Книга: Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду
Назад: Приложение Г. Руководство по обсуждению
Дальше: Оценка Вдохновителей. Являетесь ли вы непреднамеренным Подавителем?
Приложение Д

Эксперименты для Вдохновителей

НАЗОВИТЕ СПОСОБНОСТЬ

Определите природные способности каждого из членов вашей команды

Найдите природный дар в каждом из членов вашей команды и придумайте способы его наиболее полного использования. Вы можете делать это индивидуально или в команде, чтобы все узнали о способностях коллег.

направление деятельности

Магнит для талантов
Средство против Подавителя по случаю: генератора идей, невыключающегося лидера и стратега.

образ мышления вдохновителя

Каждый человек в чем-то гениален.

практики вдохновителя

Для отдельных людей

  1. Идентифицируйте способность: найдите то, что свойственно этому человеку от природы. Спросите:
    • Что удается ему лучше, чем все остальное?
    • Что он делает лучше, чем все остальные?
    • Что он делает легко (не прилагая видимых усилий или даже бессознательно)?
    • Что он делает свободно (без просьб и вознаграждения)?

  2. Назовите способность: дайте природной гениальности короткое название (например, «синтез сложных идей», или «наведение мостов», или «определение коренных причин»). Проверьте точность вашей гипотезы на коллегах этого сотрудника и на нем самом. При необходимости уточните ваше определение, пока оно не будет полностью соответствовать его способности.
  3. Найдите применение для способности: определите роли или задания, в которых природная гениальность человека может быть использована наилучшим образом. Выйдите за рамки формальных должностных обязанностей и определяйте роли по ситуации. Поговорите с человеком и позвольте ему самому предложить возможности для использования его способностей.

В команде

  1. Расскажите о концепции природной одаренности.
  2. Попросите каждого из членов группы определить природные способности коллег.
  3. Соберите группу.
  4. Рассмотрите всех по очереди.
    • Пусть каждый из членов команды опишет природные способности данного человека.
    • Затем спросите его самого, что он об этом думает.
    • Обсудите способы наиболее эффективного использования его способностей.

Результаты эксперимента

Стефани Пост, директор по тренингам в Sysmex America, узнала о «природной одаренности» на семинаре Вдохновителей и решила выяснить, какими способностями обладают члены ее новой команды. Она подумала, что это поможет ей «эффективно распределять между ними обязанности и понять, какая именно работа приносит им удовлетворение». Они всей командой определили особые природные способности каждого. Одну из сотрудниц, Кимми, назвали «гением информации». Кимми — тот самый человек, который всегда придет на помощь, если вы не можете вспомнить название ресторана или любимого места одного из ваших важнейших клиентов; человек, который всегда помнит, когда день рождения вашего босса, если вы об этом забыли. Она может найти любую нужную информацию и прислать ее вам в считаные минуты. А кроме того, она постоянно исследует самые разные вещи. В работе она любознательна, изучает процессы, процедуры и все прочее, не дожидаясь приглашения. После того как Стефани дала название природной гениальности Кимми, она поручила ей собрать необходимую информацию и разработать схемы для одного из важных компонентов их проекта, что в конечном итоге обеспечило команде финансовую экономию и заложило основу для развития нового направления бизнеса.

РАЗМЕР «НА ВЫРОСТ»

Дайте человеку работу на размер больше

Признайте, что у людей вашей команды разные уровни подготовленности. Однако каждый способен развиваться. Раздавайте роли и задачи так же, как вы выбираете обувь для дошкольника, — на вырост. А потом подождите и посмотрите, как этот человек «дорастет» до своих новых обязанностей.

направление деятельности

Магнит для талантов, провокатор, инвестор
Средство против Подавителя по случаю: задающего темп и защитника.

образ мышления вдохновителя

Любой человек способен расти и развиваться.

