Серия «Бизнес. Как это работает в России»

© Мухортин К. В., текст, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2019

* * *

ПРОСТО О БИЗНЕСЕ

Бизнес-инсайты. Весь опыт российского ментора № 1 в одной книге

В основе книги «Бизнес-инсайты» лежит многолетний опыт предпринимателя Алексея Воронина. Вся теория подкреплена кейсами самого автора и его учеников – известных российских предпринимателей. Здесь пошагово рассказано о сложном: что такое масштабирование бизнеса, как сохранить деньги и выйти на следующий уровень дохода.

У вас есть 8 секунд. Как презентовать и продать идею

Эта книга – практическое руководство по эффективной презентации, которое поможет захватить, контролировать и удерживать внимание слушателей. П. Хеллман раскрывает 3 ключевых способа выражения мыслей быстро, кратко и ярко. Книга полна лайфхаков, упражнений и авторских методов, помогающих в выгодном свете представить себя независимо от того, выступаете ли вы перед аудиторией, продаете продукт или пишете электронное письмо.

Ограбление Instagram. Минимум бюджета, максимум прибыли

Внутри книги – опыт контент-маркетолога и основателя ведущего сервиса по автоматизации Instagram. Разбирая ситуации реальных бизнесов с миллионными оборотами, автор предлагает инструменты для продвижения бизнес-аккаунта и личного бренда, стратегические рекомендации и технологические новинки. Вы не просто научитесь красиво оформлять аккаунты и писать продающие тексты – вы научитесь составлять портрет целевой аудитории, понимать своего клиента, таргетировать его как рыбку на удочку и поражать в самое сердце своими креативными постами.

Бизнес как система. Инструменты Black Star

Илья Кусакин – предприниматель, основатель консалтингового холдинга «Люди Дела», бизнес-коуч BlackStar и других лидеров рынка. В своей книге он предлагает теорию, кейсы, технологии и инструменты для выстраивания системного бизнеса. На разборе реальных примеров с практическими заданиями Илья показывает, как превратить свое дело в машину по зарабатыванию денег, работающую как часы!

Посвящается отцу, Валерию Викторовичу Мухортину

Введение

– Андрей, ты должен поставить себе цель и идти к ней, несмотря ни на что. Если чего-то хочешь добиться в жизни, то должен преодолеть все, но прийти к цели, а ты топчешься на месте, поэтому и показатели твои такие же, – уверенно и громко сказал руководитель своему подчиненному. В его словах было некое превосходство, и чувствовалось, что он говорит про успешного себя.

«Сколько раз я это слышал и сколько раз ставил себе цели, а толку никакого», – тоскливо подумал Андрей, но вслух говорить ничего не стал, а только кивнул головой.

– На вот, почитай, – сказал руководитель, достав несколько книг и положив их на стол. Это были известные бестселлеры западных авторов или автобиографии богатых и успешных людей. На самой верхней книге было изображено лицо довольного американского миллионера, который своим выражением как бы намекал, что у него все отлично, но если ты прочитаешь книгу, у тебя тоже все будет отлично.

Подчиненный ничего не ответил, а только молча взял эту книгу и начал читать, что написано с обратной стороны обложки, потом поднял глаза и сказал руководителю:

– Спасибо, Глеб Анатольевич, я вас услышал, – и мысленно передернулся от употребляемого всеми слова «услышал».

Андрею 29 лет, он не женат. Работает руководителем отдела в крупной фармацевтической компании. В его подчинении находятся девять менеджеров, семь из которых работают с компаниями, а два – продают в розницу. Еще недавно он был обычным менеджером в отделе логистики, но после некоторых событий в его жизни, позволивших ему посмотреть на себя с другой стороны, был назначен руководителем.

Его начальник, Глеб Анатольевич, является директором департамента прямых и оптовых продаж компании. Тщеславный, самодовольный, с высокой самооценкой. На отличном счету у президента компании и первого вице-президента. Три года назад, когда Андрей только стал руководителем, Глеб Анатольевич при странных обстоятельствах из начальника отдела вырос до директора департамента. По слухам, он в удачное время и благодаря удачным обстоятельствам смог подсидеть своего руководителя, которого уволили с небольшим скандалом. Глеб Анатольевич показывает хороший результат, постоянно обучается и читает книги по бизнесу, уверенно поднимаясь по карьерной лестнице. Часто ставит себя в пример своим подчиненным, рассказывая, каких результатов он достигал, когда был менеджером и руководителем.

Выйдя из кабинета руководителя, Андрей пошел в свой отдел передавать «напутствие» своим подчиненным, на ходу придумывая, как можно строже отругать за низкий результат.

Зайдя в свой кабинет, он отправил всем сообщение, пригласив на собрание. Через минуту раздался звонок по корпоративной трубке.

– Андрей, привет, я не смогу прийти на собрание, так как ко мне сейчас должен приехать клиент.

Заготовленная публичная порка предназначалась для всех членов команды, в том числе и для звонившего менеджера. Разозлившись, но решив не терять свой авторитет, Андрей жестко ответил:

– Ты считаешь, что это собрание тебя не касается? Давай ты будешь под меня подстраиваться и не договариваться с клиентами, зная, что я иду к вышестоящему руководству.

«Совсем от рук отбились, надо их на место ставить», – подумал Андрей, распечатывая результаты каждого менеджера в показателях LFL (Like for like).

– Да вы работать не умеете, вам только на рынке торговать, а не с западными компаниями работать. Вы не менеджеры, а секретари, которые только и могут счета выписывать, а не продавать, – на повышенном тоне говорил Андрей.

– Вот ты, Федулов, сколько сегодня продал? Ты даже на бумагу туалетную не заработал, хотя отлучался сегодня часто, – не унимался Андрей.

– Разумовский, что-то фамилии своей не соответствуешь, так как клиенту счет по старой цене выставил. Иди теперь продавай по той, по которой договорился, разницу из своего кармана заплатишь.

Андрей говорил долго, перескакивая с темы на тему, так как у него действительно накипело. Он задавал вопросы подчиненным и на робкие ответы сам отвечал, не дав никому сказать ни слова. Сотрудники, привыкшие к внезапным вспышкам агрессии Андрея, особенно после посещения руководства, старались ему не перечить, а только молчали, что тоже его заводило. Наконец успокоившись, пригрозив паре сотрудников увольнением, Андрей выразил надежду, что они перестанут заниматься тем, что им нравится, и начнут, наконец, приносить результат.

