Эффект Розенталя, эффект Пигмалиона и предвзятости экспериментатора – разные названия одного психологического феномена, относящегося к самосбывающимся пророчествам. Суть эффекта заключается в том, что ожидания человека определяют его действия.

Психологи Роберт Розенталь и Ленора Якобсон провели эксперимент. В начале учебного года они выделили учеников из разных классов начальной школы, которые по результатам теста оказались более талантливыми и обладали более высоким IQ, чем их одноклассники.

На самом деле никаких выдающихся способностей у них обнаружено не было. Ученики были выбраны случайно, однако учителям сообщили обратное. Повторное тестирование в конце года показало, что результаты «одаренных» учеников в среднем улучшились, а показатель IQ увеличился. По мнению психологов, завышенные ожидания учителей повлияли на прогресс учеников.

Преподаватели, ожидая высоких результатов, подходили к процессу обучения выбранной группы иначе, допуская больше свободы творчества и стараясь вдохновить учеников. Розенталь и Якобсон отнесли этот феномен к эффекту Пигмалиона.

Еще один пример из истории, предшествующий эксперименту Розенталя. Конь по кличке Умный Ганс, принадлежавший преподавателю и коневоду Вильгельму фон Остину, отвечал на заданные вопросы ударом копыта с точностью до 90 %. Он складывал, умножал и называл время и дату. Естественно, это вызвало интерес не только у зевак, но и у психологов.

Психолог и биолог Оскар Пфунгст приехал познакомиться с Гансом лично. Оказалось, что животное не только не понимает человеческую речь, но и не способно осуществлять математические расчеты. Так как получились эти 90 % точности ответов? Дело в том, что и хозяин, и зрители подавали невербальные сигналы, когда Ганс выдавал правильный ответ. Пфунгст обнаружил, что, как только Ганс доходил до правильного ответа, спрашивающий опускал голову. А если коню надевались шоры, то он ошибался.

Дело в том, что наш мозг с трудом отличает восприятие и ожидание. Социолог Роберт Мертон описал самосбывающиеся пророчества, к которым относится эффект Пигмалиона, как самогипноз. Имея изначально убеждение о себе или других, мы влияем на действительность и делаем так, что оно становится правдой. Этот психологический феномен позволяет целенаправленно или случайно влиять на реальность.

Еще один эксперимент³², проведенный Ребеккой Кертис и Кимом Миллером, это подтверждает. В двух группах студенты были объединены в пары. Участникам одной группы вложили в голову заведомо ложное утверждение, что они симпатичны своему партнеру, а участникам другой – обратное. После этого парам предложили пообщаться. И результат оправдал себя. Студенты, полагающие, что симпатичны партнеру, были более уступчивы в разговоре, легче шли на контакт, и манера общения была более приятной, чем в тех парах, которые считали иначе. Кроме того, студенты, которые думали, что нравятся партнеру, действительно заручились большей симпатией, нежели участники из противоположных пар.

Наверняка вы не раз подвергались эффекту Пигмалиона, сами того не замечая. Например, думая, что не справимся с определенной задачей, мы опускаем руки, а наше поведение и действия приводят к реальному провалу. В обратной же ситуации, если от вас ждут решения задачи, внушая, что все получится, вы справитесь, а действия и результат будут иными.

На самом деле эффект Пигмалиона – секретное оружие в сфере управления. Ожидания людей имеют влияние на наши действия, мысли, восприятие возможностей и достижения. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США, высказал³³ мнение об эффекте Пигмалиона в менеджменте. В своей работе он развил мысль о влиянии ожиданий на действия и результаты, уделив особое внимание ожиданиям руководителей от подчиненных:

«Если у руководителя высокие ожидания в отношении своих подчиненных, то продуктивность будет высока. Если же ожидания будут низкие, то и продуктивность снизится».

Ливингстон считал, что руководители должны понимать, как работает эффект Пигмалиона, ведь от ожиданий менеджеров напрямую зависят результаты сотрудников. Хороший руководитель, по мнению Ливингстона, должен проявлять высокие ожидания, в то время как неэффективный менеджер на это не способен. Он провел связь между самооценкой руководителя и ожиданиями, которые он проявляет к подчиненным. Уверенный в себе менеджер склонен ждать от сотрудников высоких результатов, тогда как плохой управленец менее уверен в себе и тем более не может надеяться получить от работников что-то сверхъестественное.

Чтобы преобразоваться в результат, ожидания в первую очередь должны быть достижимы и реалистичны.