Глава 1

Старший

Постановка задач

Лекция

Спустя несколько дней Андрей все-таки пришел на курс лекций «Постановка задач и контроль». Сергей Николаевич вел себя совершенно иначе, чем на мастер-классе, но энергетика его слов была такая же, да и слушать было совсем не скучно. Познакомившись со всеми и рассказав о функциях менеджмента и категориях мышления, Сергей Николаевич перешел к постановке задач:

– Как вы думаете, какая цель преследуется при постановке задач? – спросил он у присутствующих.

– Чтобы задача была выполнена, – ответил кто-то смелый.

– Совершенно верно, только задача должна быть не просто выполнена, а выполнена полностью и с минимальными затратами ресурсов, – сказал Сергей Николаевич.

– «Копать отсюда и до обеда», «Ну, ты знаешь, что делать», «А ты сам не знаешь, что это нужно делать?» – думаю, вы слышали много таких постановок задач, – обратился Сергей Николаевич к участникам.

– Принцип «как вы яхту назовете, так она и поплывет» работает во всем, поэтому как поставите задачу, так во многом это отразится и на конечном результате. Чтобы задачи были выполнены качественно и с минимальными затратами ресурсов, я дам вам несколько инструментов.

Вы, наверное, слышали про инструмент SMART, с помощью которого можно ставить задачу. К сожалению, большинство руководителей, которые обучались этому инструменту, не до конца разобрались в его основной цели, вследствие чего пользовались им неправильно. Также сложности перевода исказили первоначальный смысл инструмента Питера Друкера, придуманного в середине прошлого века. Когда инструментом пользуешься неправильно, то теряется смысл его применения, поэтому многие руководители и отказывались от SMART в повседневном применении. Я вам не буду рассказывать про SMART, тем более что о нем можно прочитать везде, я дам более простой, но не менее эффективный инструмент, в принципе похожий на SMART.

Все просто: два вопроса – и задача выполнена. Когда ставишь задачу, помни про «что?» и «когда?» – сказал Сергей Николаевич и написал на бумаге флипчарта эти два слова.

– «Что?» – это конкретика. Чем четче и конкретнее ты объяснишь задачу, тем больше процент вероятности ее точного выполнения. Чем яснее объяснить сотруднику, что ты хочешь получить, начиная с конечной цели, тем быстрее и качественнее задача будет выполнена. Например: «Необходимо сделать 25 холодных звонков по новой клиентской базе, которую мы вчера купили». Или другая ситуация: «Составь, пожалуйста, задание для новых сотрудников, чтобы в него были включены все этапы продаж. В каждом задании необходимы ошибки, чтобы сотрудник смог их увидеть. В конце обязательно сделай цифровой тест».

Можно говорить что угодно, главное, чтобы сотрудник понял, что ему надо сделать. Не всегда сотрудник может уточнить задачу, посчитав, что будет глупо выглядеть, поэтому необходимо самому спросить его, как он понял конкретику. Кстати, объяснять задачу можно с конца, то есть с того, что хочешь получить, с результата. Этот подход развивает в сотрудниках самостоятельность, а не мышление исполнителя. Например: «Наши клиенты должны уходить с хорошим настроением, поэтому…»

«Когда?» – всегда определяйте время выполнения задачи. Несложные два параметра, но в повседневной текучке руководители забывают даже о них. Могут разжевать задачу, но не уточнить сроки, либо установить сроки, но не объяснить конкретику.

Как пример, ежедневные задачи могут выглядеть так: «Алексей, необходимо привезти документы из центрального офиса. Надо сделать это до 14.00, поэтому выезжать лучше сейчас» или «Светлана, обработай, пожалуйста, заказ номер 12 864 до 12:00». Большинство задач являются ежедневными, поэтому не нужно их разжевывать и для постановки casual-задач достаточно критериев «что?» и «когда?».

Если цена ошибки при выполнении задания очень высокая, задание сложное или сотрудник делает его в первый раз, то нужно четче объяснять конкретику задачи «что?». Также можно добавить еще два слова, чтобы быть уверенным в выполнении: «как?» и «зачем?». «Как?» – объяснение алгоритма выполнения задачи. Например: «Алексей, необходимо поехать в банк по адресу… там пойти в корпоративный отдел и спросить Елену Иванову. Взять у нее доверенность, на которой должна быть печать их ООО, а потом передать ей эту папку. Передавать только ей, без посторонних. Понял? Повтори, пожалуйста, что нужно сделать».

Если цена ошибки большая, можно проговорить алгоритм, даже если сотрудник много раз выполнял эту задачу. Можно записать по пунктам последовательность действий, чтобы быть уверенным, что задача будет выполнена.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развивался и сам додумался до алгоритма, то можно не говорить «как?», а спросить его, каким образом он думает решить задачу, какие шаги предпримет. Если цена ошибки высокая и сотрудник знает «как?», то также достаточно спросить его, как он будет действовать, а не рассказывать ему об этом.

«Зачем?» – это для понимания важности задачи, чтобы сотрудник не убрал ее на четвертый план своих приоритетов. Если важную задачу поставить без «зачем?», то сотрудник может сам определить важность и выполнить ее некачественно или не вовремя. Также «зачем?» необходимо для понимания конкретики задачи «что?» и развития ответственности у сотрудника. Например, если необходимо вдохновить сотрудников на максимальную отдачу, то можно «продать» идею, для чего это нужно.

Приведя еще несколько примеров и дав отработать кейсовые упражнения в парах и тройках, Сергей Николаевич закончил лекцию общими выводами:

– Подытожив вышесказанное, могу уверенно сказать, что все задачи необходимо ставить по двум критериям: «что?» и «когда?». Вам необходимо выработать этот навык, даже если сотрудник давно работает, запомните это.

Если задача новая, сложная, вы сомневаетесь в сотруднике или цена ошибки высокая, то можно добавить «как?» и «зачем?». Когда ставите глобальные цели перед собой или сотрудниками, необходимо использовать все четыре критерия:

1. «Что?» – конкретика: чем лучше объяснишь, тем больше вероятность качественного выполнения.

2. «Когда?» – временные рамки увеличивают вероятность выполнения и возможность планирования.

3. «Как?» – объяснение алгоритма выполнения облегчает выполнение сложной задачи, систематизируя весь процесс.

4. «Зачем?» – конкретика, мотивация и приоритет выполнения.

Когда все записали и Сергей Николаевич рассказал о возможных последствиях неправильной постановки задач, он предложил еще несколько инструментов-помощников для большей эффективности.

– Фиксация – еще один помощник для выполнения задачи. Помните, что самая острая память хуже самого тупого карандаша. Руководителям, особенно тем, кто сосредоточен на важных, стратегических задачах и целях, свойственно забывать, какие задачи кому они поставили, поэтому все фиксируйте, – серьезно сказал Сергей Николаевич.

– Ничего сложного нет: при постановке задач сотрудникам фиксируйте их в своем ежедневнике. В современном мире часто используются компьютерные помощники, такие как Outlook, Excel, смартфон и т. д. Не забывайте об этом, – добавил Сергей Николаевич.

– В Outlook есть функция задач, которые можно ставить сразу в Outlook своим подчиненным и контролировать выполнение по срокам, а также использовать опцию «напоминания». Excel – цифровой аналог бумажного листа с задачами, только с бо́льшими возможностями.

Вечером этого дня Андрей решил заехать в гости к своим друзьям, у которых было двое детей. Если раньше он не обращал внимания на коммуникации друзей с детьми, то на этот раз по-другому посмотрел на общение и обнаружил некоторую особенность. Мать ругала детей за то, что не убрано в комнате. Впервые Андрей решил понять, как именно говорит мать и как ставит задачи детям.

– Ну-ка быстро убрались в комнате, – строго сказала она.

К своему удивлению, Андрей увидел, что мать детей говорила об уборке как о процессе, который необходимо было делать постоянно, а не о результате, к которому хотела бы прийти. Дети постоянно разбрасывали игрушки, поэтому, по мнению матери, комната всегда была захламлена. Она постоянно говорила детям, что они никогда ничего не убирают, в комнате бардак и ей ежедневно приходится напоминать об уборке. Так происходит постоянно и, по ее мнению, ничего не меняется в лучшую сторону.

– Скажи, а что именно ты хочешь от детей? Какой результат уборки тебе нужен? – вдруг решил уточнить Андрей. Его подруга, она же мать детей, посмотрела на него удивленным взглядом, а потом ответила:

– Ты серьезно? Ну конечно же, чтобы было чисто, – ответила она, подчеркивая усилительную модальную частицу «же» и как бы говоря Андрею: «Ты что, глупый? Такие вопросы задаешь».

– А что ты вкладываешь в слово «чисто»? До какого времени тебе это нужно и зачем это нужно сделать детям? – задал несколько вопросов Андрей, которого вдруг осенило, что со своими сотрудниками он ведет себя точно так же и задачи ставит соответственно.

– Ты, наверное, переработал, заморачиваешься, – улыбнулась она и, повернувшись к детям, сказала: – Быстро все убрали, иначе… – далее Андрей не стал слушать, предполагая, что «иначе» будет очередной угрозой лишения чего-либо, которая не будет выполнена.

По дороге домой из гостей Андрей много размышлял и пришел к нескольким хорошим выводам, до которых раньше почему-то не додумывался.

Первое: управление детьми мало чем отличается от управления сотрудниками. Детям больше прощаешь, потому что эмоционально к ним в разы ближе, что и позволяет им быстрее садиться на шею. При неправильном управлении дети становятся бесцеремонней, чем сотрудники, потому что их нельзя уволить и они сами не уволятся. «Странно, механизмы и инструменты совершенно одинаковые, никогда бы не подумал», – размышлял Андрей.