В 18.00 никто не осмелился уйти домой, чтобы не привлечь к себе внимание Андрея и тот не подумал бы, что мало работы, тем более после сегодняшнего собрания. Когда самый результативный менеджер стал одеваться, остальные также начали завершать свои дела и собираться домой.

Андрей сидел сосредоточенно за компьютером, сделав занятой вид, хотя на самом деле бездумно лазил в Интернете, перескакивая с сайта на сайт. Наконец, когда все сотрудники ушли, Андрей стал собираться домой, взяв пару книг, которые дал ему его руководитель.

«Не сотрудники, а овцы тупые, без кнута работать не могут», – размышлял Андрей в машине по дороге домой. Так как с обеда прошло много времени, да и городской трафик был плотным, Андрей решил заехать в ресторан быстрого питания, чтобы перекусить и немного переждать московские пробки.

Плотно поев вкусной, но совершенно неполезной еды, Андрей стал читать книгу успешного бизнесмена, которую дал ему Глеб Анатольевич. Уже с первых страниц было понятно, что надо работать, работать, работать, ставить цели, достигать их, а потом опять работать… работать… и работать…

«Да я только и делаю, что ставлю цели и иду к ним, только толку никакого, только долги копятся да от руководства постоянные выговоры», – размышлял Андрей, искренне не понимая, что он делает не так.

Отложив книгу, он долго смотрел на улыбающееся с обложки лицо успешного бизнесмена, как вдруг его кто-то окликнул:

– Андрей, привет! – раздалось слева. Повернувшись, Андрей увидел Сергея Николаевича, предыдущего директора департамента, чье место занял Глеб Анатольевич. Сергей Николаевич не очень долго был руководителем у Андрея, так как после странной истории и небольшого скандала его место занял Глеб Анатольевич. Поговаривали, что он жестко подставил предыдущего руководителя, чтобы занять его место. После ухода из компании Сергей Николаевич основал что-то свое, но этот бизнес у него не пошел, а что было дальше, Андрей уже не знал. То время, что Андрей проработал с Сергеем Николаевичем, оставило хорошие воспоминания, да и как руководитель Сергей Николаевич был неплохой.

Андрей улыбнулся в ответ и поздоровался, после чего Сергей Николаевич с разрешения подсел к Андрею. После того, как они обменялись парой дежурных фраз и спросили, как у кого дела, Сергей Николаевич обратил внимание на книгу.

– Это тебе зачем? – спросил он у Андрея.

– Как зачем? Читать, – искренне удивился Андрей.

– Для чего? – не унимался Сергей Николаевич, продолжая улыбаться и смотреть на Андрея, которого этот вопрос удивил еще больше.

– Что ты хочешь получить, прочитав эту книгу?

– Узнать, как стать успешным, как правильно управлять, – ответил Андрей.

– Кем? Чем? Людьми? Процессами? Бизнесом? Собой? – продолжал спрашивать Сергей Николаевич.

– Ну, всем одновременно, – робко отвечал Андрей, не понимая, куда клонит Сергей Николаевич.

– Значит, ничем, – подвел итог Сергей Николаевич, а потом добавил: – Я читал этого автора, как и многих подобных, и точно могу сказать, что там написана приукрашенная автобиография, в которой он говорит, как добился успеха, точнее, привирает, как хотел бы, чтобы это было, – улыбаясь, говорил Сергей Николаевич. Потом, выдержав небольшую паузу, уверенно сказал:

– Знаешь, Андрей, дело, конечно, твое, но я не только не рекомендовал бы тебе читать книги успешных людей, но и очень выборочно слушать то, что говорят успешные люди!

Эта информация совершенно не совпадала с пониманием Андрея, из-за чего он стал прямо возражать:

– Не могу согласиться с вами, Сергей Николаевич. Кого же еще читать и слушать? Неудачников?

– Конечно! – радостно воскликнул Сергей Николаевич.

Это высказывание совсем удивило Андрея, из-за чего он язвительно спросил:

– То есть вы утверждаете, что не нужно слушать успешных людей и читать их книги, а нужно слушать бездельников, бомжей и пьяниц?

– Ни в коем случае я так не утверждаю, я говорю, что лучше слушать не тех, у кого получилось, а тех, у кого не получилось, ибо они и есть основной кладезь информации. И нужно не слушать или читать, а анализировать их решения, которые привели к результату, тупо смотреть на результат, подражая им, не следует.

После этих слов Сергей Николаевич взял книгу и пристально посмотрел на лицо с обложки, а затем спросил у Андрея:

– Как думаешь, что помогло ему стать таким богатым?

– Ну… наверное, его мозги, ну и удача… конечно, – растерянно ответил Андрей.

– Конечно, удача! – радостно воскликнул Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ну и, без сомнения, его нестандартное мышление, которое отличалось от мышления других бизнесменов того времени.

– А как ты думаешь, можно ли научиться удаче? – спросил Сергей Николаевич и сам же ответил: – Нет, конечно. А можно ли научиться мышлению, прочитав его книгу?

– Ну, частично можно, если применять его методы, – словно оправдываясь, ответил Андрей.

– Да это ерунда. Нельзя научиться мыслить так, надо быть таким. А если ты постараешься применять его методы, то они не будут работать, так как они срабатывают только один раз. Это я говорю про мышление, хотя большинство «успешных» людей, как ты говоришь, просто были в нужное время и в нужном месте, при этом могли не принимать никаких решений или принимать вообще неправильные или частично правильные.

Для Андрея эта информация была странная, многое не сходилось в голове, хотя Сергей Николаевич говорил убедительно.

– Если тебе интересно, я могу рассказать, в чем основное заблуждение практически всех людей, – сказал Сергей Николаевич и вопросительно посмотрел на Андрея.

– Да, конечно, – ответил тот.

– Первая ошибка заключается в том, что практически все смотрят на результат, а не на принятые решения, которые привели к результату. Есть результат – значит, он все сделал правильно, хотя человек мог ничего не делать или делать, наоборот, все неправильно. Результат есть – значит, молодец.

