Способ 2

Главное желание большинства наших клиентов — моментальный рост и успех. Двукратный рост — это магическое словосочетание для предпринимателей, их Эльдорадо и Священный Грааль. Но путь к двукратному росту для предпринимателей часто остается загадкой.

Представьте маленький продуктовый магазинчик. Формулу выручки можно представить так: лиды × конверсия × средний чек ×× число транзакций.

Допустим, в магазин каждый месяц приходит 100 человек. Каждый десятый что-то покупает, оставляет в среднем за покупку 10 рублей и делает это раз в месяц. Легко посчитать выручку:

100 × 0,1 × 10 × 1 = 100 рублей.

Как увеличить выручку в два раза? Из формулы видно, что существуют четыре простых способа добиться этого.

1. Удвоить число потенциальных клиентов: получить не 100, а 200 лидов. Способ кажется самым простым, однако каждый новый лид стоит все дороже, платит все хуже, требует все большего. А еще у роста компании за счет лидов есть очень неприятная особенность. Вы наверняка слышали, что 9 из 10 стартапов погибают в первые два года своего существования. Все знают эту цифру, но никто не знает продолжения статистики, а она объясняет, почему так происходит. Они погибают не от отсутствия средств. Причина в том, что клиентов становится так много, что стартапы оказываются неспособны их обслужить — и лопаются. Так и с маленьким магазином: затраты на каждого нового клиента растут все быстрее. Таким образом, данный способ стоит признать дорогостоящим, рискованным и упирающимся в естественные границы рынка.

2. Можно удвоить конверсию. Была 0,1, станет 0,2. Продавали каждому десятому, будем продавать каждому пятому, почему бы и нет? Но тут есть проблема: конверсия — это мнимый параметр (как и маржинальность).

Во-первых, невозможно научно доказать, что на конверсию влияет, а что нет. Когда-то нашим клиентом был крупный магазин розничной торговли. Мы запретили его продавцам встречать клиента фразой «Здравствуйте, чем я могу вам помочь?». Клиенты, в свою очередь, перестали раздраженно отвечать: «Деньгами помоги!», после чего конверсия выросла на целых 17%. Тем не менее очень сложно экстраполировать этот удачный опыт на другие отрасли бизнеса.

Базовый метод оптимизации конверсии — это, конечно, А/B-тест. Те, кто проводит А/B-тест — очень беспокойные люди. Они напоминают мне черепашку из детской книжки. У нее был будильник с различными оповещениями — сон, обед, прогулка и т.п. Как несложно догадаться, когда будильник показывал, что пора спать, черепашка каждый раз засыпала. Так вот люди, проводящие A/B-тест, очень на нее похожи. У них тоже есть внутренний будильник, который звенит всякий раз, когда «пора проверять конверсию». У этих людей все рассуждения о бизнесе примерно такие: «А если шрифт сделать желтым, конверсия вырастет? А если в письме вставить смайлик, его открываемость повысится?» A/B-тест — это слабый научный метод. Сильный научный метод — это тот, который однозначно показывает, какое решение в настоящий момент наиболее подходящее. А слабый научный метод — это тот, который построен на переборе вариантов. Конечно, он дает выбрать лучший из двух вариантов посадочной страницы, но не позволяет сказать, есть ли среди них работоспособная. Это ключевая проблема любого способа оптимизации конверсии. Имея бесконечно долгое время, мы, наверное, имели бы возможность рано или поздно выйти на приличную конверсию, но, как правило, у нас его нет.

3. Удвоение количества сделок на одного клиента (Q). Раньше человек покупал один раз в месяц, а теперь будет два раза. Существует представление, будто решение этой задачи имеет отношение к клиентскому сервису. Но дело в том, что, сколько сервисом ни занимайся, повторные продажи от этого не возникнут. Большинство повторных продаж продукта связаны с изменением потребительского поведения — потребителя научили рассуждать о продукте по-другому. Например, производитель шампуня писал на упаковке «Нанести, смыть», а потом стал писать «Нанести, смыть, повторить». Маркетологи им вторят: «Да, надо голову дважды мыть — первый раз для чистоты, а второй — для укрепления». Классическим примером стала реклама жевательной резинки, в которой персонажи всегда берут по две подушечки, создавая у потребителя впечатление, что именно это количество оказывает удивительный отбеливающий эффект. Как мы видим, все эти примеры направлены на подсознание потребителя, а оттого подходят только очень крупным брендам.

