Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Глава 1
Вести бизнес как обычно уже недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным. Это касается организаций во всех отраслях: от финансов и банковского дела до розничной торговли, телекоммуникаций и даже госструктур. Компании отказываются от выпуска новых продуктов и услуг, связанных с реализацией крупных долгосрочных проектов. Вместо этого они используют небольшие проектные команды, которые работают в коротких временных циклах и измеряют обратную связь от пользователей для создания продуктов и услуг, которые радуют клиентов и быстро приносят пользу их организациям. Такие эффективные компании постоянно работают над тем, чтобы стать лучше в своем деле, не позволяя никаким препятствиям стоять у них на пути, даже перед лицом высокого уровня риска и неопределенности в том, как им достичь своих целей.
Чтобы оставаться конкурентоспособными и преуспевать на рынке, организации должны ускорить:
В основе этого ускорения лежит программное обеспечение. Это справедливо для организаций любой отрасли. Банки больше не создают ценность, держа золотые слитки в хранилищах, а торгуют быстрее и надежнее, открывая новые каналы и продукты для привлечения клиентов. Компании розничной торговли завоевывают и удерживают клиентов, предлагая им превосходный выбор и обслуживание, причем обслуживание заключается в молниеносной оплате на кассе, рекомендуемых товарах или удобном онлайн/офлайн-шопинге — и все это обеспечивается технологиями. Правительственные организации, будучи традиционно прижимистыми в распределении средств налогоплательщиков, ссылаются на способность использовать технологии в качестве ключа к более успешному и эффективному служению обществу.
Программное обеспечение и технологии являются ключевыми отличительными факторами для организаций при формировании ценности как для клиентов, так и для акционеров. Мы пришли к этому выводу в наших собственных исследованиях, описанных в этой книге, но и другие исследователи тоже пришли к аналогичным результатам. Например, недавнее исследование Джеймса Бессена из Бостонского университета показало, что стратегическое использование технологий объясняет рост доходов и производительности больше, чем слияния и поглощения (M&A) и предпринимательство (2017). Эндрю Макафи и Эрик Бринольфссон также нашли связь между технологиями и рентабельностью (2008).
Программное обеспечение преобразует и ускоряет организации всех видов. Практики и возможности, о которых мы говорим в этой книге, возникли из того, что теперь известно как движение DevOps, и они трансформируют отрасли повсюду. DevOps возникло из небольшого числа организаций, столкнувшихся с серьезной проблемой: как построить безопасные, устойчивые, быстро развивающиеся распределенные и масштабируемые системы. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны научиться решать эти проблемы. Мы видим, что крупные предприятия с долгой историей и технологиями десятилетней давности также получают значительные преимущества в виде ускоренной доставки и более низких затрат благодаря использованию возможностей, которые мы описываем в этой книге.
Несмотря на то, что многие организации достигли больших успехов в своих технологических преобразованиях (заметными примерами являются такие интернет-гиганты, как Netflix, Amazon, Google и Facebook, а также более традиционные крупные компании, включая Capital One, Target, Службу технологических преобразований при Правительстве США и Цифровую службу США), впереди еще по-прежнему много работы — как в самой индустрии в широком смысле, так и в отдельных организациях. Согласно недавнему отчету Forrester (Страуд и соавторы, 2017), выяснилось, что 31% игроков в отрасли не используют практики и принципы, которые широко признаны необходимыми для ускорения технологических преобразований. К ним относятся технологии непрерывной интеграции и непрерывного развертывания ПО, практики бережливого производства и культура сотрудничества при разработке (то есть возможности, отстаиваемые движением DevOps). Тем не менее мы также знаем, что технологические и программные преобразования обязательны к внедрению в организациях сегодня. Недавнее исследование Gartner показало, что 47% генеральных директоров испытывают давление со стороны членов совета директоров, которые настаивают на внедрении цифровых преобразований (Panetta, 2017).