Вторая ошибка – успех измеряется в деньгах, то есть чем больше денег, тем более успешен человек. У людей с холопским мышлением степень уважения к обладателю денег напрямую зависит от их количества. Человек с деньгами или должностью – значит, он умный, значит, он молодец, значит, мы будем слушать то, что он говорит, и брать на веру все его учения. А каким способом он добился этого, какие решения принимал, нам неинтересно, нам важен результат. Мы слушаем таких людей, мы делаем, что они говорят, мы читаем их книги, но результата почему-то не можем добиться, хотя делаем все, как они. Может, дело в другом? – закончил свою тираду Сергей Николаевич. Андрей внимательно слушал, но в глазах его все равно было сомнение.

– Хорошо, скажу по-другому. Как ты думаешь, какой процент представителей стартапа добиваются успеха?

– Не знаю, – честно ответил Андрей.

– Максимум 1–2 %. Остальные – в тени, о них никто не знает, хотя они могли принимать правильные решения, но в их случае удача была на стороне 1–2 %, хотя они могли принимать решения менее правильные. Но у них получилось, и армия жаждущих быть успешными начнет копировать их примеры, но толку уже не будет.

Знаешь, это похоже на то, как было во времена золотой лихорадки. Многие мечтатели и авантюристы ехали на север искать золото, но возвращались богатыми единицы, которым улыбнулась удача. Жаждущий денег народ не замечал тех, кто сгинул или приехал ни с чем, потому что они слушали тех, кто вернулся богатым, которые раздували щеки и говорили, как можно стать богатым, а все принимали их слова за истину. На самом деле единственное их решение было – поехать, а остальное – это удача. Более ценная информация была как раз у тех, кто прогорел и ничего не нашел, но их никто не хотел слушать, потому что результат для многих важнее анализа принятых решений.

– Скажу больше, – продолжал Сергей Николаевич. – Во время Второй мировой войны английское командование било тревогу из-за того, что много самолетов сбивают во время воздушного боя. Был отдан приказ разобраться, какие слабые места есть у истребителей. Стали тщательно проверять пробоины вернувшихся из боя самолетов и спрашивать асов, как они смогли остаться в живых. Летчики в основном говорили о своих навыках и профессионализме, но этого было недостаточно. Потом одна светлая голова предложила доставать из лесов и болот подбитые самолеты и анализировать их пробоины и то, что именно привело к гибели самолета. Результат оказался ошеломляющий, потому что было выявлено гораздо больше недостатков в конструкции, чем у вернувшихся самолетов, – завершил свой пример Сергей Николаевич.

– Я не говорю, что надо постоянно анализировать опыт неуспешных или успешных. Надо анализировать весь опыт и то, какие действия или решения привели к успеху или неудаче. И, конечно, не воспринимать слова победителей как истину в последней инстанции.

Когда я анализировал решения добившихся успеха, то пришел к удивительному выводу, что большинство вообще не принимало правильных решений, а их успех – это стечение удачных обстоятельств. Из всех, кого я анализировал, меньше процента – это гении своего времени, у которых есть талант к созданию чего-то нового, но этому ты не научишься.

Сколько всего говорил Стив Джобс, многие его фразы растащили на цитаты и делали то, что в них сказано. Скажи, они стали новыми джобсами? Нет, потому что он уникален, гений своего направления. Это как у Моцарта спросить, как писать музыку, или у Леонардо да Винчи узнать, как создать еще одну Джоконду.

Пойми, гениев бизнеса мало, а тех, кто владеет бизнесом, много, и, что самое интересное, те, кто успешен, обладают менее ценной информацией, чем те, кто прогорел в бизнесе или был подставлен коллегой на работе.

– Скажи, чему тебя может научить человек, который прошел по головам своих коллег, чтобы получить заветную должность? – прищурившись, спросил Сергей Николаевич.

– Не знаю, – пожал плечами Андрей.

– Правильно… ничему. Он никогда тебе не раскроет своих секретов и не признается в своей гнусности. Максимум, что может он тебе сказать – это то, что надо ставить цель и двигаться к ней, несмотря ни на что. Либо бизнесмен, который создал компанию на откатах, разделении бюджета, с контрактами по знакомству или, будучи нанятым сотрудником, своровал идею и базу клиентов. Чему он может тебя научить? Тоже… ни-че-му! А вот обманутый, которого подставили и вывели из бизнеса, может тебе много чего рассказать.

Закончив свою тираду, Сергей Николаевич спросил Андрея: – Скажи, ты все делаешь, что написано в этих книгах?

– Ну… да, ставлю цели… иду к ним, – ответил Андрей.

– Ну и как?

– В пути… пока никак, – улыбнулся Андрей.

– Какой основной принцип можно извлечь из этой книги?

– Я не знаю, я ее еще не прочитал.

– Ну, из похожих на эту.

– Надо много работать, – ответил Андрей.

– Конечно… аллилуйя тому, кто сказал, что надо много работать. А ты этого не знал? – радовался Сергей Николаевич.

– Я много работаю, – сказал Андрей.

– Да, и толку никакого, – продолжал издеваться Сергей Николаевич.

– Ну у вас тоже не все хорошо. Не очень вы похожи на успешного бизнесмена, – дерзко ответил Андрей.

– Вот именно, – еще более радостно воскликнул Сергей Николаевич, а потом тихо добавил: – Во-первых, у меня не было удачного стечения обстоятельств, а рисковать я уже не могу. А во-вторых, я еще не развил мышление бизнесмена, чтобы сделать бизнес без удачи или стечения обстоятельств. Потом, успех для меня измеряется не количеством денег, а достижением поставленных целей.

Они посидели некоторое время молча, а потом Андрей обратился к Сергею Николаевичу:

– Что, теперь не надо читать книги?

– Я этого не говорил. Какую цель ты ставишь, такие книги надо выбирать. Если тебе просто интересна биография успешного человека, то читай себе на здоровье. Если тебе хочется построить свой новый бизнес, то в книгах или речах успешных людей ты точно этого не найдешь. Здесь главное – мышление или удача. Ты можешь читать, но только параллельно оценивая решения и выявляя основные принципы. Я тебе и так могу их сказать: много работать и не бояться. Если ты хочешь понять, как управлять подчиненными, то в книгах можно это найти, но очень сложно.

– Почему? – удивился Андрей.

– Ну, я столько прочитал книг, а действительно ценного в них немного. Большинство авторов смешивают пластмассовое и фиолетовое, сравнивая материал с цветом.

– В смысле? – не понял Андрей.

– Нет логического понимания менеджмента, вследствие чего все смешано в кучу. Например, управление подчиненными совершенно отличается от управления процессами или управления собой, а во многих книгах это рассматривается как единое целое. Есть несколько ступеней в управлении и на каждой совершенно разные функции и инструменты менеджмента.

