Глава 2

Руководитель

Мышление руководителя

Прошло несколько недель после курса лекций «Постановка задач» и «Контроль». Андрей не только понял и принял принципы этих функций менеджмента, но и осознал свои прошлые ошибки. Он стал активно пользоваться инструментами Сергея Николаевича в своей работе, и это приносило результат. Правильно поставленные задачи в совокупности с правильным контролем минимизировали ошибки в его работе. Проанализировав свой опыт, Андрей лишь сейчас осознал, что стал только старшим и что до руководителя ему расти и расти, хотя по должности он им был больше трех лет. Он помнил слова Сергея Николаевича о том, что ему надо сначала стать старшим, научиться ставить задачи и контролировать, а только потом думать об инструментах руководителя.

Андрей планировал в ближайшее время позвонить Сергею Николаевичу, но тот словно прочитал его мысли и сам ему позвонил, после чего они договорились о встрече.

– Вы как чувствовали, что я хочу с вами встретиться, – улыбаясь, сказал Андрей при встрече.

– Так и есть, – улыбнулся в ответ Сергей Николаевич. – Люди в нашей жизни появляются в тот момент, когда они нужны, когда ты доходишь до следующего этапа.

– Долго я вас ждал перед первой встречей. За тридцатник тогда перевалило, – с улыбкой сказал Андрей.

– Ну если на месте стоять, то никогда не дождешься нужного человека, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ты на месте стоял, повязанный собственным мнением о себе и мешающими установками, которые не позволяли тебе двигаться дальше.

– Какими установками? – спросил Андрей.

– Да разными, расскажу позже. Сейчас у нас другая цель встречи. Когда я учился в институте, я много чего не понимали из того, что говорили мне преподаватели на лекциях по менеджменту. Когда сам начал преподавать управленческие навыки, стал замечать, что некоторым людям не могу объяснить теорию и инструменты, приводя даже самые простые и практические объяснения. Ответ на вопрос: «Почему в приличные высшие школы по бизнесу берут только с опытом работы руководителем не менее двух лет», – я нашел позже. Ответ прост: для того чтобы человек мог освоить знания высшего бизнес-образования, он должен иметь мышление руководителя. Можно студенту дать много инструментов по бизнес-процессам и управлению людьми, но это все будет бесполезно, если у него нет мышления руководителя. Чаще всего такое мышление появляется с опытом, но бывает и так, что руководителя назначают на должность, а он остается с мышлением, присущим его прошлой должности, но чаще бывает наоборот. Как только появляется мышление руководителя, сотрудник занимает соответствующую должность. Не сразу, но энергетически это чувствуют многие, поэтому, когда появляется должность, человек ее занимает. Если возможности расти в данной компании нет, а мышление сформировалось, то сотрудник чаще всего находит новую работу уже руководителем. Честно признаться, мышление руководителя у меня появилось только через несколько лет после того, как я начал преподавать. Как только оно сформировалось, я сам не заметил, как стал руководителем.

Мышление – это операционная система, то есть призма или структура, через которую человек воспринимает реальность. Можно дать много инструментов («что делать?»), но если мышление руководителя отсутствует, многие инструменты будут бесполезны и неэффективны.

Мышление может быть разным, например, мышление собственника заточено на зарабатывание денег и создание компании, а мышление жулика – на обман и хитрость. Мышление продавца направлено на выгоду и эффективность, а мышление бездельника – на лень и оправдания. Для одних инструменты будут эффективны, для других бесполезны. Мышление зависит от воспитания, жизненных установок, среды, в которой находится человек, наставника и опыта, а также многого другого. Если нет мышления родителя, то сложно прививать любовь к детям, сколько ни давай правильных инструментов.

В бизнесе необходимо мышление руководителя, которое также может различаться. Есть мышление тактического руководителя, когда руководитель мыслит постановкой задач, контролем и быстрой выгодой, у него люди являются ценнейшим ресурсом. Есть мышление стратегического руководителя, где руководитель мыслит другими категориями: планированием, анализом и долгосрочными выгодами, для которого люди являются лишь инструментом для достижения результата. Это мышление руководителя над руководителями, в котором подход к подчиненным совсем иной, нежели к сотрудникам-исполнителям.

Проанализировав мышление лучших и известных руководителей, хочу предложить тебе несколько пунктов мышления руководителя. Это лучшие направления, и не факт, что ты сможешь развить в себе все, но надо стремиться к лучшему.

Итак, сначала список, – сказал Сергей Николаевич и написал десять пунктов:

1. Мыслить решениями.

2. Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен).

3. Мыслить результатом (прибылью).

4. Думать как твой руководитель.

5. Осуществлять внутренний локус-контроль.

6. Иметь проактивное мышление.

7. Быть во взрослой позиции.

8. Не ставить оценку 3.

9. Мыслить принципами, а не фактами.

