ГЛАВА 1
Ценность
Дом или тихое жилище?
Дойл Уилсон из Остина, штат Техас, занимался строительством домов в течение пятнадцати лет, прежде чем серьезно задумался о качестве. «В октябре 1991 года мне стало совершенно не по себе, — вспоминает он. — По большей части работа стояла, а то, что было сделано, постоянно приходилось переделывать. Гарантийные обязательства разоряли, трения с заказчиками изматывали. Я понимал, что должен быть более правильный путь. И вот тогда я узнал о существовании движения за качество».
Дойл прочитал книгу Карла Сивела Customer for Life1, посвященную продажам автомобилей, и решил проверить ее положения на практике. Для этого в Далласе, в одном из дилерских центров Сивела он приобрел машину. При этом его не покидала мысль, что «уж если продавец машин сможет сделать покупателя счастливым, то продавец домов и подавно». Впечатление от покупки было настолько приятным, что он решил переговорить с Сивелом. Тот посоветовал Дойлу почитать работы Эдвардса Деминга.
Поскольку Дойл Уилсон был настоящим техасцем и никогда не останавливался на полпути, к февралю 1992 года на его фирме Doyle Wilson Homebuilder уже полным ходом шла программа Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM). За три последующих года он лично обучил всех своих работников принципам TQM, наладил сбор данных по всем аспектам своего бизнеса, упразднил разрушавшие идею качества премии за объемы продаж, ликвидировал традиционное вознаграждение за своевременную сдачу объекта (на самом деле прорабы просто «договаривались» о подписании акта сдачи-приемки до ликвидации всех недоделок), на две трети сократил число субподрядчиков, а оставшихся обязал посещать его платные ежемесячные семинары по качеству.
Опросы потребителей указывали на постоянный рост удовлетворенности. Несмотря на общую вялость рынка, объем продаж также возрастал, что было обусловлено переходом потребителей от конкурентов. После того как в 1995 году фирма Doyle Wilson Homebuilder выиграла Национальную премию по качеству среди домостроителей (часто называемую Премией Болдриджа за качество в строительстве), Дойл задался целью к 1998 году получить саму Премию Болдриджа. На меньшее он уже не соглашался.
«Я понимал, что это достаточный прогресс по отношению к конкурентам, но вот что интересно: 78% всех домов, которые ежегодно покупаются в центральном Техасе, приходятся на вторичный рынок. Конечно, моя доля в оставшихся 22% постоянно увеличивалась, ну а как же те 78%? При умелом подходе люди, предпочитающие старые дома, могут стать настоящим кладом», — думал Дойл.
Поэтому вместо того, чтобы опрашивать людей, покупавших новые дома, он решил поговорить с теми, кто приобретал жилье на вторичном рынке. Несмотря на то, что ответы оказались вполне очевидными, их требовалось воспринять и «переварить», так как фактически они означали, что надо переосмысливать весь бизнес. Многие из тех, кто покупал старые дома, не желали портить себе настроение, ругаясь со строителями, и ждать окончания строительства. Их не устраивало, что дома всегда сдавались с недоделками, что «заказ индивидуального проекта по телефону» на деле оборачивался получением «стандартного комплекта» со множеством совершенно ненужных им возможностей.
Уилсон понял, что сам невольно заставлял покупателей испытывать подобные же трудности. Покупателям старых домов намного проще. Они видят, куда въезжают, и знают, что платят только за то, что им действительно нужно. К тому же они могут заселяться немедленно. «Неудивительно, что я терял 78% потенциальных покупателей!», — сделал вывод Дойл.
Для повышения удовлетворенности от покупки дома надо было переосмыслить все стадии ведения бизнеса. Уилсон построил специальный демонстрационный центр, в котором потребитель мог выбрать любые строительные и отделочные материалы (например, там было сорок различных сортов кирпича, три тысячи видов обоев, четыре стиля оформления рабочего кабинета). Заказчики могли сами подкорректировать проект при помощи программы AutoCad, выбрать варианты, не входящие в стандартную комплектацию (например, ковер повышенной толщины, дополнительное уличное освещение, мощные силовые кабели). Кроме того, можно было рассчитать точную цену дома и платежи по закладной, оформить гарантию и право собственности. Для особо нетерпеливых клиентов все это можно было сделать за одно посещение демонстрационного центра.
Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Дойл реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством2.
Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чем реально нуждался.
Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное — Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.
Забудьте все, что вы раньше знали о ценности
Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.
Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по технологии и разработке продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство.
Полученная в результате продукция была лишена новизны и зачастую не интересовала покупателей. (Трудности и высокие затраты, характерные для проектирования и производства, будут обсуждаться в главе 3.) Ускорение производственного процесса путем внедрения параллельного проектирования и увеличения разнообразия продукции вылилось бы лишь в рост числа неудачных проектов. А это была бы чистая муда.
Стив Майнард это понимал и поступил иначе. Он решил сформировать продуктовые команды, каждая из которых должна была вести свой продукт в течение всего его производства. Предполагалось, что члены команды — маркетолог, инженер по продукту, инженер по разработке оборудования и процесса — должны установить диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснить, какую ценность те хотели бы получить. В ходе этого диалога члены команды старались не упоминать предыдущие модели продукта, чтобы восприятие потребителей оставалось «чистым».
