Посвящается Леночке и Веронике – моим путеводным звездам.

© Текст. А. Сорочан, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

Вместо предисловия

Добрый день, уважаемый читатель!

Сначала неожиданный вопрос: стоит ли покупать эту книгу? Как понять, что вы держите в руках полезную вещь? Достойна ли она вашего внимания и времени? Или это очередная бизнес-книга, призывающая «открыть чакры» и смотреть на падающий за окном снег в надежде, что себестоимость продукции снизится сама собой? Или перед вами толстенный научный фолиант с кучей формул без примеров из практики, под который так хорошо заснуть? А может, здесь много «воды», основная мысль выражена в первой главе, а остальное идет «в нагрузку»?

Ни то, ни другое, ни третье. Поверьте, сам не люблю плохие книги: мне жалко на них времени.

Мне очень хотелось написать хорошую бизнес-книгу, которая бы помогала решать насущные проблемы, а не показывала, насколько автор «нереально крут».

Почему же я утверждаю, что это хорошая книга?

Во-первых, в ней нет «воды» – глав, которые написаны для объема. Каждый раздел одинаково полезен и несет свои собственные мысли и приемы.

Во-вторых, теория и практика рассматриваются в единстве. В книге множество примеров из моей профессиональной деятельности и опыта моих коллег. В ней нет сложных формул и терминов – только необходимый минимум теории.

Ну и, в-третьих, я постарался написать книгу максимально понятным языком. Ее красота в простоте и здоровой доле самоиронии.

«Все это прекрасно, – скажете вы. – Но о чем эта книга?»

Она об «улучшайзинге». О том, как решать проблемы, не «заливая» их деньгами. О том, как делать большее меньшими усилиями. О том, как постоянно улучшать свои процессы и продукты, спокойно и системно, а не «махая шашкой» и совершая бессмысленные прорывы каждый день.

Я не буду снова рассказывать вам об Agile, бережливом производстве, Лин 6 Сигма и прочем – напомню только самое необходимое. На все эти темы написано множество книг. Я постараюсь объяснить, почему эти подходы не работают у большинства компаний и почему – а самое главное как – единицам удается превратить их в стратегическое преимущество.

И последнее.

Всегда обидно, когда тебе сообщают очевидные вещи умным тоном, да еще и не говорят, что с этим делать дальше. Поверьте, в этой книге такого не будет. В добрый путь…

Глава 1

Какой такой «улучшайзинг»?

Чтоб тебе жить в эпоху перемен.

Древнекитайское проклятие

Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть желательно не отвлекаясь от работы, а посещать уборную только по стандарту тайм-менеджмента.

Не отстают от руководителей и разного рода «консультанты», которые предлагают освоить «древнемакедонскую систему управления», использовать «метод цапли» или рисовать диаграммы Ганта вверх ногами. Что ж, спрос рождает предложение.

Стремление стать лучше легко объяснимо.

Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на AliExpress или Amazon приходится конкурировать со всем миром.

Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены становится все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал wi-fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.

В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно утрачено, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.

И так далее и тому подобное…

Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в государственных и частных компаниях. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.

В то же время в неравный бой с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.

По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:

1. НИКТО НЕ ЗНАЕТ, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ СЛЕДУЮЩИЙ ПО ЦЕПОЧКЕ РАБОТЫ ИСПОЛНИТЕЛЬ (ТО ЕСТЬ ОТСУТСТВУЕТ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА).

2. РАБОТА ПРОХОДИТ С АВРАЛАМИ И С ПРОСТОЯМИ (ТО ЕСТЬ СЕГОДНЯ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВИД, ЧТО РАБОТАЮТ, А ЗАВТРА – ГЕРОИЧЕСКИ ШТУРМУЮТ НОВЫЕ ВЫСОТЫ ПЛАНА ПРОДАЖ).

3. ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЦЕССЕ СКУДНАЯ И ПРОТИВОРЕЧИВАЯ: НЕ УТОЧНЕНЫ ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА, КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК, ЗАТРАТЫ НА КАЖДЫЙ ЭТАП РАБОТЫ И Т.Д.

ПО-НАУЧНОМУ СИТУАЦИЯ НАЗЫВАЕТСЯ «РАЗБАЛАНСИРОВКОЙ ОБЩЕЙ СХЕМЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА», В БИЗНЕС-СРЕДЕ – НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ, А ГОВОРЯ ПО-ПРОСТОМУ – БАРДАКОМ.

4. ПРИЧИНЫ ПОДОБНОГО БЕЗОБРАЗИЯ НИКТО НЕ ЗНАЕТ И НЕ ПЫТАЕТСЯ УЗНАТЬ

Стандартные ответы сводятся к:

• недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации

• плохому функционированию или старому ИТ

• маленькому бюджету

• «Место тут, барин, гиблое»

5. И САМОЕ ГЛАВНОЕ. ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ БЕДНАЯ, ОНА ЧАЩЕ ВСЕГО МИРИТСЯ С ЭТИМ; ЕСЛИ БОГАТАЯ, ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ С ПОМОЩЬЮ ИТ ИЛИ НАНИМАЯ ПОБОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ; ДРУГИМИ СЛОВАМИ – ДЕНЬГАМИ. ПРИ ЭТОМ НИКТО НЕ ОТДАЕТ СЕБЕ ОТЧЕТА В ТОМ, ЧТО БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ЛОГИКИ ПРОЦЕССА НОВОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЯТЬДЕСЯТ МЕНЕДЖЕРОВ БУДУТ ЛИШЬ ВРЕМЕННЫМ РЕШЕНИЕМ ПРОБЛЕМЫ