10. Верить в то, что делаешь, и видеть плюсы.

– Давай обсудим каждый пункт в отдельности, – сказал Сергей Николаевич и показал пальцем на первый пункт.

– Мыслить решениями – основой данного мышления является способность не зацикливаться на проблеме, а стараться сразу искать решение задачи. Как говорил Стивен Кови: «То, как мы видим проблему, – и есть проблема». При возникновении негативного события чаще всего человек проблематизирует ситуацию, переживая за негативные последствия. Он может начать жалеть себя, накручивать и постоянно возвращаться к проблеме. Так может продолжаться долго, а ситуация не разрешаться, пока мышление является проблемно-ориентированным. В решение-ориентированном мышлении руководитель сразу думает, как выйти из негативной ситуации, представляя несколько вариантов, а не отвлекаясь на многократное обсуждение уже случившегося события. Руководитель с таким мышлением не тратит драгоценное время на «все пропало», а мыслит категориями «уже произошло», «нужны решения».

Ты можешь сказать, что, конечно, всегда думаешь решениями, но ради интереса посмотри на себя, когда наступит негативная ситуация, которая может с тобой случиться не только на работе. Если ты не жалеешь себя, не ищешь оправдания, не обвиняешь ситуацию и других людей, долго не говоришь о плохом, а сразу начинаешь искать решения и исправлять – отлично, развивай это в своем окружении, не позволяя другим зацикливаться на проблеме.

Сотрудники также чаще всего проблемно-ориентированы, и при возникновении негативных сценариев, таких как изменение мотивации, новые условия работы, новое руководство и т. д., они могут долго обсуждать ситуации, раздувая проблему. При этом самые слабые могут поддаться на провокации и уволиться, поэтому проблемное мышление необходимо менять. Нельзя позволять долго обсуждать негативные моменты, а нужно выводить на создание решений уже в новой ситуации, – закончил объяснять Сергей Николаевич.

– Да, интересная мысль, – ответил Андрей. – Только как это развить в себе?

– Помни, что даже если тебя съели, у тебя есть два выхода, – ответил шуткой Сергей Николаевич. – Сразу превращай проблемы в задачи. Перестань себя оправдывать и жалеть. Помнишь хорошую фразу психологов: «Если не можешь изменить ситуацию – измени отношение к ней», – сказал Сергей Николаевич, а потом эмоционально добавил:

– Ни одной секунды на проблему – сразу мозг ищет решения! Это тебе может очень серьезно помочь в будущем.

– С подчиненными надо поступать точно так же, как и с собой, – продолжил Сергей Николаевич. – Если сотрудник приходит к тебе с проблемой – отправляй его за решением и договорись со всеми, чтобы к тебе подходили только с решениями. Исключение в этом случае может быть тогда, когда сотрудники точно сами не могут найти решение или нет полномочий для решения. В сложных ситуациях используй инструмент «можешь ли ты с этим жить». Неудачники кричат, почему не получилось, успешные молча ищут решения. Используй чужие ошибки для анализа и практикуй формирование решений для выхода из ситуации.

– С подчиненными так и происходит. Действительно, 80 % обращений они могут решить без меня. Сколько же моего времени они сожрали, – задумчиво сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил объяснять второй пункт.

– Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен) – принципом такого мышления является постоянное усовершенствование себя, сотрудников и бизнес-процессов в компании. Основой японского принципа кайдзен, где «кай» – «изменение», а «дзен» – «к лучшему», является постоянное совершенствование бизнес-процессов и процессов производства, что является философией компании «Тойота». Обладая таким мышлением, руководитель постоянно развивает управленческие навыки, технологические знания своей профессии, улучшает личностные качества. Развивая своих подчиненных, руководитель развивается сам и развивает компанию, так как с умными сотрудниками можно работать эффективнее. Имея штат отличных специалистов, руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах вместо постоянной постановки задач и контроля. Усовершенствуя бизнес-процессы в своем подразделении (компании), руководитель может в несколько раз увеличить эффективность своего предприятия, оптимизировав или автоматизировав процессы.

– Ну, это понятно, – сказал Андрей.

– Да, понятно, только у тебя этого не было, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Потому что ты раньше думал, что все знаешь. Ты даже не представляешь, сколько важных и напыщенных людей я видел на своих лекциях. Они говорили, что все знают, и, что самое интересное, сами в это верили. Кто действительно что-то знает, никогда на лекции не скажет, что он все знает, а те, кто мало что знает, чаще всего так говорят.

– Как тогда развивать это мышление? – спросил Андрей.