Внутри самих организаций технологические преобразования находятся на разных стадиях, и отчеты показывают, что еще предстоит проделать гораздо больший объем работы, чем многие из нас сегодня представляют. В другом докладе Forrester говорится, что DevOps ускоряет развитие технологий, но организации часто переоценивают свой прогресс (Клавенс и соавторы, 2017). Кроме того, в докладе отмечается, что особенно склонны переоценивать прогресс руководители — в отличие от тех, кто фактически выполняет работу.
Эти выводы о несоответствии оценок зрелости DevOps со стороны руководителей и исполнителей обращают внимание на два аспекта, которые часто упускаются лидерами. Во-первых, если мы предположим, что оценки зрелости или возможностей DevOps от практиков более точны, потому что они ближе к работе, то потенциал для создания ценности и роста внутри организаций намного выше, чем руководители осознают в настоящее время. Во-вторых, выявленное различие в восприятии ясно показывает необходимость более точной оценки возможностей DevOps и передачи результатов этой оценки лидерам, которые могут использовать их для принятия решений и формирования стратегии в отношении технологического развития своей организации.
Технологические лидеры должны доставлять программное обеспечение быстро и надежно, чтобы преуспевать на рынке. Для многих компаний это требует значительных изменений в том, как это осуществляется. Ключами к успешному изменению являются оценка и понимание возможностей, а не зрелости продукта.
Хотя модели зрелости очень популярны в отрасли, мы не можем с уверенностью говорить о том, что они являются подходящим инструментом для использования на практике или в качестве модели мышления. Напротив, переход к модели измерения возможностей очень значим для организаций, желающих ускорить доставку программного обеспечения. Это обусловлено четырьмя факторами.
Во-первых, модели зрелости направлены на то, чтобы помочь организации прийти в зрелое состояние, а затем заявить о завершении своего пути, в то время как технологические преобразования должны следовать парадигме непрерывного улучшения. Кроме того, модели возможностей направлены на то, чтобы помочь организации постоянно совершенствоваться и прогрессировать, с учетом того, что технологический и деловой ландшафты постоянно меняются. Самые инновационные компании и самые эффективные организации всегда стремятся быть лучше и никогда не считают себя зрелыми или закончившими свой путь совершенствования или трансформации, и мы рассмотрим это в нашей работе.
Во-вторых, модели зрелости довольно часто являются жестко регламентированными стоп-шагами или представляют собой линейную формулу, предписывающую аналогичный набор технологий, инструментов или возможностей для каждой группы команд или организаций. Модели зрелости предполагают, что уровень 1 и уровень 2 выглядят одинаково во всех командах и организациях, но те из нас, кто работает в технологиях, знают, что это не так. Напротив, модели возможностей являются многомерными и динамичными, что позволяет различным подразделениям организации применять индивидуальный подход к улучшениям и фокусироваться на возможностях, которые принесут им наибольшую пользу, исходя из их текущего контекста и краткосрочных и долгосрочных целей. Команды имеют свой собственный контекст, свои собственные системы, свои собственные цели и свои собственные ограничения, и от этого зависит то, на чем мы должны сосредоточиться на следующем этапе, чтобы ускорить нашу трансформацию.
В-третьих, модели возможностей фокусируются на ключевых результатах и на том, как возможности способствуют улучшению этих результатов, то есть они основаны на результатах. Это обеспечивает техническое лидерство с четким направлением и стратегией на цели высокого уровня (с акцентом на возможности улучшения ключевых результатов). Это также позволяет руководителям групп и отдельным участникам устанавливать цели, связанные с возможностями, на которых сосредоточена их команда в текущий период времени. Большинство моделей зрелости просто измеряют техническую квалификацию или инструментальную базу в организации, не привязывая их к результатам. Они в конечном итоге являются метриками тщеславия: хотя их можно относительно легко измерить, они ничего не говорят нам о том, какое влияние они оказывают на бизнес.
В-четвертых, модели зрелости определяют статический уровень технологических, производственных и организационных возможностей, который может быть достигнут. Они не учитывают постоянно меняющийся характер технологий и бизнес-ландшафта. Наши собственные исследования и данные подтвердили, что отрасль меняется: то, что достаточно хорошо и даже высокоэффективно сегодня, уже недостаточно хорошо в следующем году. Напротив, модели возможностей позволяют динамично изменять окружающую среду и позволяют командам и организациям сосредоточиться на развитии навыков и возможностей, необходимых для сохранения конкурентоспособности.