Возьмем для примера такой традиционный продукт Wiremold, как пластиковые трубки для кабелей (которые прокладывались в таких многолюдных местах, как лаборатории и больницы, и предусматривали сложную конфигурацию разводок со многими выводами). Трубки всегда проектировались с учетом требований безопасности и определенной стоимости погонного метра при монтаже. Инженерам, руководившим разработкой, такой узкопрофессиональный подход был вполне удобен, так как полностью соответствовал привычной практике.
После того как начался диалог, стало ясно, что для потребителей немаловажно, как продукт выглядит внешне, а также как быстро его можно смонтировать на месте (в Wiremold никогда не пользовались услугами дизайнеров по интерьеру и очень слабо разбирались в современных тенденциях ведения монтажных работ). Покупатели требовали снижения цены погонного метра и улучшения внешнего вида (хотя это и увеличивало цену монтажа). Также они хотели ускорить монтаж, что снижало общие затраты.
В течение двух лет разработку всех продуктов Wiremold удалось перевести на командную основу. После этого продажи возросли на 40%, а валовая прибыль просто взлетела — и это при всей заурядности самого продукта! Несмотря на значительные успехи в экономии при разработке и производстве продукции, главным достижением фирмы стала организация диалога между потребителем и производителем.
Тогда как Wiremold и Doyle Wilson Homebuilder, а также некоторые другие компании изыскивают фундаментально новые возможности для повышения ценности своих продуктов на несколько порядков, большинство фирм могут сразу и значительно увеличить объем продаж, занявшись переосмыслением той ценности, которую несут потребителям их основные продукты.
Определяйте ценность для продукта в целом
Другая причина, объясняющая сложность правильного определения ценности, заключается в том, что создание ценности проходит длинный путь, который пролегает через множество организаций, каждая из которых стремится определить эту ценность по-своему, исходя из своего видения ситуации. Если все эти разные определения ценности попытаться собрать вместе, ничего путного не получится. Для иллюстрации давайте рассмотрим еще один «кошмарный» (но вполне привычный) пример из сферы путешествий.
Один из нас (Джонс) на недавние пасхальные каникулы решил съездить с семьей на Крит. Его путь лежал из Херфордшира (Великобритания). Он хотел получить следующий пакет услуг (полностью и без проблем): поездку в аэропорт, перелет на Крит, доставку на виллу на Крите и саму виллу.
Вместо этого он получил нечто, ставшее продуктом деятельности девятнадцати организаций, в числе которых были: туристическая компания (которая заказывала билеты на самолет и арендовала виллу); независимая фирма по предоставлению услуг такси для длинного путешествия из Херфорда в аэропорт Гатвик в Лондоне, так как в это время не было прямых рейсов между Бирмингемом, где находится ближайший аэропорт, и Критом; аэродромные службы, обслуживающие оба аэропорта (нанимаемые авиалинией); службы безопасности обоих аэропортов (также нанимаемые авиалинией); таможенные службы обоих аэропортов (которые занимали себя тем, что дважды проверяли одни и те же документы); администрации аэропортов (им нравилось, когда пассажиры подолгу сидят в аэропортах и спускают там кучу денег); авиалиния (которая была разделена на множество независимых служб и мало что делала своими силами); диспетчерские организации, регулирующие воздушное движение над территориями пяти стран, через которые пролегала трасса (которые, получая недостаточное финансирование, фактически способствовали задержкам рейсов); пункт обмена валюты в аэропорту Гатвик; автобусная компания, перевозившая семью на виллу на Крите, и сама вилла.
Несмотря на то что путешествие было вполне заурядным, посмотрите, что пришлось проделать семье Джонса, чтобы пройти через подобную систему:
1. Позвонить в туристическую компанию и сделать заказ.
2. Получить билеты по почте.
3. Позвонить в компанию, предоставляющую услуги такси, и сделать заказ.
4. Ждать такси.
5. Загрузить багаж (время — 8 утра по Гринвичу).
6. Ехать в аэропорт (три с половиной часа), приехать на два часа раньше (как того требует авиалиния).
7. Выгрузить багаж.
8. Выстоять очередь в обменный пункт (чтобы поменять английские фунты на греческие драхмы).
9. Выстоять очередь на регистрацию.
10. Выстоять очередь для досмотра службой безопасности.
11. Простоять в очереди на таможенный досмотр.
12. Сидеть в зале ожидания.
13. Простоять в очереди на посадку.
14. Сидеть в самолете (два часа задержки рейса).
15. Выруливать на взлетную полосу.
16. Лететь до Крита (три часа).
17. Сидеть в самолете (пока он подрулит к терминалу).
18. Простоять в очереди на получение багажа.
19. Простоять в очереди на прохождение иммиграционного контроля.
20. Прождать очередь на таможенный досмотр.
21. Загрузить багаж в автобус.
22. Дождаться отправки автобуса.
23. Ехать на автобусе на виллу (почти сорок пять минут).
24. Выгрузить багаж и перенести его на виллу.