практики вдохновителя

  1. Оцените уровень способностей каждого из членов вашей команды. Признайте, что общая картина больше напоминает неровный горизонт, чем прямую линию.
  2. Выберите одного-двух человек, которые готовы попробовать себя в чем-то большем.
  3. Наметьте обязанности, которые заставят их выйти за рамки их сегодняшних возможностей. Объясните им, что вы поручаете им работу, которая может показаться слишком сложной. Убедите их в том, что вы верите в их способность учиться и расти.
  4. Поддерживайте пустоту, которую необходимо заполнить… им, а не вам.
  5. Проделайте то же самое для всех членов вашей команды.

Результаты эксперимента

Джессика Паризи, генеральный директор BTS — компании, занимающейся разработкой стратегий бизнеса и лидерства, — год назад запустила новый проект по лидерскому развитию для клиентов компании и поняла, что для того, чтобы выйти на новый уровень, ей необходимы новый менеджер среднего звена и новый младший менеджер по работе с клиентами. Во время одного из регулярных совещаний Меган, которая сравнительно недавно пришла в компанию, проявила искренний интерес к разработке новых программ лидерства для менеджеров на местах. Джессика заметила способности Меган, к тому же она уже участвовала в двух подобных программах, поэтому решила дать ей возможность попробовать себя в новой роли. Она подумала, что, несмотря на молодость Меган, ее интерес к работе можно объединить с растущим профессионализмом. Вначале Меган была удивлена, но очень быстро овладела своей новой ролью, став успешным членом глобальной команды, предлагающей клиентам развивающие программы для младших менеджеров. Команда не просто получила хорошего работника; действия Джессики побудили одного из старших консультантов ускорить переход на новую модель деятельности и послужили примером того, что ждет BTS от всех своих парт­неров.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ МЕНЬШЕ ФИШЕК В ИГРЕ

Используйте малое количество фишек во время совещания.

Перед совещанием выдайте себе несколько «покерных фишек», каждая из которых будет символизировать ваш комментарий или выступление на совещании. Используйте ваши «фишки» грамотно и дайте другим участникам возможность внести свой вклад.

направление деятельности

Освободитель
Средство против непреднамеренного Подавителя: невыключающегося лидера и стратега.

образ мышления вдохновителя

Ограничивая себя, я предоставляю больше свободы другим. Высказываясь реже, я добиваюсь того, что к моим идеям больше прислушиваются.

практики вдохновителя

Мы предлагаем вам варианты ситуаций, когда вы можете играть по-крупному и использовать ваши «фишки», а когда лучше придержать их и дать другим возможность высказаться.

Результаты эксперимента

Махмуд Мансура, менеджер отдела глобальной поддержки HP Enterprise в Марокко, решил переосмыслить свой вклад как лидера. Посетив семинар Вдохновителей, Махмуд понял, что он отбирает слишком много пространства у своей команды — говорит гораздо больше, чем слушает. Он каждую неделю встречался с командой и всегда вначале делился объявлениями и новостями, а затем раздавал членам команды указания. Он поступал так уже не один год, но теперь начал обращать внимание на то, какой эффект это оказывает на команду, и подумал, что, возможно, они смогут вносить больший вклад, если он сам будет меньше говорить. Махмуд решил ограничить свой вклад, используя «покерные фишки». Он перестал начинать каждое совещание со своих собственных комментариев, а вместо этого стал предлагать всем участникам высказываться по очереди в формате круглого стола. Махмуд смог услышать, как они делятся своими успехами и проблемами, и наблюдал, как они их решают. Теперь он вмешивается только тогда, когда команде стоит указать новое направление или когда чувствует, что своевременный комментарий сможет оказать положительное влияние на команду. Махмуду удалось успешно изменить объем занимаемого им пространства с помощью целенаправленной практики метода «покерных фишек».

ОБ ОШИБКАХ — НАЧИСТОТУ

Стимулируйте эксперименты и обучение, рассказывая о ваших собственных ошибках.

Расскажите людям о совершенных вами ошибках и об уроках, которые вы из них извлекли. Объясните всем, как приобретенные в результате знания помогают вам принимать решения и осуществлять руководство.

направление деятельности

Освободитель
Средство непреднамеренного Подавителя: задающего темп, оптимиста и перфекциониста.