– Откуда ты взял эти книги? – вдруг спросил Сергей Николаевич.

– Мне их дал Глеб Анатольевич, тот, который на ваше место пришел, – ответил Андрей.

– Учишься у него? – хитро спросил Сергей Николаевич.

– Ну так, в принципе, да, – ответил Андрей.

– Ты считаешь его успешным человеком?

– Наверное, – уже неуверенно ответил Андрей.

– Опять ошибка большинства людей: не оценивать решения, а видеть только результат. Тебе, наверное, Глеб не говорил, как он стал руководителем, какую гнусность он совершил за моей спиной? Конечно, не говорил, а говорил он тебе, что был успешным менеджером, потом успешным начальником отдела (не то, что ты), а потом заслуженно стал директором департамента. Если бы наш генеральный мыслил решениями, то он бы попросил Глеба сделать отчет о принятых решениях за месяц и очень сильно удивился бы, так как их не было вообще. Как и не было изменений бизнес-процессов, которые напрямую влияют на результат. Твой Глеб просто пользуется уже тем, что есть, умело продавая себя собственнику.

– Знаешь, кто в ритейл-бизнесе самый часто обманываемый? – хитро спросил Сергей Николаевич.

– Клиент?

– Нет, собственник бизнеса. Потому что его ежедневно обманывают его топ-менеджеры, продавая себя как незаменимых специалистов, толком ничего не делая для компании и при этом получая нереальные деньги. Знаешь, таких, как Глеб, очень много, других, к сожалению, мало, а моя задача – искать тех, кого мало, и делать из них большинство, – задумчиво сказал Сергей Николаевич.

– А чем вы занимаетесь? – спросил Андрей.

– Я преподаю в институте, обучаю высшему менеджменту руководителей разного уровня.

– А таких, как я, обучаете? – с интересом спросил Андрей.

– Конечно, чем ты хуже, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– А можно мне походить к вам на семинары?

– Без проблем, но только ты должен понимать, что я буду говорить пока непривычные для твоего восприятия вещи и тебе нужно будет это принимать на веру, а не упрямиться, находясь во власти своих убеждений, – сказал Сергей Николаевич.

– Я готов, – уверенно согласился Андрей.

– Хорошо, тогда дам тебе небольшое задание – на осознание. Есть такая фраза: «Знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов». Просто осознай эту фразу, а позже мы с тобой обсудим ее, – закончил Сергей Николаевич.

Попрощавшись и договорившись созвониться по поводу семинаров, Андрей поехал домой. В его голове было много мыслей, навеянных разговором с Сергеем Николаевичем. Дома его ждали привычные хлопоты, но вдруг на секунду Андрей осознал, что практически вечерние дела проходят одинаково, словно установленный распорядок дня. Выходные, конечно, отличались, но и они тоже были как под копирку. С этими мыслями Андрей лег в кровать и уже практически заснул, как новая мысль выдернула его из сна:

«Зона комфорта, наверное, это и есть зона комфорта. Надо выйти из зоны комфорта», – подумал Андрей.

«Есть такой принцип – надо выходить из зоны комфорта. Принцип… знание немногих принципов… освобождает от знаний многих фактов», – на этой мысли, повторенной несколько раз, Андрей погрузился в глубокий сон.

* * *

Ощущение скоротечности времени после определенного возраста усилилось. Если раньше дни и недели тянулись, то сейчас Андрей не успевал считать дни. Только будто вчера было дано задание со сроком исполнения в две недели, и казалось, что времени еще очень много, как вдруг неожиданно он осознал, что завтра тот день, когда надо показать отчет. Андрей понимал бесполезность этого отчета, поэтому долго не хотел за него браться. Откладывал выполнение на последний день, и как назло именно в этот день поступили не менее важные задачи, поэтому выполнение всего было невозможно. Оставив текущие задачи, половина отдела начала делать работу Андрея, про себя высказывая недовольство. Андрей, чувствуя напряжение и возмущение сотрудников, бесполезность выполняемой работы, а также возможное порицание со стороны руководства, был очень строг и раздражителен. Задачи ставились на повышенных тонах, контроль был навязчивым и обвинительным, а любое уточнение расценивалось как тупость.

В конце концов, хоть и с ошибками, задание было выполнено, но другие срочные и важные задачи решить не удалось. В итоге Андрей «получил» от руководства за ошибки и за другие задачи, причем вся экзекуция происходила непосредственно в отделе.

– Почему ты сделал отчет с ошибками? – допытывался Глеб Анатольевич.

– Да сотрудникам своим дал сделать, а они накосячили, – оправдывался Андрей.

– Я тебе дал задание, а не сотрудникам. Может, свою зарплату между ними разделишь? – злился Глеб Анатольевич.

– Почему другие задачи не выполнил, – не унимался руководитель.

– Не успел, работы навалом, я и так позже всех с работы ухожу, – оправдывался Андрей.

– Про функцию менеджмента «делегирование» слышал? – продолжал давить Глеб Анатольевич.

– Слышал, – смиренно ответил Андрей.

– А по-моему, не слышал. Иди и услышь где-нибудь, а то я сомневаюсь уже, правильно ли ты занимаешь должность начальника отдела, – жестко закончил Глеб Анатольевич и резко вышел, оставив Андрея в полной тишине. Сотрудники всем своим видом показывали сильную сосредоточенность на работе, уставившись каждый в свой монитор.

– Что притихли, а? Слышали, бездари, как я из-за вас получил? – громко сказал Андрей и, не дождавшись ответа, вышел.

Андрей понимал, что был не прав со своими подчиненными, но общее состояние раздражения и злости не позволяло ему действовать по-другому. Вдруг он вспомнил о Сергее Николаевиче, и ему захотелось позвонить ему. На удивление, Сергей Николаевич быстро его вспомнил и согласился встретиться вечером в том же кафе.

Встретившись вечером, Андрей вкратце описал ситуацию, а потом попросил о помощи:

– Дайте совет, Сергей Николаевич. Хочу выстроить работу так, чтобы все само работало. Научиться функции менеджмента «делегирование», чтобы не делать никчемные отчеты, а также правильно управлять людьми, чтобы мои сотрудники меня нормально воспринимали и отлично работали, без пинков. Да, еще правильно временем управлять, а то я ничего не успеваю, – сказал Андрей.