25. Ждать регистрации на вилле (время — 9 вечера по Гринвичу).
Проблема в данном случае сводилась не к большому числу разных фирм, участвовавших в процессе, — каждая из них специализировалась на определенном виде деятельности. Проблема заключалась в том, что каждая из фирм производила только часть продукта (зачастую оперируя только понятиями собственной эффективности), и никто не смотрел на продукт в целом с точки зрения потребителя. Когда же фокус начинает смещаться в сторону потребителя, возникают следующие вопросы:
- Может ли человек, осуществляющий регистрацию, выполнять также функции охранника и таможенника (занимаясь этим либо в зоне посадки, либо уже в самолете)?
- Можно ли вместе с билетом, высылаемым турагентом, получить также багажные наклейки, посадочные талоны, ваучер на такси, билеты на автобус и регистрацию на вилле, чтобы потом просто показывать их тому, кому нужно (или чтобы путешественники сами оформляли подобные документы через компьютер, подключенный к системе резервирования)?
- Можно ли вообще избавиться от бумажных документов, просто считывая номер кредитной карточки на каждом «контрольном пункте»?
- Могут ли критские таможенники, изучив за время полета вашу личность (паспорт сканируется еще в Лондоне и отправляется файлом на Крит), решить, стоит ли вас пускать? В том случае, если проблем нет, вы бы могли просто пройти мимо таможни и иммиграционного контроля.
- С какой это стати (кто это решил, интересно?) вы должны приезжать в аэропорт за два часа до вылета?
Все меняется, когда мы начинаем смотреть на продукт в целом глазами потребителя.
Что нужно сделать бережливым фирмам, чтобы переосмыслить ценность
Потратив совсем немного времени на размышления о практически любом продукте (товаре, услуге или их комбинации), вы тоже столкнетесь с проблемой правильного определения ценности. В ходе решения проблемы производители должны будут научиться по-другому разговаривать с потребителями. Новый способ общения должны выработать все фирмы, участвующие в потоке создания ценности. (Далее на страницах книги мы увидим множество таких примеров, в частности, пример автопроизводителей и автодилеров, которым придется перестать работать порознь, разделяя продукт и услуги по его продаже, так как все это должно предоставляться «в одном флаконе» — в виде нового продукта под названием «персональная мобильность»).
Очень важно, чтобы производители приняли этот вызов, так как переосмысление ценности жизненно важно для привлечения новых потребителей. Способность привлекать новых потребителей и быстро увеличивать продажи крайне нужна для успеха бережливого предприятия. Как мы скоро покажем, бережливые организации способны высвобождать огромное количество ресурсов. Если они, вступив на новый путь, решили сохранить старых сотрудников и найти наилучшее применение остальным высвобождаемым активам, то уже сейчас таким фирмам требуется обеспечить рост продаж. Правильное понимание ценности — лучшее средство для этого.
После того как первичное переосмысление ценности закончено (аналог кайкаку для ценности), бережливое предприятие в лице продуктовых команд должно постоянно возвращаться к вопросу о ценности и проверять, можно ли еще больше улучшить свое понимание ценности. Определение ценности, направленное на постоянное улучшение разработки продукта, приема заказа и производства, — это аналог кайдзен. Результатом будет стабильный процесс постоянного совершенствования.
Концепция «таргет костинг» — последний элемент в определении ценности
После того как определен продукт, самой важной задачей определения ценности становится установление целевых затрат, базирующихся на количестве ресурсов и затратах труда, требуемых для производства продукта с определенными техническими характеристиками, при условии, что вся выявленная муда исключена из процесса.
Для традиционных фирм целевая цена продаж — это цена, которую, по их мнению, сможет «выдержать» рынок. Затем обратным счетом определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. При разработке нового продукта все это повторяется. В чем же разница? На основании совокупности ценовых и иных факторов продукта, предлагаемого потребителю, бережливые предприятия пытаются определить, какую часть затрат они могут ликвидировать с помощью всей мощи бережливого производства. Иначе говоря, они спрашивают, каковы будут затраты, если убрать всю муда, все лишние шаги, позволив ценности двигаться по потоку? Таким образом определяются целевые затраты на разработку, прием заказа и производственную деятельность4.
Поскольку целевые затраты бережливого предприятия будут намного ниже затрат конкурентов, появляется выбор. Можно проделать следующее:
- снизить цены (что фактически ведет к увеличению продаж и утилизации высвобожденных ресурсов);
- добавить в продукт дополнительные функции (что также увеличивает продажи);
- создать дополнительную ценность (и рабочие места) путем улучшения обслуживания;
- расширить дилерскую и сервисную сети (что опять-таки увеличивает продажи, хотя и не сразу);
- направить прибыль на разработку новой продукции (что увеличит продажи в будущем).
После того как целевые затраты определены, они становятся критерием для проверки правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа и изготовления продукта (или операционной деятельности для сервисных организаций типа транспортных или страховых). Как будет показано в следующей главе, такая суровая проверка каждого действия в потоке создания ценности, заключающаяся в анализе вклада каждого действия в ценность для потребителя, обеспечивает условия для достижения требуемого уровня целевых затрат.