образ мышления вдохновителя

Ошибки — часть естественного процесса обучения и достижения результата.

практики вдохновителя

  1. Расскажите о себе. Опишите ваш путь лидера, отметив высшие и низшие точки вашей карь­еры. Остановитесь на нескольких серьезных ошибках, допущенных вами. Чем серьезнее, тем лучше! В каждом случае объясните:
    • что вы сделали;
    • что произошло;
    • в чем вы были неправы (действия или предположения);
    • чему вы научились благодаря этому.

Ищите возможности поделиться этими историями. Вы можете рассказать о какой-то из своих ошибок, когда кто-то из вашего окружения собирается приступить к решению сложной задачи или только что допустил неприятную ошибку.

2. Не скрывайтесь. Вместо того чтобы обсуждать ваши ошибки и ошибки вашей команды за закрытыми дверями или один на один с кем-нибудь, вынесите их на общее обсуждение. Так тот, кто совершил ошибку, сможет внести полную ясность, а все остальные — извлечь ценные уроки. Постарайтесь, чтобы такие встречи прочно вошли в вашу практику.

Например, вы можете внести выбор «провала недели» в повестку дня регулярных совещаний. Если кто-нибудь из команды, включая вас, допустил промах, пора обсудить его со всеми, посмеяться и двигаться дальше.

Результаты эксперимента

Ку Юн Ву, менеджер компании Inpatient Pharmacy, прочитав книгу «Вдохновители», решила провести эксперимент «Обсуждение ошибок». Ку Юн, относительно недавно ставшая менеджером, должна была контролировать работу 40 фармацевтов, которые каждый день готовили и доставляли пациентам больниц тысячи доз различных лекарств. Все аптеки используют сис­тему двойной проверки, что значительно снижает количество ошибок, однако полностью исключить их невозможно. Сотрудники ошибаются в наименованиях, условиях хранения, дозировках и даже распределении препаратов. Ку Юн не только начала рассказывать о незначительных промахах, которые допускала, но и пошла дальше, организовав вместе с другими менеджерами своего отдела «ежедневные летучки безопасности» продолжительностью не более 10 минут для 10–12 сотрудников, которые в настоящий момент были на дежурстве. На этих летучках члены команды могли рассказать о своих ошибках и обратиться к команде за помощью в случае необходимости. Ку Юн говорит: «На этих летучках безопасности люди могли открыто рассказать о своих "едва не совершенных" ошибках — то есть тех, которые были замечены до того, как лекарства покинули аптеку, так что все мы могли извлекать из них уроки. Кроме того, это давало нам возможность поговорить о том, что мы могли бы усовершенствовать».

ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ ОШИБОК

Создайте для людей пространство, где они смогут экспериментировать, рисковать и восстанавливаться.

Создайте безопасную среду, где люди не будут бояться рисковать. Четко определите: а) где члены вашей команды могут свободно экспериментировать; б) где ставки слишком высоки для того, чтобы допустить провал.

направление деятельности

Освободитель
Средство против непреднамеренного Подавителя: спасателя, оптимиста, защитника и перфекциониста.

образ мышления вдохновителя

Люди лучше всего обучаются на естественных последствиях своих действий.

практики вдохновителя

Определите четкую «ватерлинию», выше которой люди могут экспериментировать, рисковать и спокойно восстанавливаться после неудач, при этом ниже этой линии любые ошибки или «пушечные ядра» могут привести к катастрофе и «потоплению корабля». Поработайте с вашей командой, чтобы все усвоили, где проходит эта линия.

