Шесть тактик овладения ресурсами влияния

Почти все силы, которые воздействуют на человеческое поведение, находятся в сферах способности («Способен ли я или могу ли я?») или мотивации («Хочу ли я или стоит ли это того?»). В дальнейшем они подразделяются на три категории источников влияния: личный, социальный и структурный.

В рамках двух сфер и трех категорий действуют шесть движущих сил, стоящих за любыми успешными тактиками. В руках умелого агента влияния эти силы способствуют новым моделям поведения (то есть создают возможности для них) или мотивируют их (побуждают людей к действию). Однако стоит допустить одну ошибку – и эти силы обернутся против вас. Именно поэтому следует перестраховаться и задействовать как можно больше тактик, а не полагаться только на одну или две как на универсальную стратегию.

1. Личная мотивация: позвольте другому погоняться за слетевшей с вас шляпой

Нам часто приходится заниматься тем, чем мы не хотим, а иногда мы вынуждены заставлять других делать то, что им не нравится. Но неужели нельзя побудить людей к правильному поведению, помочь им сознательно встать на верный путь, не прибегая к промывке мозгов?

Оказывается, можно. От агента влияния требуется создать новый опыт. Вы можете применить для этого уже известные нам техники косвенного опыта и искусно рассказанной истории или же попробовать превратить процесс в игру.

Представьте, что вы играете в футбол и вдруг табло со счетом исчезает. Зрителям будет неинтересно смотреть, как толпа людей бегает по полю за мячом. Следовательно, само по себе занятие теряет смысл без обратной связи, то есть ведения счета, превращающего выполнение определенных задач в достижения, которые, в свою очередь, дают людям чувство внутреннего удовлетворения. Как вы думаете, почему вам не надоедает повторять одни и те же действия, играя в видеоигры? Потому что только так вы достигаете следующего уровня (то есть получаете обратную связь).

Тем не менее некоторые процессы (например, выздоровления или избавления от зависимости), как и обратная связь, могут быть недостаточно приятными, чтобы человек сам захотел их испытать. Тогда на помощь приходит техника создания новой мотивации:

• Подключитесь к самоощущению человека (образ человека, которым он стремится стать); пусть люди стараются ради результата.

Григорий Перельман много лет работал над доказательством гипотезы Пуанкаре, над которым билось уже не одно поколение математиков. Когда он наконец нашел решение, то опубликовал его в интернете. За доказательство гипотезы ему хотели присудить Нобелевскую премию по математике и выплатить миллион долларов, но он отказался от этой и последующих наград. Вероятно, Перельман не хотел портить удовольствие, полученное от процесса игры (доказывания гипотезы) и достигнутого результата (правильного решения), а также хотел соответствовать образу того человека, которым он желал быть.

• Соедините действия человека с его ценностями, чтобы он не стал прибегать к моральному оправданию или дегуманизации окружающих; каждое событие должно восприниматься им как момент в становлении личности.

Дэнис Джоя отвечает за отзыв автомобилей в компании Ford. Только что ему принесли снимки самовозгоревшейся машины Ford Pinto, в которой погибло несколько человек. Отозвать модель на доработку обойдется всего в 11 долларов за автомобиль. Однако Дэнис взвешивает все возможные затраты и выгоды и принимает решение не отзывать Ford Pinto.

Для компании будет выгоднее выплатить страховку пострадавшим, чем отзывать всю продукцию на доработку. Если бы Дэнис воспринял этот момент не с позиций рентабельности, а как вопрос совести, касающийся жизни людей, он бы, вероятнее всего, отозвал автомобили.

• Завоюйте доверие, уважая выбор других.

В результате многочисленных опросов профессор Уильям Миллер обнаружил, что традиционные техники избавления от алкогольной зависимости, например семейное вмешательство или приглашение куратора трезвости, не работают.