– Ну, в первую очередь запретить говорить себе: «Я все знаю». Не довольствоваться средним результатом. Постоянно совершенствовать свои знания чтением литературы, тренингами, лекциями и обсуждениями. Организовывать круглые столы и совещания со своими сотрудниками. Быть открытым для предложений по изменению, ставить задачи перед сотрудниками по совершенствованию устаревших процессов. Давать самому мастер-классы, потому что когда сам обучаешь, открываешь новые двери, прежде всего для себя. Много давать и много требовать от подчиненных относительно развития, – закончил Сергей Николаевич по второму пункту мышления руководителя.

– Дальше – мыслить результатом (прибылью), – продолжил Сергей Николаевич. – Перед тем как начать какое-либо дело, поставить задачу или цель, успешный руководитель мыслит окончательным результатом. Чем четче и конкретнее он понимает результат, тем быстрее он к нему придет. Данное мышление также очень помогает в переговорах, где просто необходимо знать четкие критерии результата переговоров. Когда мыслишь результатом в общении с людьми, то понимаешь их настоящую цель, а не то, что они тебе пытаются рассказать.

Например, когда к тебе, Андрей, обращаются с каким-нибудь предложением, то с таким мышлением проще понять, что на самом деле хочет этот человек, а не то, что он тебе говорит. Часто бывает, что, поняв конечную цель, ты просто не захочешь дальше продолжать контакт, потому что тебе это будет неинтересно. Также когда ставишь сложную задачу подчиненному, то проще начать с того, чего ты хочешь добиться.

– Интересный подход, никогда не задумывался об этом, – сказал Андрей.

– Теперь о том, как это развить в себе, – продолжил Сергей Николаевич. – Начиная новое дело или задачу, просто мыслить конечным результатом и решениями, как прийти к этому результату. Задавай себе вопросы: «Что я хочу получить?», «Какая цель?». При обращении людей к тебе пытайся понять их цель, их конечный результат, после чего многое будет понятнее. Анализируя результат, можно лучше понять выгоды и быстрее к нему прийти, – перечислял Сергей Николаевич.

– Дальше визуализируй результат в своей голове, что поможет лучше понимать, к чему пытаешься прийти. Записывай результат на бумаге, фактически записывая его в свое подсознание. При постановке задач сотрудникам начинай с конечного результата, с того, что хочешь получить, а только потом объясняй задачу. Есть еще инструмент для развития своих сотрудников. Ставишь сотрудникам не задачу, а определяешь результат, которого хочешь добиться, а только потом задачу. Когда к тебе подходят с предложением, спрашивай про конечный результат, желательно проанализированный и понятный.

– Да, спасибо, ценные мысли, – сказал Андрей.

Перейдя к следующему пункту, Сергей Николаевич хлопнул в ладоши, улыбнулся и посмотрел на Андрея.

– «Думать как твой руководитель». Как ты это понимаешь, Андрей? И зачем нужно это мышление? – спросил Сергей Николаевич.

– Не знаю, наверное, чтобы лучше понимать руководителя, – ответил Андрей.

– Не совсем так, намного больше и шире. Когда начинаешь мыслить, как твой руководитель, то думаешь обо всех направлениях, а не только о своем. Мысленно решаешь сложности, с которыми он сталкивается, в общем, думаешь как он. Конечно, ты лучше будешь понимать его, но не это главное, – сказал Сергей Николаевич и посмотрел в глаза Андрею.

– Мыслить на ступень выше – это один из самых крутых инструментов развития. Вот это главное. Многие люди ноют, что их не назначают руководителями, но их мышление максимум доходит до воображения, как это будет здорово и что больше денег просто необходимо. Они так и находятся на своем уровне, недовольные и обиженные жизнью. Когда начинаешь мыслить критериями своего руководителя по всем аспектам, развитие происходит гораздо быстрее. Начинаешь замечать, что работа у него не такая простая, как казалось раньше, и ответственность намного больше. Анализируя решения руководителя, нужно рассматривать и хорошие решения, а не сосредоточиваться на плохих. Анализировать работу процессов необходимо по всему функционалу руководителя, а не только по тому, что понятно или интересно тебе. Большинство людей предпочитают мыслить как вышестоящий руководитель только после того, как им станут, и очень удивляются, почему еще не назначают. По себе скажу, применяю и всем рекомендую: главное не лениться и попытаться разобраться во всех аспектах работы вышестоящего руководителя. Повторю: это очень классный инструмент, который позволит быстрее стать руководителем, а не ныть, что все несправедливо и какие руководители чудовища, – закончил Сергей Николаевич.

– Действительно, я только что был недоволен работой руководителя и искренне считал, что справился бы лучше, – задумчиво сказал Андрей.

– Да, почти все такие, а когда сами становятся руководителями, понимают, что были не правы, но тут же начинают видеть минусы в новом, вышестоящем начальстве, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– В точку. А как развивать это? Просто думать как он? – спросил Андрей.

– Да, думай, как твой руководитель, анализируй все его действия, как хорошие, так и плохие. Старайся разобраться во всех бизнес-процессах и направлениях, даже если они непонятные и неинтересные. Просто стань им! – закончил Сергей Николаевич.