  1. Напишите на доске два заголовка.
  2. Раздайте всем клеящиеся бумажки и попросите записать на них сценарии, где ОШИБКА ДОПУСТИМА, и те, где ОШИБКА НЕДОПУСТИМА.
  3. Дайте им возможность перемещать бумажки между категориями на доске и обсудить, к какой категории относится каждый случай. Перемещайте бумажки, пока не будет достигнуто общее понимание.
  4. Заставьте их подумать получше, чтобы как можно больше сценариев попало в категорию «ошибка допустима». Проведите «ватерлинию» между категориями.
  5. Объедините схожие сценарии.
  6. Определите основные темы в каждой из категорий. Например:

    а) ошибка допустима, если:

    — польза от полученных знаний превосходит ущерб;

    — у нас есть время и ресурсы на восстановление;

    — клиенты или ученики не пострадают
    и т.д.;

    б) ошибка недопустима, если:

    — это не соответствует нашей этике или ценностям;

    — это вредит нашему бренду/репутации на рынке;

    — это может означать для кого-то (в том числе руководителя) конец карь­еры
    и т.д.

  7. Запишите основные принципы выше и ниже «ватерлинии». Донесите их до всей команды.

Результаты эксперимента

Команда руководителей из компании — производителя одежды Banana Republic записалась на семинар Вдохновителей, чтобы узнать, как можно убедить сотрудников идти на разумный риск и предлагать больше новаторских идей. Они решили создать пространство для ошибок, определив сферы, где экспериментировать можно, и те, где этого лучше не делать. Члены этой команды записали свои мнения на бумажках и наклеили их на большую доску, разделенную на две половины: ОШИБКА ДОПУСТИМА и ОШИБКА НЕДОПУСТИМА. Команда обсудила все предложенные сценарии, перемещая бумажки с одной стороны на другую, пока не был достигнут консенсус. Затем они постарались взглянуть на получившуюся картину в целом и выделить общие темы в каждой из категорий. Очень быстро стало совершенно понятно, где ОШИБКА НЕДОПУСТИМА. Все сценарии из этой категории можно было объединить одним словом: «Декабрь». Президент компании сформулировал это так: «Одиннадцать месяцев в году мы можем экспериментировать с продукцией, ценами, промоакциями и т.п., но мы не можем позволить себе испортить декабрь» — самый важный сезон предрождественского шопинга. Представьте, какое четкое понимание и свободу приобрела вся команда менеджеров компании, когда с ней поделились этим основополагающим принципом.

ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Включите вашу любознательность, ведя разговор с помощью одних лишь вопросов.

Это означает, что все, что вы говорите, должно заканчиваться знаком вопроса. Или точнее: можете ли вы сделать так, чтобы все, что вы говорите, заканчивалось знаком вопроса?

направление деятельности

Провокатор

Средство против непреднамеренного Подавителя: генератора идей, невыключающегося лидера, спасателя, лидера моментального реагирования, стратега и перфекциониста.

образ мышления вдохновителя

Я хочу научиться чему-то от окружающих людей и понять больше.

практики вдохновителя

Получите доступ к тому, что знают люди вокруг вас. Добейтесь этого с помощью вопросов. Вопросы, и только вопросы! Мыслите в масштабе часов, а не минут. Задавайте вопросы разных типов.

Результаты эксперимента

Тому Моттлау, ответственному менеджеру отдела по продажам услуг здраво­охранения в LG Electronics, поручили ввести в курс дела Майка, нового члена команды. В прошлом на это уходило не меньше целого рабочего дня, и процесс сводился к тому, что более опытные сотрудники делились своими знаниями и информацией с новичком. Но Том, прошедший тренинг Вдохновителей, решил использовать метод экстремальных вопросов. Вместо того чтобы строить предположения о том, что известно Майку, Том подготовился к их встрече, составив список вопросов. С помощью их он смог узнать больше о предшествующем опыте работы Майка и понял, на что стоит обратить особенное внимание. Эти вопросы позволили Майку раскрыть больше информации за более короткий промежуток времени, и в итоге вместо целого дня бесед потребовалось лишь несколько часов времени Тома. А самое главное — Майк отметил, что процесс введения новых работников в курс дела в LG совершенно уникален и очень эффективен.

ИСПЫТАЙТЕ ВАШУ КОМАНДУ

Узнайте, на что способна ваша команда или организация.

Дайте своей команде «невыполнимую миссию» — нечто достаточно трудное для того, чтобы подвергнуть их способности самому серьезному испытанию. Помогите им увидеть, чего можно достичь, бросьте им вызов, который подстегнет их, а затем создайте у них убеждение в том, что это на самом деле возможно.