Близкие и профессионалы пытаются заставить больного побороть его демонов, которых они сами терпеть не могут. В результате значительно увеличивается риск, что зависимый сорвется.

После этого открытия Уильям Миллер стал одним из основателей техники мотивационного интервью. Все просто: дайте больным высказаться, не задавайте прямых вопросов. Вы помогаете пациентам самим прийти к осознанию того, что для них важнее всего и какие перемены им нужны, чтобы жить согласно своим моральным принципам.

2. Личная способность: не спешите есть зефир

Тем не менее нельзя списывать все неудачи на недостаточную мотивацию. Иначе получается, что люди не меняются, потому что они не хотят меняться. А вот и нет: отсутствие мотивации всегда можно восполнить намеренной практикой, сознательной систематической тренировкой навыков, ведущих к росту наших способностей.

Профессор Мишель Уолтер провел тест с четырехгодовалым Тимми. Он положил перед мальчиком один зефир и сказал, что ему нужно отойти на пару минут. Если Тимми хочет, он может съесть соблазнительную сладость. Однако если мальчик подождет, когда профессор вернется, он получит еще один зефир. Сначала Тимми сдерживался как мог (ерзал на стуле, поедал белоснежную сладость взглядом), но потом он все-таки отправил зефир в рот. Эксперимент был повторен на огромном числе других малолетних испытуемых. Через много лет ученый подтвердил свою гипотезу: дети, которые проявили выдержку и дождались второго зефира, смогли добиться во взрослой жизни более значительных успехов, чем дети с меньшей силой воли.

Тем не менее на этом эксперимент не закончился. Уолтер вместе с Альбертом Бандурой провели похожий опыт со сладостями на учениках четвертых и пятых классов. Только на этот раз дети смогли наблюдать за взрослым (моделью поведения), который ненавязчиво демонстрировал различные приемы отсроченного удовольствия (он ложился вздремнуть или занимался какой-то иной деятельностью, отвлекающей от мыслей о сладком). Дети, которые раньше завалили бы «зефирный тест», неожиданно стали демонстрировать чуть ли не лучшие результаты среди испытуемых. Мало того, большинство приемов, которые они выучили после этого эксперимента, осели в их сознании. Проблема была не в отсутствии таланта, а в недостатке навыка.

Как развивать намеренную практику?

• Требуйте от себя полного внимания в течение определенных интервалов времени (половину времени, которое олимпийские чемпионы по фигурному катанию тратят на освоение новых умений, любители проводят в общении с друзьями или в иных праздных занятиях).

• Следите, чтобы ваши усилия соответствовали четким стандартам (как серьезные шахматисты, ежедневно изучающие партии чемпионов).

• Разбейте процесс на этапы, не фокусируйтесь на исходе (посредственные баскетболисты, которые ориентируются на количество заброшенных мячей и прочие результаты, скажут, что промахнулись из-за потери концентрации; профи знают, что было не так с их техникой броска, и будут тренировать ее, а также свою защиту, нападение и т. д.).

• Встретьтесь с неудачей лицом к лицу (если вы худеете и вдруг снова обнаружили в руках полусъеденное пирожное – не отчаивайтесь, а лучше поменяйте свой ежедневный маршрут, чтобы он не проходил мимо кондитерской).

• Помните, что у нас есть две внутренние системы, не путайте их (одна система способствует нашему выживанию, а другая помогает нам преуспевать в менее рискованных ситуациях – если вы начинаете любоваться диким тигром, вместо того чтобы запрыгнуть в страхе на дерево, то ваши системы явно спутались, вы действуете неадекватно).

3. Социальная мотивация: оседлайте толпу

Иногда нам требуется воздействовать не на одного человека, а на группу людей. Всех не перекричишь, но как сделать так, чтобы нас услышали и за нами последовали? Найдите лидеров мнений и воздействуйте на них.

