Переломный момент

Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Полу Эйкерсу приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Психология бережливости – это больше чем инструмент. Переломным моментом в понимании концепции производства бережливости для Пола стала поездка в Японию. После первого визита и знакомства с производственным процессом компании Toyota он внедрил еще больше усовершенствований и инициировал так называемый кайдзен (в переводе с японского – «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе и устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса.

В течение нескольких лет в FastCap произошло множество изменений: сократились потери, упростился процесс, бизнес расширился. Однако идея бережливого производства многими сотрудниками стала восприниматься как нечто лишнее. Тогда Пол понял, что внедрить психологию бережливости на своем предприятии по-настоящему у него не получается. Он снова поехал в Японию, где посетил завод Lexus и осознал, что бережливое производство – это создание культуры непрерывного улучшения, а не осуществление мероприятий по бережливости. Он должен был выйти из модели «усовершенствование для галочки». Пол потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них, он пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя «мероприятия по бережливости». Мотивация Пола как собственника бизнеса и его сотрудников в корне отличалась. Автор понял, что нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости. Первоочередной задачей по возвращении домой стало построение культуры бережливого мышления.

Автор подчеркивает: в основе методики лин лежит процесс воспитания и личностного роста персонала. Самое сложное в любом поиске пути совершенствования – не научиться, как это делать. Самое сложное – изменить культуру, стиль жизни, чтобы процесс шел непрерывно вверх.

Задание. Назовите пять вещей, которые вы делаете для того, чтобы ваши подчиненные росли. Назовите одну вещь, которую вы собираетесь делать с завтрашнего дня, чтобы ваши сотрудники росли.

Формируем культуру бережливости

Отправная точка для более глубокого понимания психологии бережливости – это пять принципов, на которых она базируется.

«Философия 5S»:

1. Sort (сортировка) – следует все рассортировать и убирать то, что не является необходимым в работе, а также регулярно выбрасывать мусор и все ненужное.

2. Straighten (совершенствование) – все инструменты, приборы, расходные материалы и тому подобное необходимо разместить так, чтобы к ним был удобный доступ.

3. Shine (содержание в чистоте) – наведите чистоту, это улучшит настроение и поднимет морaльный дух, а также позволит легче обнаруживать неполадки и/или сбои.

4. Standardize (стандартизация) – нужно договориться со всеми на рабочем месте для лучшей организации процесса и для того, чтобы все знали, чего им ожидать и чего ожидают от них.

5. Sustain (соблюдение порядка) – необходимо найти способы, как сохранить порядок. Все идет намного проще, когда у каждой вещи есть свое место.

Время, потраченное на людей и на создание рабочей атмосферы, имеет решающее значение для успеха бережливого производства. Компания Hoks – яркий пример психологии лин: они добились успеха, который им обеспечила дисциплина.

В одной из поездок в Японию Пол Эйкерс попал на производство Hoks, компании с товарооборотом 100 млн долларов в год. В свое время она чуть не обанкротилась, но благодаря лин превратила ежегодный убыток в 10 млн долларов в такую же сумму прибыли. Основатель Hoks внедрил три принципа бережливого мышления из пяти: чистота, сортировка и стандартизация. Он понимал: чтобы воплотить все идеи, необходимо максимально упростить процесс. Так 5S превратились в 3S. Каждое утро в 7 часов сотрудники разгребали горы отходов, снижающих их производительность. И сегодня компания ежедневно практикует систему 3S. Продукция Hoks прекрасно конкурирует с китайскими аналогами, несмотря на то что ее трудовые затраты в 17 раз меньше, чем у конкурентов. Президент Hoks сделал производственный процесс легким, он вовлек сотрудников в организацию рабочего места. Он создал в людях потребность улучшений, используя принцип 3S как основу для достижения успеха.

Задание. Какие вещи вы усложняете? Назовите три самые важные вещи, которые вы хотели бы упростить ради достижения успеха.

Чтобы психология бережливого производства работала в долгосрочной перспективе, необходимо выстроить культуру бережливости. Самая большая проблема – это создание потребности в постоянном совершенствовании. Как же заставить людей постоянно стремиться к улучшению?

По примеру Hoks Пол Эйкерс внедрил в FastCap утренние планерки, где обсуждались заказы на день, ошибки, допущенные ранее, анализировались идеи по улучшению рабочего процесса. Затем к основной повестке планерок добавилось чтение нескольких страниц книг по бизнесу и менеджменту с последующим обсуждением. Таким образом, все работники в FastCap были на той же волне, что и команда менеджеров. Благодаря этому, автору удалось приобщить работников к идеям мирового уровня от лучших экономистов и специалистов по бизнесу. Затем от книг по саморазвитию и бизнесу они перешли к книгам по истории, анализируя то, как люди решали проблемы в прошлом. Поначалу сотрудники не понимали, зачем нужно тратить время на планерки, если можно сразу же приступить к работе. Через три месяца процесс начал налаживаться, а через полгода уже был неотъемлемой частью работы. Пятиминутная планерка переросла в 30–45-минутную, и эффект от нее рос в геометрической прогрессии: Пол ежедневно занимался обучением персонала и тренировал лидеров. Все сотрудники по очереди вели планерки.

Отдельного внимания заслуживает идея водить экскурсии на производство. Наблюдая за поведением людей, автор заметил, что главное для человека – получение признания, чтобы другие его оценили и сказали, что он хорошо делает свое дело. Экскурсии перевели бережливое производство на следующий уровень: возможность показать другим людям свою работу – это послание для сотрудников, что они прекрасно справляются, раз люди со всех концов мира приезжают, чтобы посмотреть на FastCap.

Задание. Изложите, как будет выглядеть ваше первое утреннее совещание. Для начала пяти минут будет достаточно.

Зайдите на сайт . Загрузите документ Word «Утреннее совещание компании FastCap» (FastCap Morning Meeting). Отредактируйте его на 99 % или на 1 %. Это бесплатный источник вдохновения.

Психология бережливости лин – не только развитие сотрудников, чтобы они чувствовали себя счастливыми и испытывали радость от сопричастности к общему делу. Это еще и результат – вполне ощутимый и конкретный. С помощью утренних планерок в FastCap они сумели воплотить в жизнь первую стадию формирования культуры бережливости – подготовка и обучение персонала. Дальше следовало привить потребность к непрерывному совершенствованию. Чтобы что-то получилось, нужно:

● изложить свои ожидания;

● контролировать выполнение ожиданий;

● усилить ожидания.

Пол сказал своим людям: «Просто сделайте для меня двухсекундное улучшение. Большего я не прошу. Одно двухсекундное улучшение». А затем приступил ко второму этапу формирования культуры постоянного улучшения – к утреннему обходу, усиливая тем самым ожидания. Так он стимулировал больше улучшений, чем мог мечтать. Именно в этом и состоит суть бережливого мышления.

Совет от Пола Эйкерса: не бойтесь, что ваши подчиненные в процессе поиска двухсекундных улучшений что-нибудь испортят. Они будут делать ошибки. Но, набивая шишки, они научатся решать проблемы. Чтобы система бережливого производства лин заработала правильно, нужно поверить, что она приведет вас к желаемому результату.

Задание. Запишите ваши первые десять двухсекундных улучшений. Лучше начать с того, что вас раздражает.