направление деятельности

Провокатор
Средство против непреднамеренного Подавителя: задающего темп, защитника и стратега.

образ мышления вдохновителя

Люди способны решать сложные задачи.

практики вдохновителя

Результаты эксперимента

Джейсон Гродман, служащий Регио­нального управления по контролю за сточными водами округа Пима, получил задание повысить производительность своего отдела. Под началом Джейсона было десять сотрудников, проводящих инспекции. Джейсон сомневался, какой подход лучше избрать. Он поднял данные за предшествующие годы и выяснил, что максимальное число инспекций, осуществленных его отделом за год, составляет 750. Вооруженный этой информацией и желанием повысить продуктивность работы, Джейсон задал своей команде вопрос: «Что нам нужно, чтобы в 2016 г. провести тысячу инспекций?» Он не знал точно, как команда сможет с этим справиться, но положился на их мыслительные способности и предоставил им самостоятельно составить план действий. И они не только придумали план, но и постоянно совершенствовали его, задавая новые вопросы и обретая новые знания. За семь месяцев 2016 г. они провели больше инспекций, чем за самый удачный свой год. Они должны были не просто выполнить, но и перевыполнить поставленную задачу. Любую команду может вдохновить перспектива побить свой собственный рекорд, а Джейсон был очень рад видеть, как растет увлеченность его людей, и чувствовал прилив сил благодаря тому, что его эксперимент увенчался успехом.

ОРГАНИЗАЦИЯ ДИСКУССИИ

Развивайте коллективный разум и повышайте скорость исполнения решений с помощью дискуссии.

Определите, какое решение вам нужно принять. Сформулируйте проблему. Завяжите дискуссию. Вместе выработайте решение.

направление деятельности

Организатор дискуссии
Средство против непреднамеренного Подавителя: лидера моментального реагирования и оптимиста.

образ мышления вдохновителя

Нужно собрать вместе людей, которые должны внести свой вклад в решение. Если они будут понимать логику решения, они будут знать, что делать.

практики вдохновителя

  1. Сформулируйте проблему.
    • Определите вопрос: правильно поставленный вопрос для обсуждения должен иметь четко определенные альтернативные ответы, из которых следует выбирать.
    • Объясните, почему так важно решить этот вопрос и почему это требует общего обсуждения.
    • Соберите команду: попросите людей прийти, вооружившись информацией, данными и свидетельствами, подкрепляющими их точки зрения.
    • Четко объясните, как будет принято решение.

  2. Завяжите дискуссию.
    • Задайте вопрос.
    • Просите людей приводить доказательства в пользу их мнений.
    • Попросите всех поучаствовать в обсуждении.
    • Предложите людям поменяться позициями и найти доводы в пользу противоположных мнений.

  3. Примите обоснованное решение.
    • Снова объясните, как должно быть принято решение.
    • Примите решение.
    • Донесите до всех решение и его обоснования.

Результаты эксперимента

Клэй Гилберт, президент Thornton Brothers, Inc., компании, гордящейся своей репутацией экспертов в области уборки, упаковки и техники безопасности, решил провести эксперимент «организация дискуссии» после того, как один из топ-менеджеров компании покинул ее и перешел на работу к конкурентам. Если бы Клэй решил следовать привычной практике, он бы пригласил двух оставшихся членов своей команды лидеров и обсудил бы с ними проблему за закрытыми дверями. Но, прочитав книгу «Вдохновители», он увидел в ситуации возможность подключить к выработке решения интеллектуальные ресурсы других сотрудников компании. Клэй спланировал дискуссию: назначил дату, пригласил сотрудников из разных отделов и попросил их подготовиться к обсуждению. В назначенный день Клэй начал встречу с формулировки главного вопроса, касавшегося целей и основополагающих ценностей компании. На протяжении всего совещания он оставался нейтрален, вмешиваясь только для того, чтобы предложить участникам новое направление для размышления или подтолкнуть к более активному обсуждению. Группа нашла целый ряд творческих и обоснованных решений, над реализацией которых Клэй работает в настоящее время. Хотя результат пока неизвестен, Клэй считает, что получил прекрасный «освобождающий» опыт. Вне зависимости от результата процесс потребовал от всех приложения максимума мыслительных усилий, что повысило обоснованность решений и уверенность команды в их правильности.