Мао Цзэдун, основатель Китайской Народной Республики, оставил неоднозначный след в истории, однако он точно знал, как управлять огромной толпой. В 1965 году Мао раскритиковал работу Министерства здравоохранения Китая за его неэффективную помощь жителям удаленных сельских местностей. Мао взял инициативу в свои руки и сформировал отряд из 1,8 млн человек, так называемых босоногих докторов – местных жителей, верных служению людям, хорошо зарекомендованных окружающими, а также в меру образованных, что ставило их немного выше других крестьян. Хотя босоногие доктора освоили только азы медицинской подготовки, когда их разослали по назначенным деревням, результаты были уже на следующий день: крестьяне стали следовать основным правилам гигиены, начали кипятить воду перед употреблением и т. д. Мао, формальный лидер, издал приказ сверху, но решение проблемы пришло снизу, от неформальных лидеров мнений.

Ни в коем случае не путайте лидеров мнений и первопроходцев. Первопроходец – это новатор, он самым первым готов пойти на перемены. Он выделяется из толпы, и именно поэтому группа не последует за ним. В отличие от лидеров мнений, первопроходцы не воспринимаются как часть группы, они белые вороны. Бойтесь первопроходцев как огня: если они последуют за вами, то никто больше не станет вас слушать.

Доктору Эверетту Роджерсу не повезло. Он приехал в деревню из большого города, чтобы рассказать фермерам о новой разновидности кукурузы, которая дает больший урожай, но никто не стал его слушать. Он был неместным, говорил слишком сложно и, главное, гвоздя сам дома не забил… Почему фермеры должны ему верить? Тогда Роджерс решил, что если он убедит хотя бы одного из сельчан, то остальные подтянутся следом. И у него получилось: один из фермеров – одетый с иголочки водитель шикарного кадиллака – попробовал посадить новые семена, и урожай действительно получился впечатляющим, однако теперь никто точно не послушает Роджерса. Оказывается, тот фермер известен своей страстью ко всему новому, за что его немного недолюбливают в деревне. Раз ему и доктору из «большого города» нравятся эти новые семена, то другим фермерам они и задаром не нужны.

4. Социальная способность: одна голова хорошо, а Горыныч – успешнее

В правильных условиях способности группы превышают умения каждого из ее членов. Воспользуйтесь этим неиссякаемым ресурсом. Если перед вами стоит сложная задача, превратите ее в общую проблему.

Генри Дентон серьезно взялся за похудение. Он сел на диету и начал заниматься спортом. Но жена продолжает устраивать блинные четверги, коллеги приглашают Генри в рестораны, а у родителей его поджидают мамины пироги. Следовательно, Генри надо посадить окружающих на диету. Вместо общения в ресторане Генри предложит коллегам сходить в боулинг, где еда дороже, а потому у них будет меньше желания что-то купить. Генри напомнит жене, что они оба приносят доход в семью и Генри не планирует больше спонсировать блинные четверги, но не против, чтобы семья иногда ходила без него в кафе. Наконец, он подарит родителям книгу о здоровом питании и попросит маму приготовить в следующий раз что-то по новому рецепту.

5. Структурная мотивация: хороший пинок под заработную плату

Кнут и пряник – это достаточно мощные структурные мотиваторы, однако их следует использовать лишь в самую последнюю очередь. Сначала свяжите критические модели поведения с чувством внутреннего удовлетворения людей. Затем добейтесь для себя социальной поддержки в группе. Если вы не подготовите почву заранее, поощрения могут вызвать эффект избыточного оправдания.

Отец переживал, что дочка мало читает, но однажды он заметил, что его Анна, кажется, начинает проявлять интерес к книгам. Отец начал выплачивать ей небольшое денежное вознаграждение за каждую прочитанную книгу. Дочка благодарила его и шла покупать новую видеоигру. Через некоторое время отец решил, что удовольствие от чтения – это уже достаточная награда, и прекратил «спонсировать» Анну. Странное дело, но после этого она стала еще меньше читать и проводит все свое свободное время, играя в видеоигры.