4. Поднять в два раза цену. Как известно, рост цены — самый быстрый и эффективный драйвер роста выручки. Но в условиях макроэкономической ситуации, не будем себя обманывать, это невозможно. И если это удастся сделать за счет upsell, то результат может быть поистине выдающимся.

Нужно работать со всеми показателями. Представьте, что мы запустили «маркетинг слухов» среди пожилых людей. Каждый из них рассказывает друзьям и соседям, что у именно нас в магазине самые свежие яйца, хлеб и кефир. Теперь в магазин приходят 120 человек. Продавцам уже запретили спрашивать «Чем я могу вам помочь?» и продавать в долг, и конверсия выросла на 20%: с 10% до 12% (ведь 12 больше 10 на 20%). Запустили какой-нибудь простой BTL: при покупке шести батонов хлеба — бутылка «Жигулевского» пива в подарок. Успех налицо, и у нас теперь средний чек 12 рублей. Наконец, запустили программу лояльности: за каждую покупку — коробок спичек в подарок. Каждый пятый клиент стал приходить покупать снова, пять клиентов дают шесть чеков, или один клиент дает в среднем 1,2 чека.

Каждый из четырех показателей повысили на 20% — и выручка стала 207 рублей 36 копеек. Более чем двукратный рост выручки за счет 20% прироста по каждому из четырех базовых рычагов.

Таков результат при использовании краткой формулы, а если использовать все 17 параметров, то выяснилось бы, что хватит 2–3% изменения по каждому. Отсюда важный вывод: в долгосрочной перспективе надо работать над всеми показателями сразу.

Практика

Возьмите бизнес, в котором известны показатели лидов, конверсии, среднего чека и числа повторных сделок. Если число повторных сделок неизвестно, то вместо лидов используйте термин «покупки». Посчитайте, сколько зарабатываете сейчас, поймите, сколько хотели бы зарабатывать, и попробуйте с помощью калькулятора и метода подбора посчитать, на сколько процентов вам нужно увеличить каждый из показателей равномерно, чтобы достичь целевого показателя.

Способ 3

Третий способ применения Формулы Прибыли связан с концепцией знаменитого доктора Элияху Голдратта, о которой он рассказывает в книге «Цель». Доктор Голдратт установил, что для любого процесса существует «ключевое ограничение» — это этап, пропускная способность которого ограничивает и нормирует весь процесс.

Например, есть изделие, для производства которого требуются три последовательные операции на трех станках, после чего оно поступает в отдел продаж, который организует сбыт этого изделия на рынок. Первый станок имеет пропускную способность 12 изделий в день, второй — 8 изделий в день, третий — 10 изделий в день; отдел продаж может продавать 9 изделий в день, при этом рынок нуждается в 11 изделиях в день (см. ситуацию 1). Очевидно, что этот завод не может удовлетворить потребность рынка, так как производительность завода останется на уровне пропускной возможности второго станка — 8 изделий в день. Если скорректировать работу второго станка, то ключевое ограничение переместится в отдел продаж и пропускная способность системы вырастет с 8 до 9, то есть на целых 11% (!) (см. ситуацию 2). Если же вести работы не над ключевым ограничением, а над оптимизацией отдела продаж, то серьезных улучшений добиться не получится (см. ситуацию 3).

В случае с маркетингом этот процесс выглядит немного иначе: если инвестировать в инструменты, которые не снимают ключевое ограничение, общий проток системы вырастет, но вырастет на меньший коэффициент, чем если работать над самим ключевым ограничением. С помощью Формулы Прибыли можно рассчитать ключевое ограничение.

Рассмотрим пример: в первый магазин каждый месяц приходят 100 человек, 40% из них совершают покупку (т.е. конверсия 0,4). Дважды в месяц они покупают два товара, каждый из которых стоит по 20 рублей (средний чек равен 40 рублям). Доход магазина в месяц составляет 3200 рублей. Во второй магазин ежемесячно приходят 50 человек, 80% из них раз в месяц совершают покупку (конверсия 0,8) товара стоимостью 80 рублей. Выручка второго магазина = 3200 рублей. Таким образом, есть два магазина с равными доходами, но разной структурой его получения. На первый взгляд, работать с этими магазинами необходимо одинаково, однако это не так. Так, для первого магазина рекомендуется поработать над ценообразованием и конверсией, а для второго — привлекать больше лидов, работать с crossell и программой лояльности.

С помощью Формулы Прибыли вы можете смоделировать revenue breakdown для своего бизнеса и понять, на какие параметры вы можете влиять.

Возьмем в качестве примера приведенный ниже revenue breakdown компании: увеличить доход на 3 млн компания может за счет увеличения средней переплаты по займам на 2579 злотых — за счет снижения количества клиентов, которые погашают займ досрочно. Второй вариант — это уменьшить число просроченных займов на 3764 путем внедрения оценочной (скоринговой) модели. Третий вариант — повысить на 1,77% конверсию в заявки на сайте, внедрив небольшой tripwire.

В таблице ниже вы видите, что компания может достичь одинаковых результатов, или увеличив объем переплаты либо сократив объем невозвратных кредитов, или подняв конверсию. Как мы понимаем, третий способ является для компании самым простым. В реальности существуют десятки других способов.

Способ 4

Переходим к последнему, четвертому методу. Он самый сложный, но, наверное, самый интересный. Он позволяет не просто анализировать, что происходит в вашем бизнесе, но и шаг за шагом его улучшать.

Дело в том, что в любом наборе данных, меняющихся с каким-то интервалом времени, существуют постоянные, которые отражают «самочувствие» вашего бизнеса. Например, у вас кафе. Солнечный день, люди вышли на прогулку, и вдруг с неба посыпались камни. Спасаясь от них, прохожие укрылись в вашем кафе и, конечно, решили перекусить. В этот день выручку будет некуда девать, но означает ли это, что ваше кафе разом превратилось в «мишленовский» ресторан? Нет, такой наплыв посетителей — просто случайность. Или, напротив, прошел ураган, дерево упало около входа, и клиенты к вам попасть не могут. Выручки в этот день почти нет. Означает ли это, что ваш ресторан на грани гибели? Нет, ведь это тоже случайность. Неумение отличить случайные данные от системных играет с бизнесом очень злую шутку, так как данные, что случайные, что системные, могут быть позитивными и негативными. Однако Эдвард Деминг, американский статистик и консультант по менеджменту, сформулировал очень важный принцип — системные проблемы нужно лечить только системно, а случайные — лечить только случайно. И никак не наоборот.

Посмотрим на график и пошагово научимся отличать системное от случайного.

Представим себе некий отдел продаж, который каждый день совершает некоторое количество звонков. Пусть по оси Х располагаются дни, а по Y — число звонков, завершившихся успехом.

Шаг 1. Берем график и строим среднее арифметическое по оси координат.

Шаг 2. Находим самое большое и самое маленькое значение в этом месяце и считаем разность между ними. Такая разность будет называться размахом, в данном случае размахом этого месяца.

Шаг 3. Затем берем такие же данные для любых других месяцев, допустим, предыдущие пять месяцев. Итого: шесть месяцев с апреля по сентябрь.

Шаг 4. Для каждого из этих месяцев считаем свой размах.

Шаг 5. Суммируем, делим на 6 (поскольку в нашем примере данные доступны за шесть месяцев) в данном случае и выводим средний размах.

Шаг 6. Затем ищем в интернете «государственный стандарт контрольные карты Шухарта» (). Это такая большая таблица, похожая на таблицы Брадиса. В ней строки обозначены цифрами, а столбцы — коэффициентами. Нужно найти коэффициент, который называется D2. В строках надо найти число месяцев, для которого мы ищем этот коэффициент. В нашем случае месяцев шесть, поэтому нужно найти коэффициент D2 для 6 — и он равен 5,078.

Шаг 7. Полученный ранее средний размах необходимо разделить на D2.

И тут появляется переменная, которую Джек Уэлч называл «второй ключевой причиной» успеха General Electric наряду с дифференциацией сотрудников. Одна из шести сигм. Сигма — это отношение среднего размаха для какого-то количества подгрупп, деленное на коэффициент D2 Шухарта для этого числа подгрупп.

Шаг 8. Полученное число необходимо отложить три раза вверх от арифметического среднего — три сигмы вверх, и отложить три раза вниз от арифметического среднего — три сигмы вниз. Таким образом вычисляются границы, укладывающиеся в интервал «арифметическое среднее плюс-минус три сигмы».

Интервал в шесть сигм описывает границы того, как компания работает с точки зрения системы: какие данные можно отнести к статистически неслучайным, то есть статистически стабильным. Это реальные границы производительности компании или подразделения. Все, что вышло сверху или снизу за шестую сигму, — это случайности или то, что возникло под влиянием внешних обстоятельств.