– Ух… ничего себе, – удивился Сергей Николаевич, а потом сказал: – Я, честно говоря, ничего не понял, постарайся четче и лучше формулировать мысли. Твой запрос похож примерно на такой: дайте мне таблетку, чтобы я стала красивой и умной, потому что мне замуж выходить, а денег нет, – пошутил Сергей Николаевич. – Ты смешал все подряд: красивое, смех, фиолетовое и мармелад. Давай все по порядку, но начну с самых азов: чем может управлять руководитель?

– Людьми, – ответил Андрей.

– Ладно, слушай, – сказал Сергей Николаевич и открыл ноутбук, на экране которого появилась картинка (рис. 1):

Рис. 1

– Начнем с управления персоналом, то есть твоими подчиненными. Это создание, мотивация и развитие команды, постановка задач и контроль, коммуникации и все, что связано с подчиненным руководителю персоналом.

Для любой компании сотрудники – это инструмент для достижения ее целей, поэтому управление сотрудниками должно быть схоже с управлением сложным техническим инструментом. Скажу более: люди сложнее любого навороченного аппарата, потому что сами могут принимать решения, а инструмент действует по алгоритму. Ошибка многих управленцев состоит в том, что они начинают управлять людьми, совершенно не умея этого делать, считая, что достаточно только собственного опыта в этом направлении. Все руководство людьми сформировано на копировании действий своего руководителя или родителей, но уверенности у таких начальников столько, что они даже слышать не хотят, что что-то делают неправильно, – уверенно говорил Сергей Николаевич, далее решив продолжить аллегории.

– Представь, что управлять автомобилем начинает тот, кто только видел, как это делается. Когда ребенку передают руль, он может рулить на ровной дороге, когда ученик едет за городом и все процессы в машине работают автоматически, он может чувствовать себя суперводителем. Когда ситуация сложная или нестандартная, водитель теряется, потому что никогда с этим не сталкивался – вот тогда и нужны навыки управления, которых нет. Также и в бизнесе: многие начинают управлять людьми, считая, что достаточно знать общие моменты. Когда команда профессионалов сформирована, все мотивированы и знают, что делать, то сложностей нет, просто включи автопилот и анализируй процессы. Однако и в этой ситуации непрофессиональный руководитель начинает управлять, разрушая все хорошее, что было до него. Процитирую фразу академика Сергея Капицы:

«Руководить – это не мешать хорошим людям работать».

К сожалению, в действительности часто так бывает, что руководитель своим непрофессиональным управлением мешает работать другим, вместо того чтобы улучшать работу подразделения.

Чтобы управлять подчиненными, необходимо обладать знаниями и навыками, которые помогут тебе более эффективно работать с этим бесценным ресурсом. В идеале надо иметь еще и личностные характеристики, такие как харизма, уверенность в себе, ответственность, чувство справедливости и т. д., но этому научить я тебя не смогу, – сказал Сергей Николаевич.

– Управление собой, или self-management, не менее сложно, чем управление сотрудниками, а может, и сложнее будет. Управлять собой – это знать свои желания и эмоции и уметь управлять ими, а не наоборот – когда они управляют тобой. Это развитие внутренней энергии (харизмы), управление своим временем, управление конфликтами. Научишься управлять собой – научишься управлять другими. Это все личностные качества, поэтому развивать их ты будешь сам, а я только дам несколько инструментов-помощников, которые помогут тебе на твоем пути.

Сразу важный момент, – серьезно сказал Сергей Николаевич. – Ты должен оставить мнение о своей исключительности, в противном случае нет смысла в развитии. Невозможно научиться управлять другими людьми или процессами, не научившись управлять собой, а ощущение своей исключительности и важности никогда не позволит тебе продвинуться дальше. И в этом случае тебе, Андрей, придется рассчитывать только на удачу, которая улыбается не всем и не всегда, – уверенно сказал Сергей Николаевич, а потом перешел к третьему направлению на своем слайде.

– Управление бизнес-процессами в менеджменте включает в себя управление всем тем, что не связано с прямым управлением персоналом: это нормативная документация, отчетность, анализ продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, планирование рисков и многие другие процессы, которые в каждой работе свои. Чем эффективнее процессы, тем продуктивнее работа всей компании, а сотрудникам легче достигать поставленных целей в своем направлении.

Запомни, Андрей, есть исполнение бизнес-процессов, а есть управление бизнес-процессами. Это большая разница, потому что в основном руководители управляют или контролируют, как выполняют их подчиненные. Управление бизнес-процессами – это создание новых процессов и изменение существующих (оптимизация, автоматизация и т. д.).

Управление – высший пилотаж в менеджменте, поэтому полномочия на изменение ключевых бизнес-процессов доверены только руководителям. По аналогии с управлением автомобилем управление процессами – это как умение не только управлять автомобилем, но и ремонтировать его. И, конечно, грубой ошибкой является тот случай, когда плохой мастер пытается починить пока еще работающий автомобиль. В бизнесе то же самое, когда плохой руководитель с большим самомнением пытается изменить работающие бизнес-процессы, делая в результате еще хуже.

К процессам мы вернемся позже, а сейчас я рекомендовал бы тебе акцентировать внимание на управлении персоналом, потому что ты застрял на ступени «пастуха», а по должности уже руководитель.

– Какого еще пастуха? – недоумевал Алексей.

– Обыкновенного, который говорит баранам, куда идти, и следит, чтобы не разбежались. Только у тебя сотрудники не бараны, да и задачи у твоего подразделения намного обширнее, – ответил Сергей Николаевич.

– Не очень пока понимаю, что за ступени, – сказал Алексей. – Давай по порядку, – ответил Сергей Николаевич и показал новый слайд (рис. 2):

Рис. 2

– Смотри, – начал объяснять Сергей Николаевич, – есть несколько ступеней мышления. Первое – это мышление исполнителя. Это никак не руководитель, он просто сотрудник, который выполняет обязанности или стандарты должности, а также задачи, которые ставит перед ним начальник. С этим мышлением все понятно, многие всю жизнь так и живут. Им удобно, они знают, что есть кто-то, который скажет, как надо. Инициативы – ноль, выполняют только то, что необходимо сделать или опасно не исполнить.

Следующей ступенью может быть мышление старшего, я еще называю его мышлением пастуха. Это когда сотрудник опытный в своем деле и может управлять небольшой группой. Управление заключается в основном в контроле за соблюдением правил, обязанностей, стандартов, ну и иногда в постановке новых задач с последующим контролем.

