Формула идеальной команды

Формула успешной команды начинается с правильного выбора Руководителя по личностным характеристикам. Далее нужно учесть следующее:

• Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям.

• Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, выделяющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уровень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

• В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.

• Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.

• Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

• В группе может быть несколько Рабочих пчел, допустимо дублирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохновителя часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководитель может быть только один.

Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. «Пассивы» обычно проявляют такие качества:

• Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навыков общения.

• Низкий интеллект, напор и самонадеянность.

• Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.

• Высокий интеллект, отсутствие принципов, острое желание выделиться за счет других (так проявляют себя так называемые разрушители, чье присутствие в команде очень опасно).

Реальные команды: ожидания и возможности коррекции

Найденная Белбином формула смешанных команд была настолько нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать команду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудников уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается заслугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить игрока, в точности подходящего на командную роль.

Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов личности и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать.

Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях:

• Единственной сверхдоминирующей личностью в команде должен стать капитан (Руководитель). Он может быть менее творческой личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управления и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда сыграется.

• Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными способностями: решать проблемы, примирять конфликты.

• В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принципиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватным характером и неумеренными амбициями.

• Хорошо взаимодействуют эмоционально устойчивые экстраверты. В основном это Вдохновители, Снабженцы и Рабочие пчелы, они прекрасно понимают друг друга и при достаточно высоком интеллектуальном потенциале могут обойтись без Генератора: его заменит коллективный разум.

Основной изъян – излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мотиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью.

Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») команды эмоционально устойчивых экстравертов – команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой Руководитель может привести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вершину успеха. Так строятся многие великие корпорации – но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий Руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников.

Пример того, как компания начинает бороться против своего же создателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он – почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом.

12

Ицхак Адизес

Развитие лидеров

Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours

Ichak Adizes

Автор:

Ицхак Кальдерон Адизес – израильский и американский писатель, бизнес-консультант и тренер, эксперт в области управления и организационных изменений. Консультировал Bank of America, Coca-Cola, IBM, Сибур, Сбербанк, правительства Швеции, Бразилии, Израиля, Мексики. Научный консультант программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС. Основатель и гендиректор Института Адизеса, специализирующегося на управлении изменениями и имеющего филиалы в 15 странах мира.

Читать, чтобы:

• определить свой стиль управления и компенсировать его недостатки;

• научиться признавать различия и эффективно общаться с людьми иных стилей;

• стать умелым лидером взаимодополняемой команды.