ПЕРЕДАЙТЕ ПРАВО РЕШАЮЩЕГО ГОЛОСА

Передайте ответственность кому-то другому, отдав ему право решающего голоса в принятии решений.

Вместо того чтобы раздавать поручения, передайте всю ответственность людям. Дайте им понять, что на их долю приходится 51% голосов при принятии решений, но 100% ответственности за их исполнение.

направление деятельности

Освободитель и инвестор
Средство против непреднамеренного Подавителя: невыключающегося лидера, спасателя и перфекциониста.

образ мышления вдохновителя

Люди работают лучше всего, когда знают, что несут полную ответственность за результаты своей работы.

практики вдохновителя

  1. Определите, какой проект вы хотите передать кому-то из членов команды.
  2. Расскажите о проекте и ответьте на все вопросы; убедитесь, что всем все понятно.
  3. Передайте команде право решающего голоса и выразите это в конкретных цифрах.

Например, скажите им, что 51% голосов вы отдаете им, а себе оставляете только 49%. Или рискните и повысьте соотношение до 75 к 25. Любое число выше 50% ясно скажет им: «Ответственность лежит на вас. Окончательное решение принимаете вы».

Убедитесь, что команда понимает, что 51% (или больше) означает:

Вы можете подчеркнуть свою мысль, сказав (подмигнув!):

«У вас 51%. У меня 49%. Значит, я вычеркиваю это из списка моих дел».

Тем самым вы подразумеваете: «Я рассчитываю на вас!»

Результаты эксперимента

Стэйси и Джим вели уроки теологии в старшей школе. Они запланировали большое мероприятие на конец учебного года, на котором ученики могли бы показать своим родителям то, что узнали. Это была не просто новая для школы идея; Стэйси и Джим хотели, чтобы ученики — особенно выпускного класса — организовали все сами. Поэтому они пригласили их домой к Стэйси на десерт и поделились своей идеей. Стэйси и Джим задали им необходимые параметры, а потом объяснили, что хотят передать всю ответственность им, чтобы они спланировали мероприятие самостоятельно. Ученики начали предлагать и обсуждать идеи, но все равно постоянно обращались к учителям. Стэйси еще раз объяснила им, кто должен принимать решения и нести ответственность за результат. Чтобы им стало окончательно все ясно, Джим и Стэйси встали и вышли из комнаты. Стэйси занялась чем-то на кухне, а Джим сел за пианино. Вернувшись в комнату минут через 10–15, они обнаружили, что ученики придумали интересную идею шоу, распределили роли и составили список того, что им нужно от учителей. В конечном итоге им удалось совершенно самостоятельно спланировать и провести такое великолепное мероприятие, какого Стэйси и Джим даже представить себе не могли.

ВЕРНИТЕ КОНТРОЛЬ

Верните контроль тому, у кого он был.

Когда кто-то приходит к вам с проблемой, которую, на ваш взгляд, он способен решить сам, верните ему несделанную работу и попросите закончить. Играйте роль тренера, а не того, кто решает все за всех.

Если кому-то действительно требуется помощь, вмешайтесь (возьмите «маркер») и внесите свой вклад, но затем передайте контроль обратно.

направление деятельности

Инвестор
Средство против непреднамеренного Подавителя: идейного вдохновителя и спасателя.

образ мышления вдохновителя

Люди достаточно умны, чтобы разобраться во всем самостоятельно.