– Следующий пункт – осуществлять внутренний локус-контроль, – продолжил Сергей Николаевич.

– А это что такое? – спросил Андрей.

– Это простое для понимания, но сложное для исполнения правило, суть которого заключается в том, чтобы при возникновении неудачной ситуации искать недоработки в себе, а не кивать на внешние причины. Люди с внешним локус-контролем обвиняют в своих неудачах обстоятельства, а люди с внутренним локус-контролем ищут недоработки в себе. Фактически это мышление успешного человека.

– Интересно, – с любопытством сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил:

– При возникновении негативного результата человек с внутренним локус-контролем задает себе вопросы следующего характера: Что я не доработал? Что мне необходимо, чтобы больше не попасть в такую ситуацию? Где я ошибся? и т. д. Главное – не обвинять себя, а думать о своих недоработках и о том, что можно изменить, в противном случае это мышление неудачника.

– С этим полностью согласен, – поддержал Андрей, – таких большинство вокруг.

– Иногда и ты не исключение, особенно раньше, – улыбнулся Сергей Николаевич, продолжив повествование историей из своей жизни. – Однажды декан моего факультета сказала мне фразу, которая стала установкой по жизни, а потом и мышлением: «Виноват тот, от кого уходят». Я тогда пытался спорить и говорить про внешние факторы и противоположную сторону, на что декан мне сказала: «Если ты подумаешь, что в себе недоработал и где ошибся, то хуже точно не станешь, даже если все в этом случае сделал правильно». Было сложно в себе это менять, так как проще всего было обвинить других или обстоятельства, только не себя. Постепенно стал замечать, что мышление успешного человека – это умение признавать свои ошибки и анализировать причину их возникновения. В тех случаях, когда действительно внешние факторы являлись причиной, я стал думать, как не попадать в такие ситуации.

Если посмотришь вокруг, то увидишь, что успешные люди никогда не обвиняют обстоятельства, а все, что с ними случается негативное, считают своей недоработкой, анализируя собственные ошибки. Может ли богатый человек быть неуспешен? Отвечу: может, потому что деньги – это не мерило успеха, деньги – это инструмент для достижения целей. Бывает, что у человека много денег, но он неуспешен из-за своего мышления. Я видел много таких людей, которые были обеспечены и даже богаты, но они были неуспешны, так как это люди с внешним локус-контролем. Со стороны можно было подумать, что они успешны, особенно тем, кто меряет успех деньгами, но при тщательном анализе понимаешь их противоречивость, тревожность и, как следствие этого, – неуспешность.

– Теперь вопрос: как это развить? – спросил Сергей Николаевич и тут же ответил: – Ну, во-первых, перестать оправдывать свои неудачи. При возникновении неудачной ситуации искать свои недоработки. Если ты даже все правильно сделал, ничего плохого не будет от анализа своих решений.

Во-вторых, делать выводы и не совершать подобных ошибок. Находить основную причину неудачи и определять последовательность неправильных своих шагов. Так постепенно будешь побеждать в первую очередь самого себя. Теория малых побед заключается в том, что ты постепенно улучшаешь свое поведение, а вместе с ним личность, находя причины вместо оправданий следствия. Также не слушать оправданий своих подчиненных, которые ищут внешние факторы, а спрашивать у них: «В чем были твои неправильные решения?», «Что бы ты сделал, если бы снова попал в такую ситуацию?».

– Спасибо, никогда не слышал эти термины, а тех, кто любит оправдываться, видел много, – улыбнулся Андрей.

– Дальше – иметь проактивное мышление. Думаю, ты слышал об этом, но я тебе расскажу, – сказал Сергей Николаевич.

– Существует три основных типа сотрудников и руководителей, отличающихся своим подходом к работе.

Пассивный сотрудник. Скажу сразу, что есть такая работа, где необходим такой тип. Пассивность в хорошем смысле этого слова – выполнение работы после постановки задач. Сотруднику ставят задачу – он ее осуществляет. Он не спрашивает, зачем и почему ее делать, – он просто делает, потому что так надо. Такие сотрудники нужны в тех местах, где процессы прописаны настолько, что надо просто их выполнять. Такие люди нужны в производстве, в армии, в компаниях, где четко выстроены процессы и необходимо их механическое выполнение.

Может ли руководитель иметь пассивное мышление? Отвечу, что может, но только в четко регламентированных компаниях, где функционал руководителя сводится к постановке регламентированных задач и контролю за их выполнением. Например, в «Макдоналдсе» руководители среднего звена могут иметь такое мышление.

Активный сотрудник – тот, который не только выполняет задачи, но и участвует в жизни отдела или компании. Он может предлагать идеи, обсуждать поставленные задачи с руководством, вносить коррективы. Такие сотрудники менее управляемы, потому что им важно знать, зачем это нужно, но и пользы от них больше, если процессы не постоянны и в работе присутствует творческая составляющая.

