настраивая модель оптимизированной дистрибуции и добиваясь еще большей эффективности, мы можем предлагать через платформу Deskpro самые современные характеристики и большую полезность», — утверждал Майкл Уинклер, в то время старший вице-президент и главный менеджер группы Compaq по производству персональных компьютеров.
Питер Чоу и Бейтс Джилл в книге Weathering the Storm («Успокаивая бурю») объясняют, что модель оптимизированной дистрибуции позволила Compaq переложить затраты по управлению запасами на партнеров по производству, которые теперь отправляли собранные машины только после получения заказа. Большие склады, где горы компьютеров подолгу ожидали реализации, стали не нужны, а сэкономленные средства Compaq тратила на другие цели. «С точки зрения компании внедрение модели оптимизированной дистрибуции позволяло сосредоточиться на ключевых сферах деятельности — исследованиях, разработках и маркетинге, а остальные звенья производственно-сбытовой цепочки передать подрядчикам на Тайване и поставщикам». В сущности, именно эту модель Кук позже принесет в Apple.
Кук сыграл важную роль в переходе Compaq к модели оптимизированной дистрибуции, в том числе тесно работал с выполнявшими заказы производителями, и вскоре его заметил Джобс. Apple тогда отчаянно нуждалась в реформировании запутанного производственного процесса. Джобс искал выход из ситуации и увидел человека, идеально подходившего для этой работы. «Тим Кук занимался закупками, и нам был нужен именно такой опыт, — вспоминал Джобс в беседе с Уолтером Айзексоном. — Я увидел, что у нас с ним одинаковые взгляды. Мне приходилось бывать на многих японских предприятиях, работавших по принципу “точно в срок”, и я сам построил такой завод для Mac и в NeXT. Я знал, что мне нужно, а потом встретил Тима, и он хотел того же самого». Кук и Джобс — очень разные лидеры — вместе займутся переходом на модель производства «точно в срок».
В Compaq Кук держался обособленно, но, как и в IBM, его любили. Он жил в самом Хьюстоне, в то время как коллеги с семьями в основном обосновались в пригородах. Сотрудникам Compaq не представилось возможности узнать Кука ближе: он покинул эту безопасную и надежную гавань и ушел в Apple, где применит все свои таланты и полностью реформирует процесс производства и продажи компьютеров.
Войти с помощью соц. сетей: