Готовясь к собеседованию, Рик Мэдрид не очень-то задумывался об одежде. В итоге он явился на старый завод «General Motors» в зеркальных черных очках, футболке с принтом «Iron Maiden» и драных джинсах, которые лично он, Рик, считал «сильнейшим афродизиаком в Северной Калифорнии». Шел 1984 год. Из уважения к начальству – а также потому, что ему действительно была нужна эта работа, – Рик кое-как расчесал бороду и воспользовался дезодорантом. Впрочем, о том, чтобы надеть рубашку с длинным рукавом, которая скрыла бы его татуировки, не могло быть и речи. Это уже явный перебор, подумал Рик и остановил свой выбор на майке.

Мэдрид хорошо знал завод во Фримонте, Калифорния, ибо еще два года назад работал на нем сам. Потом «GM» его закрыла. В то время Фримонт по праву считался худшим автозаводом в мире. Восемь часов в день 27 лет Мэдрид долбил кувалдой по колесным дискам, разглагольствовал о всемогущем профсоюзе работников автомобильной промышленности «UAW» и угощал товарищей «волшебной отверткой» – высокооктановой смесью водки и апельсинового сока. «Отвертку» он разливал в пластиковые стаканчики, а стаканчики ставил между рамами автомобилей. Таким образом любой страждущий мог отведать этого пойла без отрыва от производства – оно само приезжало к нему по линии сборки. Конвейеры Фримонта всегда двигались плавно, и напитки не расплескивались. Правда, мешки льда, которые Рик клал в багажник, часто приводили к деформации обшивки, но это уже была проблема человека, который эту машину купит. «Для меня работа представлялась досадным вмешательством в мое свободное время, – сказал Мэдрид. – Я ходил на завод, чтобы заработать деньги. Качество работы меня не волновало, да и „GM“, откровенно говоря, тоже. Единственное, что они хотели, – выпускать машины. Как можно больше машин».

Впрочем, идя на собеседование, Мэдрид надеялся, что в этот раз все будет иначе. Корпорация «GM» заключила партнерское соглашение с японским производителем «Toyota», и завод во Фримонте возобновил работу. «Toyota» получала возможность собирать автомобили в США и расширить объем продаж в Америке, а «General Motors» – побольше узнать о знаменитой «производственной системе „Toyota“», позволявшей выпускать автомобили очень высокого качества при очень низких затратах. Одно из условий сотрудничества гласило: в соответствии с соглашением, заключенным между «GM» и «UAW», завод должен нанять минимум 80 % рабочих, которые были уволены два года назад. Один за другим товарищи Мэдрида проходили собеседование и возвращались на свои рабочие места. Правда, теперь это уже была другая компания – «New United Motor Manufacturing, Inc.», или «NUMMI». Рик тоже захотел вернуться.

Мэдрид считал себя хорошим кандидатом: по правде говоря, его пьянство не шло ни в какое сравнение с выходками бывших коллег. Да, возможно, он периодически напивался в хлам и занимался сексом на складе, где хранились сиденья, зато, в отличие от многих рабочих, он хотя бы не нюхал кокаин, прилаживая тормозные колодки, и не курил траву из бонгов, собранных из деталей глушителя. Рик не был завсегдатаем автофургона, стоявшего на парковке, – хотя услуги проституток всегда совпадали по времени с санкционированными профсоюзом перерывами, они его не интересовали. Наконец, он никогда сознательно не портил автомобили и, в отличие от других, не засовывал винты и пустые бутылки из-под виски за дверные панели с тем, чтобы после продажи машины они начали греметь.

Саботажники представляли собой яркий пример ожесточенной, непрерывной войны, которая велась на заводе Фримонт во времена «GM». Рабочие не гнушались грязной тактики, если, по их мнению, она могла способствовать укреплению власти профсоюза. Рабочие знали: пока конвейер движется, никого не накажут за плохое поведение, каким бы вопиющим оно ни было. Единственное, что в «GM» действительно имело значение, – так это безостановочное производство. Иногда на движущихся по конвейерной ленте автомобилях обнаруживали брак. Вместо того чтобы остановить конвейер и устранить проблему, их просто помечали либо восковым карандашом, либо клейким листком и пропускали дальше. Впоследствии бракованные, но полностью готовые автомобили буксировали на специальную площадку, где их разбирали, исправляли ошибку и собирали снова. Однажды у одного из рабочих случился сердечный приступ, и он упал в яму, оказавшись прямо под машиной. Чтобы его вытащить, остальным пришлось ждать, пока та не проедет мимо. Все знали фундаментальный закон завода: конвейер не останавливается никогда.