Руководителю с активным мышлением будет сложно работать в регламентированных компаниях, где нельзя поменять давно устоявшиеся процессы. Важно помнить, что активность может быть обманчива, когда сотрудник с пассивным мышлением может имитировать бурную деятельность, чтобы показать руководству свою значимость, полезность и т. д. Имитация бурной деятельности проверяется ненавязчивым контролем, после чего становится понятно, что сотрудник пытается казаться активным, чтобы создать себе имидж в глазах руководства.

Некоторые руководители требуют от своих сотрудников быть активными, но при этом подавляют все попытки быть такими, сводя всю работу к регламентному выполнению обязанностей. Любые идеи и предложения не рассматриваются и не поощряются, а иногда инициатива наказывается.

– Следующий пункт – иметь проактивное мышление. Проактивный сотрудник, в отличие от активного сотрудника, не просто проявляет энергию и инициативу, а выполняет задачу до того, как руководитель ее поставил. Сотрудник глобально думает о том, что могло бы пригодиться в подразделении, и готовит почву для этого. Проактивный сотрудник также может подготовить всю информацию для новой задачи, и как только руководитель заговорит о новой задаче, он тут же предоставит информацию.

Проактивное мышление заставляет сотрудника мыслить, как его руководитель, иногда тактически опережая его. Также такой сотрудник вникает в процессы, предлагая решения для их изменения. Только сильный руководитель может управлять сотрудниками с проактивным мышлением, потому что они могут претендовать на его место, так как начинают мыслить, как руководитель.

Такое мышление имеет как плюсы, так и минусы, потому что линейному персоналу это не всегда полезно. В тех компаниях, где у сотрудников мало полномочий и процессы регламентированы, проактивное мышление может быть даже вредно.

Если у тебя в подчинении такой сотрудник, то его проактивность должна быть в рамках его полномочий, чтобы не наломал дров выполнением тех задач, которые не нужны. Важно понимать, что многим руководителям не понравится, когда их подчиненный делает то, что не нужно, или выполняет задачи, которые перед ним не поставлены, этим он может подорвать авторитет самого руководителя, – закончил тему Сергей Николаевич.

– Что такое проактивная позиция для руководителя? Нужна ли она? – спросил он у Андрея.

– Конечно, – ответил Андрей.

– Да, чем больше полномочий у руководителя, тем нужнее проактивное мышление, так как эффективному руководителю не нужно говорить, что делать, он знает, что делать. Однажды я слышал историю про топ-менеджера, которого купили за большие деньги. В свой первый день работы он пришел к генеральному директору и спросил: «Что делать?» На что услышал в ответ: «Еще раз подойдешь ко мне с таким вопросом – я тебя уволю! Я взял руководителя, чтобы он говорил мне, что делать, а не я ему!»

Не всегда владелец, генеральный директор или директор департамента может глубоко разбираться в работе некоторых отделов или направлений, поэтому задачи может ставить общие. Поэтому начальники направлений могут пользоваться этим и выполнять работу на столько, на сколько требует высшее руководство, при этом не развивая свое направление. Проактивная позиция совершенствует не только самого руководителя, но и то направление, которое он возглавляет.

Я встречал проактивных руководителей, которые мыслили как руководители, только для того, чтобы обезопасить себя от возможных порицаний начальства, или для того, чтобы показать мнимый профессионализм, но это уже ошибка вышестоящего руководства, которое создало такую атмосферу.

В целом в нормальной рабочей атмосфере проактивное мышление очень ценно для компании, а сотрудники с таким мышлением должны быть необходимы для вышестоящего руководства.

– Это точно, – поддержал Андрей.

– Теперь, как сделать так, чтобы мышление стало проактивным? – спросил Сергей Николаевич и сам ответил: – Не ждать указаний от руководства, выполнять задачи самому, в рамках своих полномочий. Если полномочий нет, то подготовить информацию, то есть узнать все о возможном проекте и только потом предложить его как готовое решение. Развивать новые направления в своем подразделении, вовлекая своих сотрудников в этот процесс.

– Кстати, если у руководителя присутствует мышление собственника и он думает, как вышестоящий руководитель, то проактивное мышление развивается быстрее, – добавил Сергей Николаевич.

– Слышал про теорию Э. Берна родитель – взрослый – ребенок? – спросил Сергей Николаевич, перейдя к следующему пункту.

– Ну да, что-то слышал, – ответил Андрей.

– Не буду долго объяснять основу теории, так как сможешь прочитать во многих источниках. Расскажу суть мышления. Быть во взрослой позиции – это не значит быть взрослым, это при коммуникации общаться со взрослой позиции и мыслить так же. Вкратце: мышление во взрослой позиции – это конструктивный, логический подход к любой ситуации. Это принятие решений без эмоций, в конструктивной позиции. Во взрослой позиции руководитель задает вопрос подчиненному только в том случае, когда хочет получить на него ответ и не требует от него унизительных оправданий.

