Углубленная работа помогает выдавать результаты на высочайшем уровне

Адам Грант – специалист экстра-класса. Когда я познакомился с Грантом в 2013 году, он был самым молодым преподавателем на постоянном контракте в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. Год спустя, когда я начал писать эту главу (и как раз начинал подумывать о собственном постоянном преподавательском месте), его статус обновился – теперь он был самым молодым уортонским профессором.

Причина, по которой Гранту удалось так быстро продвинуться в своей научной нише, очень проста – он выдает результаты. В 2012 году Грант опубликовал семь статей, все из них в крупных журналах. Это невероятно высокий уровень производительности для его области (в которой профессора, как правило, стремятся работать поодиночке или небольшими коллективами, а не собирают большие команды студентов и постдоков для участия в своих исследованиях). В 2013 году количество статей понизилось до пяти – по-прежнему поразительно много, но ниже его прежнего стандарта. Впрочем, Гранта можно извинить за снижение планки, поскольку в этот же год он выпустил книгу под названием «Брать или отдавать?» (Give and Take), где в популярной форме излагаются результаты его исследований, касающихся взаимоотношений в сфере бизнеса. Сказать, что эта книга имела успех, – значит ничего не сказать. Она появилась на обложке журнала «Нью-Йорк таймс мэгэзин» и стала бестселлером. К моменту, когда Гранту в 2014 году предложили профессорскую должность, на его счету, в дополнение к нашумевшей книге, было уже более шестидесяти публикаций, получивших одобрение специалистов.

Вскоре после нашего знакомства, имея на уме собственную научную карьеру, я не мог не спросить его о секрете такой высокой производительности. К счастью для меня, молодой ученый был рад поделиться своими мыслями на этот счет. Как оказалось, Грант много размышлял о механизмах, позволяющих выдавать высококачественные результаты. В качестве примера он прислал мне подборку слайдов PowerPoint с мастер-класса, на котором он присутствовал вместе с несколькими другими преподавателями в своей области. Темой обсуждения были основанные на конкретных данных наблюдения относительно того, как проводить научные работы на оптимальном уровне. Среди этих слайдов были детальные секторные диаграммы, показывавшие распределение времени по сезонам, блок-схемы развития отношений с сотрудниками, а также список рекомендуемой литературы, включавший более двадцати наименований. Эти бизнес-профессора никак не соответствовали распространенному представлению о рассеянном ученом, который зарылся в книги и время от времени выдает какую-нибудь грандиозную идею; они рассматривали производительность труда как научную проблему, требующую систематического решения. И Адам Грант, по всей видимости, сумел достичь поставленной цели.

Хотя производительность Гранта зависит от многих факторов, есть один конкретный принцип, который, по-видимому, занимает центральное место в его методе: сложные, но ответственные интеллектуальные задачи Грант группирует в долгие непрерывные сессии. Такую группировку он производит на многих уровнях. Так, если говорить о годовом цикле, для преподавательской работы он отводит осенний семестр, на протяжении которого уделяет максимум внимания обучению студентов и общению с ними. (По всей видимости, этот подход оказывается действенным, так как Грант имеет наиболее высокий рейтинг среди уортонских преподавателей и успел собрать множество преподавательских наград.) Благодаря тому что преподаванием занят только осенний семестр, весной и летом Грант может полностью переключиться на исследовательскую работу, и выполняет ее, уже ни на что не отвлекаясь.

К такой же группировке Грант прибегает и на более коротких отрезках времени. В пределах семестра, отведенного на научную работу, он чередует периоды, когда его двери открыты для студентов и коллег, с периодами полной изоляции, когда он полностью сосредоточен на конкретной исследовательской задаче и ни на что не отвлекается. (Как правило, он разделяет работу над научной статьей на три отдельные задачи: анализ данных, написание черновика и затем его редактирование до состояния, пригодного к изданию.) Во время таких периодов, которые могут длиться до трех-четырех дней, он часто включает на своем почтовом адресе автоуведомление «нет на работе», чтобы корреспонденты не ждали немедленного ответа. «Порой это сбивает с толку моих коллег, – рассказывал он мне. – Они говорят: „Как это тебя нет на работе, когда я вижу тебя за твоим рабочим столом!“». Но для Гранта важно обеспечить себе строгую изоляцию до тех пор, пока текущая задача не будет благополучно решена.

Я подозреваю, что Адам Грант проводит за работой не намного больше часов, чем любой профессор элитного исследовательского учреждения (хотя в целом эта социальная группа имеет склонность к трудоголизму), однако же он умудряется делать больше, чем почти любой его коллега. У меня нет сомнений, что парадокс объясняется именно его методом группировки задач. В частности, объединяя свою работу в напряженные, ничем не прерываемые периоды, он претворяет в жизнь следующий закон производительности труда:

Выработка высококачественной продукции = (Затраченное время) × (Интенсивность сосредоточения).

Если доверять этой формуле, то рабочие привычки Гранта приобретают смысл: увеличивая напряженность своей работы, он тем самым увеличивает объем результата, выдаваемого им за затраченную единицу рабочего времени.