Дальше вырабатывается мышление руководителя. Это уже не просто старший, который контролирует процесс и занимается постановкой задач, а руководитель, выполняющий все функции управления сотрудниками. Это не только постановка задач и контроль, но и мотивация и развитие, тайм-менеджмент и планирование, коммуникации, подбор и увольнение. Также он уже анализирует и принимает некоторые решения. Весь функционал в основном направлен на грамотное управление подчиненными и создание идей по изменению процессов. Руководитель не меняет основные бизнес-процессы, но может повлиять на того, кто имеет такие полномочия. Высшая форма мышления руководителя – это когда он управляет руководителями.

Развиваясь личностно и профессионально, некоторые переходят на следующую ступень – это мышление инженера.

– В смысле – инженера? Это технарь, что ли? – удивился Андрей?

– Инженер в техническом плане – это изобретатель. То есть тот, кто понимает структуру механизма и может улучшить его или создать совершенно новый механизм. В бизнесе те же самые законы. Если руководитель отлично понимает структуру бизнеса и имеет мышление инженера – это уже новая ступень мышления. Этот сотрудник может изменить устаревшие процессы или придумать новые так, что эффективность его направления вырастет в разы. Практически это стратегический менеджмент, в котором руководитель с таким мышлением и с такими полномочиями может значительно изменить правила работы системы, изменив и показатели, как вверх, так и вниз. В основном это уже топовые позиции, потому что, имея такой уровень мышления, еще надо обладать навыками руководителя, то есть предыдущей ступени, потому что у него есть в подчинении люди и, скорее всего, не простые исполнители.

Ну, и самым высшим пилотажем является мышление собственника. Высшим, потому что это не только руководитель и инженер, но еще и создатель бизнеса. Мышление собственника – это особый склад ума, поэтому оно сильно отличается от мышления нанятых руководителей. Собственник никогда не будет раздувать штат сотрудников, которые на первый взгляд кажутся очень нужными. Бюджетирование происходит исходя из реальных потребностей компании или подразделения. Затраты на компанию только обоснованные. Собственник на любое предложение задает себе вопрос: «Что я получу от этого? В чем выгода?», и если не получает ответ, то не принимает предложение. Большинство ресурсов «оцифровывается» в выгоды. Собственник не боится потерять работу, вследствие чего способен принимать непопулярные решения, выгодные для компании, а не для сохранения места. Не отвлекается на мелочи, думает глобально, масштабами компании.

Видел, наверное, как относятся к машине нанятый водитель и собственник? Конечно, чаще всего нанятому наплевать на машину фирмы, поэтому отношение соответствующее. А если водитель будет обижен на руководителя, фирму, зарплату и т. д., то отношение может быть еще хуже. Есть, конечно, водители, которые уважают чужое, воспитаны по-другому, но их намного меньше. С сотрудниками компании то же самое. Многие имеют мышление обиженного исполнителя, что напрямую сказывается на отношении к работе. К сожалению, мало сотрудников, которые осознанно занимаются своим делом, а с мышлением собственника – вообще единицы, – закончил Сергей Николаевич.

– Где же таких найти? И как работать с теми, кто есть? – спросил Андрей.

– Согласен, найти таких сложно, но есть инструменты подбора. Всех таких не найдешь, но хороший процент сотрудников можно привлечь. А управлять остальными тоже можно, если внедрить систему «цифрового менеджмента», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Что за «цифровой менеджмент»? – спросил Андрей.

– О, это очень крутая программа, которая может значительно облегчить твою работу руководителя в области управления персонала. Если ты примешь ее и внедришь в свой мозг, если она станет твоими мыслями, эффективность твоего подразделения вырастет в разы.

– Я весь внимание, – приготовился слушать Андрей.

– Не так быстро, Андрей, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Я сказал, что это облегчит работу руководителя, то есть человека, у которого есть мышление руководителя.

– Но я же руководитель, – удивился Андрей.

– Ты не услышал меня, Андрей. Да, ты руководитель по должности, а по мышлению ты пока старший, поэтому у тебя и проблемы в менеджменте. Перед тем как получать инструменты руководителя, нужно сначала стать им, – сказал Сергей Николаевич. Андрею не очень понравилось то, как о нем отозвался Сергей Николаевич, но он промолчал. Словно почувствовав его настроение, Сергей Николаевич заметил:

– Если ты во время своего обучения будешь думать, что ты еще ничего не знаешь, то это лучше для тебя самого. В противном случае ценная информация будет оставаться на фильтре тщеславия, самомнения и «огромного» опыта.

– Хорошо, – сказал Андрей.

– Перед тем как возводить стены здания, ты выстроишь фундамент, а только потом будешь создавать на нем систему «цифрового менеджмента», – сказал Сергей Николаевич, после чего спросил: – Как думаешь, какие могут быть в работе проблемы, связанные с пятью видами мышления, которые я тебе рассказал?

– Я не знаю, – пожал плечами Андрей.

– Вообще думать не хочешь. «Я не знаю» переводится как «не хочу думать, скажи сам», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Ну вы же знаете, а меня спрашиваете, – ответил Андрей.

– Запомни, никогда не позволяй своим сотрудникам отвечать «я не знаю», так как этим самым ты делаешь работу за них. «Я не знаю» равно «я не хочу думать», поэтому сразу это озвучь своим подчиненным. Дальше, задавая вопрос, ты стимулируешь мозг собеседника на размышление и анализ в отличие от того, когда сам говоришь. Если передаешь информацию только ты, твой собеседник может кивать головой, но думать о чем-то своем, а если задаешь вопросы, он не может думать о другом, просто неспособен. Мозг не в состоянии одновременно хорошо думать о двух темах. Кстати, задавая вопросы в обучении, ты этим убиваешь трех зайцев: эффективно передаешь информацию, понимаешь уровень знаний собеседника и держишь его внимание. Это один из главных инструментов в развитии, и называется он фасилитация.

– Понял, спасибо, – сказал Андрей.

– Помнишь, на нашей прошлой встрече я говорил тебе фразу «знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов»? – спросил Сергей Николаевич.

– Да, супертема, – ответил Андрей.

– Как бы ты применил эту фразу по отношению к сотрудникам, которые говорят, что тебя слушают, но при этом смотрят в свой компьютер? – спросил Сергей Николаевич.