Во взрослой позиции все честно, то есть если сотрудник хорошо работает, то его поощряют, если плохо, то с ним не работают. Во взрослой позиции нет обид ни на подчиненных, ни на компанию, так как, если сотрудник не устраивает, руководитель с ним не работает, если не устраивает компания, сотрудник сам перестает в ней работать.

Взрослая позиция не подразумевает «захода снизу» и «захода сверху» – только партнерские отношения, основанные на взаимоуважении. Если сотрудник не выполняет задачи, то руководитель выводит его в спокойном разговоре на «не хочет» или «не может» и после этого принимает решение. В конструктивных отношениях руководитель не увольняет, он спокойно разговаривает с подчиненным, после чего последний сам принимает решение об увольнении. Нет оскорблений и унижений – только конструктивная оценка, с которой сотрудник должен согласиться. Все выводы и факты без эмоций, подкрепленные логическими доводами.

Руководителю во взрослой позиции не интересно «почему?», ему интересно, как исправили, что сделать, чтобы такого не было. Во взрослой позиции нет оправданий и обвинений, есть только конструктивное общение и конструктивные предложения.

– Да, с этим проблема у многих руководителей, с которыми я работал, – подметил Андрей.

– Да, действительно, так. К сожалению, это встречается очень часто, так как во многом человек не выбирает позицию, а просто мыслит как ребенок или как родитель, оправдываясь или обвиняя. Личность очень сложно меняется, но все возможно, – сказал Сергей Николаевич.

– Как развить? Никогда не задавать вопрос, на который знаешь ответ, заставляя при этом подчиненного оправдываться. Никогда не оправдываться, потому что чем больше оправдываешься – тем больше виноват. Если нужно ответить на необоснованные обвинения, то делать это кратко, конструктивно и не повторяться. Не давать сотрудникам «последние китайские предупреждения», а говорить во взрослой позиции так, чтобы следующего раза не было. Уважать сотрудников, но и требовать уважения к себе. Все в конструктиве и логически обоснованно. Не ставить себя выше других в коммуникациях. Не обманывать себя и окружающих. Брать на себя ответственность не только за хорошее, но и за плохое, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, это, наверное, самое сложное мышление, – сказал Андрей.

– Не легкое точно, так как это напрямую зависит от личности, поэтому сложно меняется. Но пытаться нужно, и со временем все у тебя получится, – сказал Сергей Николаевич.

– Ты как, жив? Информация усваивается? – вдруг спросил Сергей Николаевич, подняв глаза от списка и посмотрев на Андрея.

– Ну так… пока да, – ответил Андрей.

– Ладно, осталось три пункта, – ответил Сергей Николаевич и вернулся к списку мышления руководителя.

– Не ставить оценку 3. Это не просто мышление – это философия, которую сложно внедрить в жизнь. Основа этого мышления – не жить на оценку 3, то есть не позволять себе и сотрудникам так жить, а точнее, существовать. Что значит жить на 3? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну это же условная оценка, – ответил Андрей.

– Расскажу историю. Когда-то декан моего факультета сказала, что никогда не ставит тройки, так как это ее философия, и студент будет сдавать предмет, пока не сдаст на 4 или 5. Мы все, привыкшие в школе к оценке 3, не могли понять, как это, и спрашивали ее, что будет, если несколько раз не сможем сдать на 4 или 5. Она ответила, что, если мы не можем выучить ее предмет на 4, а это всего лишь просто знать предмет, значит, нам нечего делать в этом институте, – рассказал Сергей Николаевич.

– Со своими сотрудниками я использую тот же принцип: если они не могут работать на 4, а это всего лишь нормально выполнять свои обязанности, то им нечего делать в этой профессии. Я просто убрал ступеньку 3, то есть возможность находиться в «болоте», разрушая себя.

В общем понимании еще со школы оценка 3 значит, что жалко ставить 2, или что что-то знает, но в целом не знает. Что значит отработать день на 3? Если не контролируют, то целый день можно ничего не делать или делать совсем немного для вида. Энергия дает энергию, а ноль на ноль не умножается. Если целый день ничего не делать, то устаешь намного больше, чем если работать в поте лица. К вечеру уставший возле телевизора человек и дома делать ничего не хочет. Так проходят дни, недели, годы и вся жизнь. Человек, работающий на 3, – это не только плохо для него самого, но и угроза компании. Сотрудник, день ото дня работающий на 3, не только приносит мало пользы компании, но и наносит вред, так как такие люди чаще всего демотивированы и могут распространять свое настроение на других. Бывает наоборот, что демотивированный человек начинает работать на 3, искренне считая, что, как к нему относятся, так он и работает.

Жить на 3 можно во всем, начиная с работы и заканчивая отдыхом и отношениями. Например, отдыхать на 3 – это не отдыхать, а еще больше уставать. Кто-то думает, что если он проваляется все выходные дома, то отдохнет, однако после такого «отдыха» усталости еще больше. Отношения на 3 – это то же болото, когда действия сторон друг к другу происходят только потому, что нужно, привыкли и т. д., это можно просто назвать «болотом».

Люди, живущие и работающие на 3, больше склонны к депрессиям и чаще недовольны своей жизнью, чем те, кто работает на 4 или 5. Скажу также, что люди, пребывающие в постоянном тонусе, стареют меньше, чем те, кто находятся в «болоте» и позволяют себе расслабляться. Задай вопрос любому, как он хочет прожить жизнь? Всю жизнь на драйве, а потом быстро уйти в почтенном возрасте или жить по ниспадающей и свернуться в болезнях? Каждый выберет первый вариант, но большинство живут по второму. Есть такие профессии, где необходимо постоянно работать на 5, например хирурги, летчики, работники спецслужб и т. д. Это большое напряжение работать постоянно на 5, поэтому часто бывает, что после ухода из профессии такие люди быстро уходят из жизни. В Японии это философия работать всегда на 5, с чем не всем удается справиться, поэтому возникает много депрессий. В России часто встречается обратная философия, где «ступенька 3» является нормой.

– Интересно, – поддержал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил:

– Скажу больше, именно этот принцип стал основой для цифрового менеджмента.

– Когда вы мне про него расскажете? – спросил Андрей.

– На следующей встрече, но это будет не скоро, – ответил Сергей Николаевич.

– Почему? – удивился Андрей.

– Надо, чтобы ты осознал, принял и попробовал эти десять принципов мышления руководителя и, наконец, стал им, – ответил Сергей Николаевич. Андрей немного расстроился, но не показал виду. Сергей Николаевич увидел это и сказал:

– Всему свое время, не спеши. Лучше послушай, как развить мышление, чтобы не находиться на «ступеньке 3».

Прежде всего нельзя позволять ни себе, ни сотрудникам находиться в этом болоте. В первую очередь нужно убрать из своей жизни эту ступеньку, где будет возможность ничего не делать или делать по минимуму. Не позволять сотрудникам ничего не делать, даже если на данный момент нет работы, надо найти занятие. Если сотрудник оказался на ступеньке 3, следует быстро вернуть его на ступеньку 4 или 5, а если он не может вернуться в тонус, то тогда просто не работать с ним. Расставшись с ним, ты окажешь ему большую услугу, потому что многие сами не могут выбраться из болота из-за страха неизвестности. Если сам находишься в таком состоянии, то взять себя за шкирку и вытащить из зоны комфорта, например, поменять привычный уклад жизни или просто заставить себя что-то делать. Найди свои time killers и постарайся избавиться от них в привычном укладе. Важно помнить, что нельзя всегда жить и работать на 5, так как можно «сгореть», поэтому не нужно требовать от себя и подчиненных так жить. Жить и работать на 4, иногда поднимаясь на 5, – это правильно. Энергия дает энергию – брось все, бери и делай! – закончил известной фразой Сергей Николаевич.

– Так, идем дальше по списку. Мыслить принципами, а не фактами. Еще одно мышление руководителя, необходимое для топ-менеджмента, стратегического управления, которое позволяет сверху смотреть на ситуацию.

– Как думаешь, что имеет больший вес: слова или факты? – спросил Сергей Николаевич.

– Факты, конечно, – ответил Андрей.

– Да, но есть что-то, что весомее фактов, – это принципы. Есть хорошая фраза, ставшая основой моего мышления: «Знание немногих принципов избавляет от знаний многих фактов». Это мышление позволяет мне глубже анализировать ситуацию, не отвлекаясь на лживые факты. Можно знать несколько принципов, чтобы понимать ситуацию и не тратить время на выслушивание «фактов». Например, принцип «Кто хочет – тот делает, кто не хочет – тот ищет причины» позволит тебе не слушать много «правдивых» фактов, почему не сделано, а сразу делать выводы. Принцип «Дурак не осознает, что он дурак» дает возможность не тратить время на изменение точки зрения не особо умного человека. Принцип «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке» избавит тебя от ненужных авантюр, а принцип «Все сто́ит своих денег» – от очередной ловушки.

Принцип «Человек практически не меняется, а только может на время измениться, когда ему выгодно» также убережет тебя от траты времени на исправление людей или самообмана, что человек изменится. Принцип «Все состоит из плюсов и минусов, просто что-то люди готовы принимать, что-то нет» оградит тебя от бесполезного поиска идеального и научит принимать минусы.