Второе: у сотрудников должен быть один руководитель, понял Андрей после ситуации со своей подругой, которая отмахнулась от него, когда он задал ей вопросы, не понятные ей и не совпадающие с ее концепцией воспитания.

Третье: надо выстраивать работу так, чтобы не заниматься постоянной постановкой задач, а чтобы сотрудники сами знали, что им надо делать.

На следующий день на работе Андрей погрузился в обычную рутину дел, одно из которых состояло в том, чтобы отправить кого-нибудь из сотрудников к клиенту на предприятие забрать оригиналы документов, чтобы сегодня прошла оплата.

– Юра, надо забрать документы в «Сити» и отдать в финансовый департамент. Юра, только по-быстрому», – поставил задачу Андрей и продолжил разгребать рутину. Через пару часов ему позвонил Юра:

– Меня тут не пропускают, говорят, без паспорта нельзя.

– А ты чего без паспорта поехал, мозг можно включить? – жестко спросил Андрей.

– Откуда я знаю, – начал оправдываться сотрудник.

– Ладно, стой там, сейчас тебя пропустят, – недовольным голосом сказал Андрей, переключившись на решение этой задачи. Потратив некоторое время и выругавшись в сердцах на бестолковых сотрудников, Андрей приступил к своей работе.

В понедельник работу Андрея прервал звонок недовольного владельца компании «Сити», который так и не получил средства на счет компании, вследствие чего не успел заказать оборудование по ценам прошлых поставок. Причиной послужило то, что сотрудник привез документы не в финансовый департамент, а в бухгалтерию, отдав их рядовому сотруднику, который просто забыл о них.

Андрею срочно пришлось искать нового поставщика, переделывать большое количество документов и все равно заплатить больше, чем это предполагалось с компанией «Сити». Увеличение расходов пришлось согласовывать с Глебом Николаевичем, с которым был очередной весьма неприятный разговор относительно компетентности Андрея. Вернувшись в отдел, Андрей не стал при всех отчитывать сотрудника, но через какое-то время все-таки высказал ему свое недовольство.

Успокоившись, Андрей осознал свою ошибку: сложную, с большими рисками задачу он поставил неправильно, без «как?» и «зачем?». Подумав, он понял, что и конкретики в «что?» не было, да и точных сроков в «когда?». Не обозначив «как?», то есть не уточнив порядок действий, сотрудник наделал много ошибок, а без «зачем?» неправильно выставил приоритеты и не определил важность задачи.

Еще раз проанализировав свои ошибки, Андрей позвонил Сергею Николаевичу и рассказал ему о ситуации и своих ошибках. Сергей Николаевич, выслушав его, ответил несколькими предложениями:

– Первое, запомни, Андрей, важный принцип: если задача не выполнена или выполнена с ошибками, то, скорее всего, причина в неправильности поставленной задачи. Надо смотреть на себя, а уже потом обвинять сотрудника в отсутствии мозгов или нежелании выполнять поставленные тобой задачи. Кстати, неправильно поставленная задача – это 80 % ошибок всех задач, а уже потом нежелание или неумение сотрудников. Поставить задачу не тому, то есть сотруднику, который профессионально не справится с задачей, – это тоже ошибка руководителя.

К сожалению, большинству руководителей проще обвинить сотрудника в отсутствии мозгов или непрофессионализме, чем научиться правильно ставить задачи или признавать свои ошибки в их постановке, – закончил Сергей Николаевич.

Андрей был полностью с ним согласен, потому что этим доводам было сложно возразить.

– А в твоем случае задача была важная, а ты не только неправильно ее поставил по всем четырем категориям, но и не спросил у сотрудника, как он понял задачу, и не попросил рассказать порядок его действий – «как?». Прямо по списку, что в первую очередь, потом что дальше, куда ехать, кому что отдавать, а это и есть проверка понимания, которая еще в армейском уставе была прописана сто лет назад. Помимо всего этого, ты еще совершенно забыл о функции менеджмента «контроль», за что и серьезно поплатился. Поэтому жду тебя на следующей лекции «Контроль», – закончил Сергей Николаевич.

Вечером перед сном Андрей актуализировал знания и выписал основные выводы и ошибки руководителя в свой блокнот.

Основные выводы:

Как задачу поставишь – так она и будет выполнена.

Если задача не выполнена, в первую очередь смотреть на ошибки в постановке задачи, а не обвинять сотрудников.

Ошибки руководителя:

1. Все задачи нельзя ставить в формате 2 + 2.

2. В повседневных задачах нет четкого «что?» и «когда?».

3. НЕ фиксировать задачи.

4. В сложных задачах не показывать путь решения «как?» и конечную цель «зачем?».

5. Отсутствие проверки понимания задачи у сотрудника.

6. Коммуникации выстроены таким образом, что сотрудник не уточняет задачу, боясь порицания в некомпетентности.

7. Не пользоваться цифровыми помощниками в постановке задач.