практики вдохновителя

  1. Требуйте закончить работу. Когда кто-то приходит к вам с проблемой, требуйте подумать получше и найти решение самостоятельно. Помогите ему вопросами, но четко дайте понять, что контроль остается в его руках.
    • Какие возможные решения этой проблемы вы видите?
    • Что вы можете предложить в качестве решения?
    • Что бы вы предпочли сделать для того, чтобы с этим разобраться?
  2. Верните «маркер». Если члены вашей команды испытывают трудности, предложите помощь, но всегда имейте план отхода. Вот ряд утверждений и вопросов, которые помогут вам объяснить, что вы возвращаете контроль.
    • Я с удовольствием помогу вам в этом разобраться, но руководящая роль остается за вами.
    • Вот о чем вы можете подумать. Продолжайте работу.
    • Я всегда готов вас поддержать. Вам нужно что-то от меня, чтобы вы могли продолжать выполнять свои обязанности?

Результаты эксперимента

Дэйв Хавлек — способный топ-менеджер, который сам говорит о себе, что он «испытывает очень большой стресс» и «бывает очень категоричен». Он возглавляет отдел по работе с инвесторами в Salesforce.com, быстро растущей компании — провайдера облачных технологий, известной скоростью своих инноваций. Несмотря на то что Дэйв очень часто работает до полуночи и позже, он все равно нередко оказывался «узким местом» для своей команды. Пока он пытался во всем разобраться и раздать всем указания, люди не знали, что им делать. Однажды Дэйв столкнулся с насущной необходимостью по-новому распределить обязанности в своей команде, которая переживала трудные времена, но у него совершенно не было времени на то, чтобы принять решение самому. Тогда Дэйв (который посетил однодневный семинар по усиливающему лидерству) решил отойти от привычного образа действий и вместо того, чтобы искать решение самому, задал задачу команде. Команда испытала мгновенный прилив энергии; их очень воодушевило то, что контроль теперь был в их руках. Они совместно разработали удачный план быстрее, чем это сумел бы сделать Дэйв.

ПОИЩИТЕ НОВОГО БОССА

Если вы хотите работать там, где сможете про­явить все свои способности, ищите не просто хорошую компанию и должность; ищите нового босса. Это руководство поможет вам найти Вдохновителя.

  1. Ищите признаки поведения, свойственного Вдохновителям и Подавителям. Вот три черты, наиболее характерные для Вдохновителей: интеллектуальная любознательность, хорошие вопросы и сосредоточенность на потребителе. В то же время для Подавителей нехарактерны любовь к дискуссиям и разнообразию взглядов, способность вдохновлять окружающих, желание понять и чувство юмора, так что на это вам тоже стоит обратить внимание. Вот ряд основных признаков и вопросов, которые помогут вам отличить Вдохновителя от Подавителя.

Признаки Вдохновителя

Признаки Подавителя

2. Задавайте разоблачающие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы понять образ мышления и фундаментальные убеждения человека.

3. Узнайте мнение сотрудников. Проведите расследование и узнайте, каково работать на этого начальника. Поговорите с теми, кто в настоящий момент работает на него, или воспользуйтесь какими-либо инструментами, например Glassdoor.com.

4. Устройте тест-драйв. Если у вас есть какие-то сомнения, попробуйте вначале поработать внештатно или в качестве консультанта. Если такой возможности нет, попросите разрешить вам поприсутствовать на совещании или поучаствовать в телеконференции, чтобы лучше понять, как работает команда.

Обратите внимание: если ваш потенциальный начальник против того, чтобы вы спрашивали или делали что-то из описанного выше, значит, вы только что получили всю информацию, которая вам нужна.


Эксперименты для Вдохновителей

шаг 1. После того как вы определили ваши склонности непреднамеренного Подавителя, выберите эксперимент, который способствует искоренению данной слабости и поможет вам стать лучшим Вдохновителем. Хотите еще раз уточнить ваши склонности к непреднамеренному подавлению? Пройдите тест на www.multipliersbook.com.

шаг 2. Если вы хотите ускорить ваше развитие как Вдохновителя, пусть кто-то из коллег — подчиненный, коллега вашего уровня или босс — выберет эксперимент для вас.

шаг 3. Спросите коллегу:

Назад: Приложение Г. Руководство по обсуждению
Дальше: Оценка Вдохновителей. Являетесь ли вы непреднамеренным Подавителем?