Принципы – это основа и законы, а факты могут быть придуманы людьми для прикрытия своих интересов. Чем больше знаешь принципов и чаще следуешь им, тем меньше вероятность быть обманутым, тем меньше времени тратишь на ненужные действия и ненужных людей.

– Вообще никогда об этом не задумывался, действительно так. А как развивать это? – спросил Андрей.

– Меньше обращай внимания на факты, которые люди приводят в оправдание, больше формируй свои принципы, они часто бывают на слуху в виде известных пословиц и эпических фраз. Не доверяй эмоциям, потому что они могут усилить факты, – ответил Сергей Николаевич.

– Ну и напоследок не то чтобы совет, а, скорее, напутствие от старшего товарища, – начал Сергей Николаевич. – Андрей, верь в то, что делаешь, и ищи плюсы. Не посчитай, что это высокопарно, но это мышление успешного человека. Я видел много руководителей, которым представляли новый проект, а они изначально были негативно к нему настроены, как ко всему новому, выискивая минусы, обосновывая их фактами на основе своего опыта. Человек может иметь много денег, а руководитель занимать высокую позицию и при этом быть неуспешен, так как эти факторы не являются критерием успешности. Мышление успешного руководителя и человека – изначально видеть плюсы в любой ситуации, параллельно придумывая решения для преодоления минусов. Также необходимо верить в то, что делаешь, и это будет главной мотивацией и эффективностью, так как ничего так не демотивирует, как работа с тем, во что не веришь.

Если у тебя есть сотрудники, которые воспринимают все новое в штыки, необходимо заставить их поверить в это новое, в противном случае мотивация сотрудников будет «надо» или «опасно», что является самым плохим двигателем для выполнения работы. Лично я стараюсь не работать с сотрудниками, которые «ищут черта, а не Бога», даже если они – классные специалисты.

Также каждому нормальному человеку необходимо осознание того, что он создает, а не разрушает, а если не веришь в то, что делаешь, то эффективность надо будет поддерживать только постоянным контролем, – сказал Сергей Николаевич, а потом решил добавить: – Но это вовсе не значит, что надо быть тупым оптимистом и с радостью браться за все, даже за провальные дела. Если веришь, то берись и делай либо откажись от провального дела.

– Из ваших уст это звучит весьма оптимистично, – заметил Андрей.

– Да, это так. Я долго шел к тому, чтобы избавиться от критического мышления, которому подвержено большинство людей. Но и глупцом-оптимистом тоже нельзя быть. Анализ и реализм с верой в успех – вот формула этого мышления.

– Как развивать его? – спросил Андрей.

– Очень сложно, потому что это мышление напрямую зависит от личности человека, – ответил Сергей Николаевич.

– Избавься от критического мышления, которым обладает большинство людей. Критиковать легче, чем конструктивно оценивать ситуацию, потому что критическое мышление внешне делает человека «умнее» и «солиднее» в отличие от положительно настроенного руководителя. Критиков много, конструктивных людей мало, а еще меньше тех, кто конструктивен и верит в то, что делает. Скажу честно, я видел, как люди, изменившие это мышление, практически сразу становились руководителями, причем неплохими. Анализируй ситуацию, изначально оценивая плюсы и возможности от плюсов, а только потом – минусы и угрозы от минусов. Успешный человек верит и делает, неуспешный – критикует и избегает, – закончил говорить Сергей Николаевич.

Помолчав несколько секунд, он обратился к Андрею: – Я рассказал тебе несложные правила, которые на первый взгляд лежат на поверхности, но выполнить их, интегрировать в себя, сделать своим мышлением дано не каждому. Именно по этой причине талантливых руководителей и лидеров очень мало: критическое мышление присутствует у очень многих и они не хотят меняться, – серьезно сказал Сергей Николаевич.

– Проверь себя по всем пунктам, уверен, что есть пункты, которым ты соответствуешь, есть моменты, которые стоит развить, а есть что-то, что ты впервые услышал. Так или иначе, мышление руководителя – это основа, на которую есть смысл накладывать управленческие инструменты. В противном случае не стоит давать тебе инструменты руководителя. Без фундамента дом не построить, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, кстати, чтобы лучше запомнить то, что я тебе рассказал, следующие десять дней посвяти изучению новых принципов. В один день думай только об одном принципе, чтобы полностью осознать его, так легче понять и запомнить. Все, мне пора, – попрощавшись, Сергей Николаевич поехал по своим делам.

Весь оставшийся день Андрей обдумывал каждый пункт мышления руководителя, периодически заглядывая в листок бумаги, пока не запомнил все десять. Дома по совету Сергея Николаевича Андрей записал основной принцип и ошибки.

Основной принцип:

Мышление руководителя – это фундамент, чем он крепче, тем выше дом можно построить.

Ошибки руководителя:

1. Просто услышать и забыть.

2. Сказать себе: я все и так знаю.

3. Искать в себе совпадения, а не наоборот.