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с этой концепцией производительности труда. Впервые она привлекла мое внимание много лет назад, когда я проводил исследования для второй своей книги – «Как стать круглым отличником» (How to Become a Straight-A Student). В ходе своих изысканий я побеседовал с пятьюдесятью самыми успешными студентами из нескольких наиболее престижных вузов страны. И в этих интервью я заметил кое-что интересное: зачастую самые лучшие ученики тратили на учебу меньше времени, чем те, что отставали от них по среднему баллу. Одним из объяснений этого феномена как раз и оказалась формула, приведенная выше. Лучшие из учащихся понимали значение интенсивности работы для ее производительности и соответственно изо всех сил старались повысить свою концентрацию, тем самым радикально уменьшая количество времени, необходимого для подготовки к тестам или выполнения заданий без снижения качества результатов.

Пример Адама Гранта показывает нам, что приведенная формула интенсивности применима не только к успехам в учебе, но и к большинству задач, требующих интеллектуального напряжения. Но почему это так? Интересное объяснение предлагает Софи Лерой, преподаватель бизнес-дисциплин в Университете Миннесоты. В своей книге 2009 года, интригующе озаглавленной «Почему мне так трудно выполнять мою работу?», Лерой вводит понятие остаточного внимания. Во вступлении к книге она отмечает, что в то время как другие исследователи изучают, как на качество работы влияет многозадачность (одновременное выполнение нескольких задач), на реальном рынке интеллектуального труда (по крайней мере, на его высоких уровнях) большинство людей предпочитают работать над проектами последовательно. «Они переходят от одного заседания к следующему, начинают работать над одним проектом, но вскорости вынуждены переключаться на другой; это обычная рабочая ситуация для современной организации», – объясняет Лерой.

Она доказывает, что такой подход к работе вызывает проблему: когда человек переходит от некой задачи А к следующей задаче Б, его внимание не переключается моментально – некий остаток внимания остается занят предыдущей задачей. Объем такого остаточного внимания особенно велик, если работа над задачей А была не ограничена во времени и выполнялась с низкой интенсивностью. Однако даже если эту работу удается закончить перед тем, как двигаться дальше, внимание все равно на какое-то время останется разделенным.

Лерой изучала влияние остаточного внимания на качество выполнения работы, экспериментируя с вынужденной сменой заданий у себя в лаборатории. Например, в одном из таких экспериментов она сперва предлагала своим подчиненным потрудиться над решением кроссвордов. В одном варианте эксперимента она прерывала их и говорила, что теперь они должны перейти к новой ответственной задаче: прочитать подборку резюме и решить, кого из гипотетических работников нанять. В других вариантах она позволяла им закончить с кроссвордами и только потом давала следующее задание. В промежутке между первым и вторым заданиями она вводила короткую игровую лексическую задачу чтобы оценить объем остаточного внимания, оставшегося задействованным после первого задания. Результаты этого и других подобных ее экспериментов были однозначны: «Люди, у которых сохраняется остаточное внимание после перехода к следующему заданию, хуже с ним справляются», причем чем больше объем остаточного внимания, тем ниже становится качество работы.

Концепция остаточного внимания помогает понять, почему верна приведенная выше формула интенсивности, а следовательно, и объяснить высокую производительность Гранта. Работая над одной сложной задачей долгое время без переключений, Грант минимизирует негативное воздействие остаточного внимания и таким образом добивается наивысшего качества. Другими словами, когда Грант на несколько дней изолирует себя от мира для работы над очередной статьей, он выполняет эту работу эффективнее, нежели любой обычный профессор, следующий более свободному графику, когда работа постоянно прерывается другими событиями, расходующими остаточное внимание.

Даже если у вас нет возможности обеспечить себе настолько полную изоляцию, к какой прибегает Грант (мы рассмотрим различные подходы к планированию углубленной работы во второй части этой книги), концепция остаточного внимания не теряет своего значения, поскольку она подразумевает, что распространенная привычка работать в полурассеянном состоянии способна разрушительно сказаться на качестве вашей работы. Вам может казаться, что нет ничего страшного в том, чтобы по-быстрому заглядывать в почтовый ящик каждые десять-пятнадцать минут. Фактически многие оправдывают такое поведение, утверждая, что это лучше, чем прежняя практика, когда окно почты оставалось открытым постоянно (фиктивный аргумент, поскольку так уже почти никто не делает). Однако Лерой учит нас, что на самом деле ничего хорошего в таком усовершенствовании нет. Быстрые и частые проверки указывают нашему вниманию новую цель. Хуже того: когда вы видите в почте письма, на которые не можете сразу же ответить (а так оно чаще всего и бывает), вам приходится оставлять эту задачу незавершенной и возвращаться к изначальной. В результате накапливается остаточное внимание, мешающее вам выполнять свою работу как следует.

Если мы посмотрим со стороны на все эти частные наблюдения, то станет очевидна суть скрывающегося за ними правила: чтобы выдавать результат на высшем возможном для нас уровне, нам необходимо работать на протяжении длительных периодов с полной концентрацией на конкретной задаче, не отвлекаясь. Говоря другими словами, чтобы выполнять работу качественно, необходимо в нее углубиться. Если вам сложно погрузиться в работу надолго, то будет сложно добиться высокого качества и производительности, без которых успех в наше время невозможен. Ваши конкуренты, способные работать сосредоточенно, всегда будут выдавать лучшие результаты, разве что ваши таланты и умения значительно выше, чем у них.