Как применять структурную мотивацию?

• Делайте привязку к критическим моделям поведения (проблемные подростки с меньшей вероятностью совершат попытку самоубийства, если за это их ждет неделя без интернета).

• Не увлекайтесь поощрением, если уже успешно применили другие тактики (школьники готовы приложить дополнительные усилия, просто чтобы заработать символические поощрения, например наклейки в тетрадку).

• Поощряйте не только результаты, но и малые достижения, способствующие формированию правильных моделей поведения (официантки на заводе получили медали за то, что смогли вдвое сократить расход чайной заварки на каждый столик).

• Избегайте поощрения плохих моделей поведения (если вы говорите сыну-наркоману, что ему нужно бросить наркотики, но продолжаете содержать его, вы посылаете неправильный сигнал).

• Вместо настоящего наказания сначала пошлите сигнал, обрисуйте последствия (если полиция ясно даст понять вору, что у них есть на него все улики и одна ошибка будет стоить ему свободы, он несколько раз подумает, прежде чем совершить новую кражу).

• Наказания непредсказуемы, применяйте их только в крайних случаях, когда внутреннее удовлетворение от неправильного поведения остается высоким, несмотря на все ваши тактики (увольнение с работы за появление в нетрезвом виде).

6. Структурная способность: рыба не знает, что она мокрая

Увлеченные хитрыми тактиками влияния на людей, мы часто не замечаем, что на нас и других воздействуют предметы нашего окружения. Неумение применять эти нечеловеческие факторы, по словам социолога Фреда Стила, свидетельствует о нашей пространственной некомпетентности. Не стоит недооценивать окружающие нас предметы, ведь иногда только их достаточно, чтобы положительно повлиять на критические модели поведения.

Во время Второй мировой войны поварами в американских закусочных работали женщины. Однако в конце 40-х годов XX века с фронта стали возвращаться военные. Они устраивались поварами, а женщинам оставалось только работать официантками. Последние были не очень довольны ситуацией, что сказывалось на их грубоватом стиле общения с поварами, принимавшими заказ. Тем, в свою очередь, не нравилось выслушивать приказы от официанток. В результате конфликта страдало качество обслуживания.

Национальная ассоциация ресторанов пригласила профессора Уильяма Уайта решить проблему. Вместо того чтобы учить работников терпимости, он взялся изменить их рабочую обстановку. Уайт изобрел конструкцию, представлявшую собой металлическое веретено на шесте. Официантка прикрепляет листок с заказом на крутящуюся стойку и уходит за следующим заказом, а повар в это время выбирает, какое из блюд он будет сейчас готовить. Это изобретение «спасает» закусочные и сегодня.

Как побороть пространственную некомпетентность?

• Постоянно обращайте внимание на предметы, которые могут влиять на критические модели поведения (например, на угрожающую обстановку офиса, мешающую непринужденному общению).

• Сделайте незаметное заметным (если дети не хотят мыть руки, покажите им их грязные ладони под ультрафиолетом).

• Осознайте, что на нас влияют потоки информации, – используйте их (президент не всегда обещает избирателям решить самые важные вопросы, но редко может избежать необходимости решать вопросы, которые часто освещаются в новостях).

• Задействуйте расстояние и пространство (если работники не сотрудничают, попробуйте посадить их за соседние столы).

• Упрощайте жизнь с помощью предметов (хотите набрать массу – купите тарелку побольше).

• Сделайте критически важные предметы неизбежными (гантели на видном месте повышают шанс, что вы возьметесь за упражнения).

Теперь, когда вы ознакомились с опытом «влиятельнейших» авторитетов, научились находить самые значимые схемы поведения людей и усвоили тактики успешного воздействия, пришло время применить полученные знания на деле. Вам больше не нужно плыть по течению и учиться принимать все так, как есть. Вы стали агентом влияния.