Сосредоточившись на парадигме возможностей, организации могут постоянно стимулировать улучшение. А сосредоточившись на правильных возможностях, организации способны добиться улучшения своих результатов, что позволит им разрабатывать и доставлять программное обеспечение с более высокой скоростью и стабильностью. Фактически мы видим, что самые эффективные компании делают именно это, постоянно достигая успехов из года в год и никогда не соглашаясь на вчерашние достижения.
Как в рамках модели возможностей, так и в рамках модели зрелости существуют разногласия относительно того, на каких возможностях следует сосредоточиться. Поставщики продуктов часто предпочитают возможности, которые согласуются с их предложениями. Консультанты предпочитают возможности, которые отвечают их опыту, предложению и их привычным инструментам оценки. Мы видели, как организации пытаются разработать свои собственные модели оценки и выбрать решения, которые соответствуют навыкам внутренних «чемпионов» или поддаются параличу анализа из-за огромного количества областей, которые нуждаются в улучшении.
Необходимо более управляемое, основанное на фактических данных решение. И подход, обсуждаемый в этой книге, описывает именно такое решение.
Наше исследование дало понимание того, что обеспечивает эффективность доставки программного обеспечения и организационную эффективность, которые отражаются на прибыльности, производительности и доле рынка компании. На самом деле наше исследование показывает, что ни один из следующих часто цитируемых факторов не предполагал эффективности:
То, что действительно имеет значение для успеха доставки программного обеспечения и организационной эффективности, — это те практики, которые используют лидеры рынка и самые инновационные компании, чтобы продвигаться вперед. Наше исследование выявило 24 ключевые возможности, которые способствуют повышению эффективности доставки программного обеспечения и, в свою очередь, организационной эффективности. Эти возможности легко определить, измерить и улучшить. Эта книга поможет вам начать работу по определению и оценке этих возможностей. Мы также укажем вам на некоторые фантастические ресурсы для их улучшения, чтобы вы могли ускорить свое собственное путешествие по трансформации технологий.
Вы можете спросить себя: откуда мы знаем, что эти возможности являются движущими силами технологий и организационной эффективности, и почему мы можем говорить об этом с такой уверенностью?
Результаты нашей исследовательской программы ясно показывают, что ценность внедрения DevOps даже выше, чем мы изначально думали, и разрыв между высокоэффективными компаниями и организациями с низкими показателями продолжает расти.
В следующей главе мы подробно обсудим, как мы измеряем эффективность доставки программного обеспечения и как работает наша группа исследователей.
Подводя итог, в 2017 году мы обнаружили, что по сравнению с низкоэффективными компаниями лидеры отрасли показывают следующие результаты:
По сравнению с результатами 2016 года разрыв между компаниями с высокими и низкими показателями сократился по скорости (частоте развертывания и времени внедрения изменений) и увеличился по стабильности (среднее время восстановления и уровень отказов при внедрении изменений). Мы предполагаем, что это происходит из-за низкой производительности команд, работающих над увеличением скорости, но недостаточно инвестирующих в выстраивание качественных процессов. Результатом являются более крупные сбои развертывания, которые требуют больше времени для восстановления работы. Компании с высокими показателями эффективности понимают, что им не нужно жертвовать скоростью ради стабильности или наоборот, потому что, создавая качество, они получают и то и другое.
Вам может быть интересно, как высокоэффективные команды достигают такой удивительной эффективности доставки программного обеспечения. Они делают это, нажимая на правильные рычаги, то есть улучшая правильные возможности. В ходе нашей четырехлетней исследовательской программы мы смогли определить те из них, которые повышают эффективность доставки программного обеспечения и влияют на эффективность организации. И мы обнаружили, что они работают для всех типов организаций. Наше исследование изучало организации всех размеров, во всех отраслях, по всему миру, использующие классические и инновационные технологии. Поэтому заключения, которые вы найдете на страницах этой книги, также применимы к командам в вашей организации.
Войти с помощью соц. сетей: