Деловая активность как замена продуктивности

Работа профессора в исследовательском институте сопряжена с множеством трудностей. Однако у нее есть и положительные стороны, и одна из них – это ясность. Насколько хорошо или плохо вы показываете себя как ученый, можно определить, задав лишь один простой вопрос: сколько у вас опубликовано значительных работ? Более того, ответ сводится к одному числу – так называемому Л-индексу. Эта формула, названная по имени ее изобретателя Хорхе Хирша, переводит количество ваших публикаций и цитирований в единый показатель, определяющий величину вашего влияния в своей области. Например, в области вычислительной техники индекс Хирша выше 40 труднодостижим, и если кому-то удается добиться такого результата, это считается предвестием долгой и успешной карьеры. И наоборот, если ваш Л-индекс на момент, когда работодатель изучает ваше личное дело, выражается всего лишь одной цифрой, скорее всего, вам ничего не светит.

Инструмент Google Scholar, широко используемый в научной среде для поиска по текстам опубликованных статей, способен автоматически вычислить ваш индекс Хирша и впоследствии напоминать вам по несколько раз в неделю, на какой в точности позиции вы находитесь. (Если кому-то интересно, мой индекс на момент написания этой главы составляет 21.)

Благодаря такой ясности проще понять, какие рабочие привычки для профессора полезны, а от каких стоит отказаться. Вот, например, как последний нобелевский лауреат по физике Ричард Фейнман объяснял в интервью одну из своих нестандартных методик по повышению производительности работы:

Чтобы сделать в физике что-то действительно стоящее, необходимо обеспечить себе абсолютно ничем не прерываемые периоды времени… нужна большая концентрация… если от вас требуется чем-то там руководить, у вас уже не хватит на это времени. Поэтому я изобрел еще один миф про самого себя: что я безответственный человек. Я активно безответственен! Я всем говорю, что не способен что-либо делать. Если меня просят поучаствовать в какой-нибудь комиссии, я так и отвечаю: «Нет, я слишком безответственный».

Фейнман всегда был тверд как камень в своем уклонении от административных обязанностей, поскольку знал, что они могут только уменьшить его способность к тому единственному, что имело наиважнейшее значение в его профессиональной жизни, а именно «сделать в физике что-то действительно стоящее». Как мы можем предположить, Фейнман вряд ли очень аккуратно отвечал на электронные письма и, вероятнее всего, перешел бы в другой университет, если бы его попробовали посадить в общий офис открытого типа или потребовали, чтобы он ежедневно писал твиты. Ясность в том, что действительно имеет значение, порождает ясность в том, что значения не имеет.

Я привожу в пример профессоров, поскольку они представляют собой своего рода исключение среди интеллектуальных работников, большинство из которых далеко не так ясно отдают себе отчет, насколько хорошо они выполняют свою работу. Вот как социальный критик Мэтью Кроуфорд описывает эту неоднозначность: «Менеджеры сами живут в сложной психологической обстановке и испытывают беспокойство по поводу туманных распоряжений, которым они должны следовать».

Хотя Кроуфорд говорил об обязанностях не всех интеллектуальных работников, а конкретно менеджеров среднего звена, употребленное им выражение «сложная психологическая обстановка» может относиться ко многим позициям в этом секторе. Как упоминает Кроуфорд в своей оде ремеслам, вышедшей в 2009 году, книге «Уроки труда для души» (Shop Class as Soulcraft), он сам оставил место руководителя исследовательской группы в Вашингтоне и открыл мастерскую по ремонту мотоциклов как раз для того, чтобы справиться с этой запутанностью. Переживаемые ощущения – когда ты берешь сломанный механизм, сражаешься с ним, а затем наконец получаешь осязаемое подтверждение того, что ты добился успеха (отремонтированный мотоцикл выезжает из мастерской), – давали ему то чувство удовлетворения от выполненной задачи, которого он тщетно пытался добиться в те дни, когда тонул в отчетах и стратегиях онлайновых коммуникаций.

С подобными же проблемами сталкиваются и многие другие работники умственного труда. Они хотят доказать, что продуктивно работают в команде и не зря едят свой хлеб, однако не вполне ясно представляют, как этого добиться. У них нет растущего индекса Хирша или стойки с отремонтированными мотоциклами, куда можно ткнуть пальцем в доказательство своей ценности. Чтобы решить эту проблему, многие из них готовы вернуться к тем временам, когда производительность труда была более очевидна для всех, – к индустриальной эпохе.