Немного подумав, Андрей ответил:

– Если предположить, что сотрудники тебя внимательно слушают, работая на компьютере, можно продолжать им что-то говорить, при этом информация не дойдет в нужном виде, потому что принцип всегда важнее. В данном случае принцип «мозг неспособен одновременно хорошо думать о двух темах» опровергнет предположение о том, что сотрудник тебя хорошо слушает, работая на компьютере.

– Отлично, совершенно верно, ты осознал эту фразу, – радостно сказал Сергей Николаевич, а потом задумчиво добавил: – Эх, если бы большое количество людей мыслили принципами, а не фактами, насколько бы проще им жилось. Если бы люди следовали принципу «кто хочет, тот делает», то не слушали бы миллионы фактов-отмазок, что сейчас «нет времени» или «нет возможности». Если бы миллионы людей знали и принимали принцип «бесплатный сыр бывает только в мышеловке», то не были бы обмануты сладкими фактами о халяве. Но, увы, многие слышат то, что хотят слышать, что приятнее, дешевле и не требует усилий, и снова попадаются на «сладкие» факты, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, эта фраза мне очень понравилась, на многое открылись глаза, – сказал Андрей.

– Знаешь, дам тебе хороший инструмент, – начал Сергей Николаевич. – После каждого обучения, получения новой информации или случившегося необычного события подводи итоги, ну, или принципы. Ты можешь не запомнить факты или инструменты, потому что их может быть очень много, а принципы запомнить легче. Принцип в переводе с греческого – это основа, и если ты поймешь основу, то намного проще будет запомнить всю тему. Для твоего развития я рекомендую тебе в конце каждого обучения или перед сном выводить принцип и ошибки, которые могут быть в теме.

– Расскажи, какие основы, или принципы, ты вывел для себя из прошлой нашей встречи? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну, прежде всего фразу «знание немногих принципов освобождает от знаний многих фактов», – улыбнулся Андрей.

– Согласен, что еще? – спросил Сергей Николаевич.

Андрей на мгновение задумался, а потом сказал:

– Не стоит слушать только то, что говорят успешные люди, и принимать их слова как безусловные и правильные.

– Супер, еще что? – ответил Сергей Николаевич.

– Оценивать людей нужно не за результат, а за принятые решения, – продолжил Андрей.

– Еще есть?

– Успешность мерить не деньгами, а достижением своих целей с помощью принятых решений.

– Согласен.

– Удача, стечение обстоятельств – это самая частая причина успешности большинства людей, – сказал Андрей.

– Да, все верно ты услышал, только по поводу последнего я внес бы одно замечание, чтобы это принцип не стал тебе во вред, – сказал Сергей Николаевич.

– В смысле? – спросил Андрей.

– Если анализировать людей с высокими должностями или людей с большими деньгами, то удача и стечение благоприятных обстоятельств – действительно самая частая причина их успеха. Если этот принцип использовать как отмазку типа: «я не богат или не занимаю высокий пост, потому что нет удачного стечения обстоятельств», то это будет во вред, потому что ты будешь ждать чуда, при этом ничего не предпринимая. Этот принцип нужен для анализа успешности, чтобы понимать, что делать и какие решения принимать, а не слушать неправду от таких людей, которые учат, как стать успешным. А если еще будешь придерживаться принципа, что «под лежачий камень вода не течет», то это будет подвигать тебя много работать.

– Супер, спасибо, еще один принцип и возможные ошибки. Кажется, я начинаю понимать смысл принципов, – задумчиво сказал Андрей.

– Отлично, я очень рад, что мои слова не уходят в пустоту и информация для тебя действительно будет полезна. Я сегодня прощаюсь с тобой, а на следующей встрече мы обсудим основные моменты старшего и перейдем к мышлению руководителя. Поедешь домой, выведи основные принципы и возможные ошибки руководителя из информации, что мы с тобой сегодня обсудили, – сказал Сергей Николаевич и стал собираться.

– Большое спасибо, Сергей Николаевич, что уделяете мне время, – ответил ему Андрей.

По дороге Андрей старался вывести основные принципы и ошибки. Придя домой, он погрузился в ворох домашних забот. Выслушав очередные претензии от своей подруги, Андрей уже открыл рот, чтобы наговорить гадостей в ответ, как делал это обычно, но что-то его остановило, и он, пожелав ей хорошего настроения, пошел спать. Перед сном Андрей наконец вывел картинку принципов и ошибок, после чего встал, взял блокнот и написал:

Основные выводы:

Управлять можно: 1) людьми; 2) процессами; 3) собой – это все разный менеджмент с разными принципами и инструментами.

Мышление – это фундамент, на который ставятся принципы и инструменты.

Ошибки руководителя:

1. Назначать руководителя управлять процессами только потому, что он хорошо управляет людьми, как и наоборот.

2. Несоответствие мышления руководителя занимаемым им позициям, как вверх, так и вниз.

3. В диалоге и передаче информации говорить самому, не задавая вопросов.

4. Позволять сотрудникам говорить «я не знаю», то есть позволять «не думать».

5. Слушать факты, а не мыслить принципами.

Закончив, Андрей посмотрел на записи и решил, что теперь будет делать так всегда после анализа любой новой темы. Через некоторое время Андрей погрузился в сон.

* * *

Жизнь потекла в своем привычном русле. Работа – дом – дела – работа. Единственное отличие было в том, что Андрей стал по-другому смотреть на вещи. Действительно, пользуясь принципами, он, к своему удивлению, заметил, что они могут «разломать» любые факты, даже самые убедительные.

Например, его сотрудник Артем, который мог хорошо работать, уже несколько месяцев показывал средние результаты. На собраниях и личных встречах он рассказывал такие душещипательные истории о том, почему он не достигает результата, что даже хотелось ему самому доплатить. Все это разбивалось о принцип: кто хочет, тот делает, а кто не хочет, ищет причины. Этот же принцип помог прекратить общение с давним другом, который отдалился и появлялся только тогда, когда ему нужна была помощь. Для обычных дружеских встреч у него всегда находились отговорки, которым действительно было сложно не поверить. Правда была неприятная, но пришлось ее принять и разорвать все контакты. Именно об этом размышлял Андрей, когда зашел его руководитель Глеб Анатольевич.

– Ты сделал отчет по конкурентам? – строго спросил он.

– Нет, а его нужно было делать?

