Двухрежимная система планирования углубленной работы

Эта книга открывалась рассказом о революционном психологе и мыслителе Карле Юнге. В 1920-е годы, в то же самое время, когда Юнг пытался выйти за рамки ограничений своего наставника Зигмунда Фрейда, он начал регулярно уединяться в простом каменном доме, который построил в лесу в окрестностях маленькой деревушки Боллинген. Там Юнг каждое утро закрывался в комнате с минимумом удобств, чтобы писать без каких-либо помех. После этого он медитировал и гулял в лесу, чтобы сделать свой ум более ясным, готовясь к работе следующего дня. Как я уже указывал, эти меры были призваны повысить интенсивность его углубленной работы до такого уровня, который позволил Юнгу одержать верх в интеллектуальной схватке с Фрейдом и множеством его сторонников.

Пересказывая заново эту историю, я хочу подчеркнуть важный момент: Юнг не прибегал к «монашеской» схеме подхода к углубленной работе. Дональд Кнут и Нил Стивенсон, которых мы приводили в пример ранее, пытались полностью исключить из своей профессиональной жизни отвлекающие моменты и поверхностную деятельность. Юнг, с другой стороны, стремился устраниться от них только в периоды своего уединения. Остальную часть своего времени он проводил в Цюрихе, где вел жизнь, весьма далекую от монашеской. У него была обширная клиническая практика, которая зачастую заставляла его принимать пациентов допоздна; он был завсегдатаем многочисленных цюрихских кофеен; также он читал и посещал множество лекций в знаменитых университетах города. (Эйнштейн получил докторскую степень в одном из цюрихских университетов, а позднее преподавал в другом; также, что любопытно, он был знаком с Юнгом, и они несколько раз встречались за обедом, где обсуждали ключевые идеи специальной теории относительности.) Жизнь Юнга в Цюрихе, другими словами, во многих смыслах ничем не отличалась от жизни типичного суперзанятого интеллектуального работника цифровой эпохи – замените Цюрих на Сан-Франциско, а письма на твиты, и вы получите какого-то напористого руководителя технического предприятия.

Подход Юнга я называю двухрежимной системой планирования углубленной работы. Эта система предполагает, что вы распределяете свое время: посвящаете какие-то четко определенные отрезки углубленным поискам, а в оставшиеся дни открыты для всего прочего. На протяжении углубленных периодов такой работник ведет монашеский образ жизни, стремясь к интенсивной и ничем не нарушаемой концентрации; когда же наступает время поверхностной активности, эти цели перестают быть для него приоритетными. Такое разделение времени между глубиной и открытостью может происходить на разных уровнях. Например, в пределах одной недели вы посвящаете четырехдневный уикенд углубленной работе, а остальные дни оставляете свободными. Или же на протяжении года вы выделяете один сезон для основного объема своих углубленных разработок (как поступают многие ученые в летние месяцы или во время творческого отпуска).

Двухрежимная система предполагает, что углубленная работа может быть чрезвычайно продуктивной, но только в том случае, если человек отводит для таких погружений достаточно времени, чтобы достичь максимальной мыслительной интенсивности – такого состояния, в котором случаются настоящие прорывы. Именно поэтому минимальная продолжительность периода, выделяемого для углубленной работы в этой системе, обычно составляет один полный день. Если, например, уделять такой работе лишь несколько часов по утрам, это время окажется слишком коротким, чтобы считать его периодом углубленной работы.

В то же время двухрежимной системой, как правило, пользуются те, кто не может успешно работать, не уделяя достаточно времени поверхностной деятельности. Юнгу, например, нужна была его клиническая практика, чтобы оплачивать счета, и атмосфера цюрихских кафе – чтобы стимулировать мышление. Переключение с одного режима на другой позволяет успешно удовлетворять обе потребности.

Приводя более современный пример двухрежимной системы в действии, мы можем еще раз вспомнить Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, чье внимательное отношение к режиму своей работы уже было рассмотрено в первой части этой книги. Как вы, возможно, помните, рабочий график Гранта на протяжении стремительного взлета его ученой карьеры среди уортонской профессуры представляет собой прекрасный образчик двухрежимной модели. В пределах одного учебного года он группирует все свои лекции в одном семестре, чтобы иметь возможность сосредоточиться на углубленной работе во время другого. Далее, на протяжении этих углубленных периодов он снова применяет двухрежимный подход в масштабе одной недели. Один или два раза в месяц он отводит себе от двух до четырех дней, в течение которых ведет абсолютно монашеский образ жизни. Он запирается в своей комнате и подключает на своем почтовом адресе автоуведомление «нет на работе», чтобы погрузиться в свои изыскания, ни на что не отвлекаясь. Все остальное время Грант, как известно, остается открыт и доступен. В каком-то смысле он иначе и не может: в его бестселлере 2013 года «Брать или отдавать?» идея о необходимости отдавать свое время и внимание, не ожидая получить что-либо взамен, выдвигается как ключевая стратегия профессионального продвижения.

Те, кто применяет двухрежимную систему углубленной работы, с почтением относятся к продуктивности «монашеского» подхода, но вместе с тем признают и ценность поверхностной активности в своей трудовой жизни. Вероятно, самое большое препятствие для применения этой системы заключается в том, что даже короткие периоды полного погружения в работу требуют гибкости, которой, по мнению многих, они не могут себе позволить в своем текущем положении. Если вы чувствуете дискомфорт, будучи оторваны от почтового ящика даже на час, стоит ли сомневаться, что идея пропасть на целый день или еще дольше покажется вам попросту невозможной. Впрочем, я подозреваю, что двухрежимная система применима к большему количеству занятий, чем вы предполагаете. Так, выше я описывал исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу Она попросила группу менеджмент-консультантов каждую неделю отключаться от Интернета на протяжении одного рабочего дня. Консультанты боялись, что их клиенты возмутятся; однако оказалось, что им это не важно. Итак, как показывают примеры Юнга, Гранта и Перлоу, люди склонны уважать ваше право быть время от времени недоступным, если эти периоды четко определены, о них заблаговременно объявлено и если в остальное время вас можно снова легко найти.