Чтобы понять, о чем идет речь, вспомним, что вместе с распространением сборочных конвейеров расцвело «движение за эффективность», неотделимое от своего основателя Фредерика Тейлора, который был известен тем, что нередко стоял с таймером в руке, замеряя эффективность движений работников и ища способы ее повысить. В эпоху Тейлора продуктивность была показателем вполне однозначным: количество единиц продукции, произведенных за единицу времени. Судя по всему в современном деловом ландшафте многие работники умственного труда, перепробовав другие идеи, вновь обращаются к этому старому определению, пытаясь утвердить свою ценность в лишенной других ориентиров среде. (Дэвид Аллен, например, для описания продуктивного рабочего процесса даже прибегает к особому словосочетанию – «завести штуковину».) Я имею в виду, что интеллектуальные работники все больше склоняются к визуальному выражению своего труда, поскольку лишены лучшего способа подтвердить свою ценность. Давайте же дадим этой тенденции название.

Деловая активность как замена продуктивности: в отсутствие четких индикаторов того, что значит быть продуктивным и ценным на своем рабочем месте, многие интеллектуальные работники возвращаются к индикаторам продуктивности времен индустриальной эпохи, а именно пытаются производить большое количество материала максимально наглядным образом.

Такой образ мышления тоже объясняет распространенность многих поведенческих моделей, разрушительных для сосредоточенной работы. Если вы в любое время готовы получать электронную почту и отвечать на нее, постоянно планируете и посещаете различные совещания, вступаете в обсуждение в системе мгновенных сообщений (наподобие сервиса Hall) буквально через несколько секунд после того, как был задан новый вопрос, бродите из конца в конец общего рабочего пространства, заваливая идеями всех, с кем доведется столкнуться, – все это создает в глазах окружающих видимость вашей деловой активности. Если вы подменяете продуктивность подобным поведением, оно становится привычным способом убедить себя и других в том, что вы действительно выполняете свою работу.

Такой образ мышления не обязательно иррационален. Для некоторых работников их место в фирме действительно требует подобного стиля поведения. Например, в 2013 году новый главный исполнительный директор Yahoo Марисса Майер запретила служащим компании работать на дому. Это решение она приняла после того, как проверила журнал регистрации событий виртуальной частной сети, которую служащие Yahoo использовали для удаленного подключения к серверам компании. Майер обеспокоило то, что служащие, работавшие на дому, недостаточно часто выходили в сеть на протяжении дня. В определенном смысле, она наказывала работников за то, что они не тратят больше времени на просмотр электронной почты (одна из основных причин подключаться к серверу). Она как бы сигнализировала им: «Если я не буду видеть вашу занятость, то сделаю вывод, что вы недостаточно продуктивны».

С объективной точки зрения, однако, такой подход устарел. Интеллектуальный труд – не конвейерная лента, и извлечение ценностей из информации – такой род деятельности, которому деловая активность зачастую только мешает. Вспомним, к примеру, Адама Гранта, упомянутого в прошлой главе ученого, который стал самым молодым профессором в Уортоне благодаря тому, что регулярно закрывался от внешнего мира, чтобы сосредоточиться на своей работе. Такое поведение являет собой прямую противоположность публичной деятельности. Если бы Грант работал в Yahoo, Марисса Майер, скорее всего, уволила бы его. Однако такая глубинная стратегия в результате привела к созданию большого количества ценной продукции.

Разумеется, давно можно было бы избавиться от этой устаревшей ориентации на деловую активность, если бы мы могли наглядно продемонстрировать ее негативное воздействие на конечный результат, однако здесь на сцену выходит «черная дыра измерений», препятствующая ясной оценке. Разрушительная смесь неоднозначности рабочих обязанностей и невозможности измерить эффективность различных поведенческих стратегий позволяет таким моделям поведения, которые показались бы смехотворными при объективном взгляде, расцветать пышным цветом в лишенной ориентиров атмосфере нашей повседневной рабочей жизни.

Тем не менее, как мы увидим далее, даже тех, кто ясно понимает, что необходимо для успеха их интеллектуальной работы, можно увести в сторону от углубленного подхода. Все, что для этого требуется, – это идеология, достаточно соблазнительная, чтобы убедить человека отринуть здравый смысл.