– А ты как думаешь? Или тебе надо постоянно говорить об элементарных вещах? Конечно, нужно, – жестко ответил Глеб Анатольевич и вышел.

Андрею был неприятен тон общения, но задача была поставлена, и ее нужно было выполнять. Он подошел к сотруднику, который никогда не спорил и был очень исполнительным, и сказал:

– Юра, сделай отчет по конкурентам, да побыстрее.

– Когда его нужно сделать? – уточнил сотрудник.

– Вчера, – шуткой ответил Андрей и повернулся, чтобы уйти, но Юра попытался еще уточнить задание: – Андрей, скажите, а показатели по всем категориям делать?

– Ну а ты как думаешь? – жестко ответил Андрей и вышел.

Сотрудник был исполнительным и всегда все делал тщательно, поэтому Андрей, практически не просматривая отчет, сразу направил его Глебу Анатольевичу. Последний уже несколько раз звонил Андрею, уточняя, когда будет готов отчет и почему так долго. Итогом всего было множество ошибок в отчете и последующий разбор с Андреем. Андрей в свою очередь перенес весь негатив на Юрия, что для того оказалось последней каплей, и он написал заявление на увольнение. Глеб Анатольевич отреагировал еще эмоциональнее на очередное увольнение сотрудника из отдела Андрея, чем на ошибки в отчетах, в который раз указав на некомпетентность.

Настроение Андрея было испорчено окончательно, и что делать, он не знал. Набрав номер телефона Сергея Николаевича, он вкратце обрисовал ему ситуацию и попросил о встрече.

– Андрей, извини, но ты болван, ты даже не владеешь инструментами старшего, или пастуха, хотя работаешь руководителем, – начал было Сергей Николаевич, но потом смягчил тон. – Ты делаешь ошибки большинства руководителей и совершенно не умеешь управлять тем, что имеешь, хотя считаешь, что достоин большего.

– В смысле – не умею? – попытался оправдываться Андрей.

– А что, умеешь? Ты где-то учился? Анализировал свой или чужой опыт или принятые решения? Ты только в этой истории сделал семь грубейших ошибок!

– Каких? – спросил Андрей.

– Правильнее, конечно, было бы спросить у тебя самого, но у меня нет времени, поэтому слушай. Первое: твой самодовольный начальник Глеб не обозначил сроки, а ты не уточнил. Второе: с тобой начальник общался в «родительской» позиции, от которой тебе было неприятно, и ты чувствовал вину непонятно за что. Ты точно в такой же манере разговаривал со своим подчиненным. Третье: ты дал задачу не тому сотруднику. Ты опирался на беспрекословность, а важны были скорость и качество. Четвертое: ты поставил задачу неправильно: «копать отсюда и до обеда». Ни сроков, ни конкретики – вообще ничего. Пятое: когда сотрудник попытался конкретизировать задание и сроки, ты не ответил, сделав так, что он к тебе больше не обратится с уточнением, боясь порицания. Шестое: не было никакого контроля, даже итогового. Ты понадеялся на сотрудника и отправил отчет руководителю. Седьмое: тот выговор, который ты заслуженно получил от своего руководителя, ты перенес на своего сотрудника, что и было последней каплей для принятия решения об увольнении.

Поэтому, извини, но ты не руководитель и даже не старший. Если бы я был на месте вашего генерального, я бы тебя уволил из компании, потому что любой руководитель должен приносить пользу компании, ну, или, в самом крайнем случае, – не мешать. В твоем случае ты только создаешь затруднения в работе своим сотрудникам, демотивируя их своими действиями, – закончил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Единственный плюс в тебе, отличающий тебя от самодовольных руководителей-болванов, – это то, что ты здесь и хоть о чем-то начал задумываться.

Андрей был растерян, и ему было неприятно, но он ничего не мог сказать и только кивал головой.

– Так что делать?

– Во-первых, признай свои ошибки, а во-вторых, давай учиться. Жду тебя завтра на мастер-классе по менеджменту.

– Вы даете мастер-класс? – уточнил Андрей.

– Да это больше реклама моих услуг, в которых вы, участники, осознаете свои недостатки и поймете, что я могу вам помочь.

– А зачем вам это? – удивился Андрей.

– Ну, во-первых, большинство руководителей настолько уверены в своей исключительности, опытности и профессионализме, что невозможно через этот фильтр протолкнуть знания. Надо дать по носу, разозлить, вывести из зоны комфорта, а только потом давать знания. Ну и, конечно, реклама моих услуг – я тоже кушать хочу, причем хорошо кушать, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Но завтра же суббота? – попытался возразить Андрей.

– Конечно, еще и деньги захвати, – ответил Сергей Николаевич.

– Это денег стоит? – удивился Андрей.

– А ты как хотел? – вскинул руки Сергей Николаевич. – Знания стоят денег, хотя большинство уверено, что они могут сами и что платить за обучение – дурное занятие. К сожалению, в наше время большинство руководителей добились того, что имеют, не с помощью знаний и умений, а другими путями. В лучшем случае – удачей и стечением обстоятельств, а в худшем – обманом и другими нехорошими действиями. Опыт этих руководителей подсознательно подсказывает им, что успех точно не в обучении и развитии. Поэтому они и не готовы платить за свое обучение. Могут, конечно, сходить на тренинг к знаменитому спикеру или тренеру, ну, на крайний случай, в дорогую бизнес-школу, но это больше акт тщеславия, чем желание развиваться.

Поэтому, друг мой, в субботу и за деньги. Потом, когда платишь сам, по-другому относишься к тому, что получаешь, начинаешь уважать знания, а это очень важно, – закончил Сергей Николаевич.

Дома Андрей еще раз прокрутил в голове встречу с Сергеем Николаевичем, стараясь вывести принципы и написать ошибки. Ему очень понравилась тема, что многие не готовы платить за знания, потому что их опыт подсказывает, что успех в другом. Еще раз прокрутив это в голове, Андрей написал в блокноте семь своих ошибок с подчиненными.

Возможные ошибки:

1. Не уточнять конкретику задачи у руководителя.

2. Общаться в «родительской», неприятной позиции с подчиненными.

3. Неправильно выбирать сотрудника, перед которым ставится задача.

4. Ставить задачу без сроков и конкретики.

5. Строить общение таким образом, что сотрудники будут бояться уточнять детали.

6. Отсутствие контроля.

7. Переносить негатив от своего руководителя на своих подчиненных.