Возьмите каждый из доступных в вашей компании показателей формулы и рассчитайте для него контрольные границы за то количество временных периодов, за которое в компании собраны данные.

Полученные графики очень легко применять на практике. Достаточно потратить неделю на расчеты, а далее считать ежедневное значение показателя. Если значение попадает в область шести сигм, значит, компания работает в нормальном режиме. Если значение выходит за нижнюю границу, то надо искать проблему и ее причину. Если значение выходит за верхнюю, то надо найти причину и внести ее в бизнес-процесс: пересмотреть регламент или внести уточнение. Позитивную случайность очень полезно превращать в системность.

Таким образом, Уолтер Шухарт, всемирно известный консультант по теории управления качеством, и Эдвардс Деминг, используя эту методологию, сформулировали очень конкретный набор принципов, который, по их мнению, должен использовать каждый руководитель.

Они выделили два критерия, которые указывают на то, что компания активно растет.

1. Первый критерий интуитивно ясен — среднее арифметическое растет (или снижается, если это негативный параметр).
2. Второй — среднее арифметическое растет, а границы сигм становятся все более узкими.

В связи с этим доктор Деминг четко сформулировал важнейший принцип эффективного управления: тот, кто может контролировать вариативность, может контролировать бизнес.

Важнейшим принципом управляемости является стабилизация.

Шухарт и Деминг выделили четыре критерия грядущей дестабилизации.

1. Первый критерий — среднее арифметическое устойчиво снижается или повышается, если речь идет о негативном параметре.
2. Второй критерий — на протяжении шести и более дней значения изменяются то выше, то ниже относительно среднего арифметического.
3. Третий критерий — бизнес начинает дестабилизироваться, если несколько дней подряд наблюдается выход за пределы контрольных границ (даже если они положительные). Возможно, в хорошем смысле слова, но он постепенно теряет управляемость.
4. Четвертый критерий — если на протяжении семи и более дней наблюдается негативная тенденция в значениях (неважно, сверху или снизу), то бизнес постепенно дестабилизируется.

Практическое задание

Теоретическая часть настоящей тетради подошла к концу. Настало время перейти к практике.

1. Внимательно изучите Формулу Прибыли с сотрудниками.
2. Обдумайте, что каждый из показателей означает именно в вашей компании (даже если данные по этому показателю не собираются!).
3. Попробуйте переписать Формулу применительно к вашей компании. Если у вас возникнут проблемы, напишите нам на с темой письма «ПОМОЩЬ ПО ФОРМУЛЕ ПРИБЫЛИ».
4. Обсудите с коллегами, какие данные в вашей компании уже собираются или по крайней мере могут начать собираться.
5. Посчитайте текущие значения параметров.
6. Обсудите, какие данные пока не собираются и с помощью каких инструментов их можно начать собирать. Где-то будет достаточно просто добавить новое поле в CRM, где-то перестроить процесс, где-то не обойтись без новой системы учета или установки специальных датчиков.
7. Сопоставьте параметры Формулы с картой ваших бизнес-процессов и схемой ответственности. Обдумайте, какие службы влияют на каждый показатель. Особое внимание уделите кросс-функциональным параметрам, находящимся в ведении более чем одного подразделения.
8. Попробуйте переложить эти показатели в систему KPI подразделений и сотрудников (обратите внимание, что не все KPI должны напрямую влиять на зарплату сотрудника, иногда они просто могут давать линию видимости — понимание в конце дня/недели, хорошо работал сотрудник или нет).
9. Взяв текущие показатели Формулы, посчитайте целевой прирост прибыли (или хотя бы выручки) в вашем бизнесе. Разложите его с помощью метода 20–20–20–20 на составляющие. Объясните эти расчеты сотрудникам компании.
10. Постройте revenue breakdown и оцените, где находятся «бутылочные горлышки» вашей прибыли и куда они будут смещаться в ближайшем будущем.
11. Составьте список из пяти–семи конкретных шагов, нацеленных на преодоление этих ограничений.
12. Посчитайте контрольные границы карт Шухарта для всех доступных показателей Формулы (или хотя бы для четырех основных параметров из методики 20–20–20–20) и начните хотя бы раз в неделю (а лучше ежедневно) измерять их колебания и соответствие контрольным границам.

Отправить