Первое собеседование Мэдрида проходило в небольшом конференц-зале. Напротив него сидел представитель профсоюза, два руководителя «Toyota» из Японии и менеджер «GM». Собравшиеся обменялись любезностями. Мэдрид вкратце изложил свою биографию и решил несколько простейших математических примеров и задач на сборку, призванных оценить его знания в области автомобилестроения. Затем его спросили, намерен ли он пить во время работы. Нет, ответил Рик, с этим покончено. Разговор длился недолго. Мэдрид уже собирался уходить, как один из японцев спросил, что именно ему не нравилось, когда он работал на заводе раньше.

Рик Мэдрид никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Ему не нравилось работать с бракованными автомобилями, сказал он, потому что это напрасный труд: чтобы устранить брак, их все равно придется разобрать, а значит, чтобы он ни делал, все его старания пойдут насмарку. Ему не нравилось, что начальство вечно игнорировало его идеи. Однажды, сказал Мэдрид, на заводе устанавливали новое оборудование для шиномонтажа. Он, Рик, предложил переместить пульт управления в другое место, дабы ускорить работу, и даже показал инженеру готовую схему, как это сделать. Но когда он вернулся с обеда, пульт управления располагался там, где должен был располагаться изначально. «Я управлял станком слева, а управление находилось справа, – сказал он своим собеседникам. – Слава богу, что этот инженер не строил мосты».

Когда завод находился под управлением «GM», рабочие были всего лишь винтиками в производственном механизме, сказал Мэдрид. «Вы просто делали то, что вам приказывали делать», – посетовал он. Никто никогда не спрашивал его мнения и не интересовался тем, что он думал.

Честно и прямо Рик рассказал обо всем, что его не устраивало, а затем всю дорогу домой кусал локти. Ему позарез была нужна эта работа. Лучше бы он помалкивал.

Через несколько дней Мэдриду позвонили. Японское начальство оценило его искренность и предлагало работу. Правда, сначала Рик должен поехать на две недели в Японию и побольше узнать о производственной системе «Toyota». Шестнадцать дней спустя «NUMMI» отправила Мэдрида и около двух десятков других рабочих на автомобильный завод «Такаока» в предместьях Токио-Сити. Такое путешествие предстояло совершить почти каждому сотруднику «NUMMI». Едва ступив на территорию японского завода, Мэдрид увидел знакомые конвейеры и услышал привычное шипение и жужжание пневмоинструментов. Зачем же они отправили его на другую сторону земного шара, если этот завод ничем не отличается от их собственного? После краткой экскурсии и организационного собрания Мэдрида отвели в цех. Некоторое время он наблюдал за тем, как один из рабочих методично вгоняет болты в дверные рамы, ловко орудуя пневматическим шуруповертом. Когда автомобиль сойдет с конвейера, эти болты будут скрыты несколькими слоями металла и пластика. Все было совсем как в Калифорнии – разве что надписи были на японском, да туалеты намного чище.

Рабочий взял очередной болт, вставил его в отверстие и… раздался противный визг. Болт пошел наперекосяк – распространенная ошибка – и застрял. Мэдрид не сомневался, что сейчас мужчина каким-то образом пометит дверь, как они делали это в «GM». Потом автомобиль отбуксируют на стоянку и починят. Единственная проблема с этой системой заключалась в том, что ради замены одного-единственного болта готовую дверь придется разобрать, а потом собрать снова. Кстати, и отделочные панели будут держаться хуже. Покупатель сначала ничего не заметит, но через несколько лет дверь начнет болтаться. В общем, как ни крути, машина получится дрянная.

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений.

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.

«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов». Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200.

Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.

В конце концов исследователи собрали достаточно данных, чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.

Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении».

В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Все было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы – например еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчеты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы. Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счете отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора. «Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», – сказал Бэрон.

Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь. «Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть, – пояснил Бэрон. – Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост“. По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в свое время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов. „Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта“,» – говорит Бэрон.

Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определенными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании. «Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», – писали исследователи в 2002 году в журнале «California Management Review». Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учета множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, – например возраст компании, ее размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т. д.».

Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звездной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте – отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звезд, нередко принимают особенно ожесточенный характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.

Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.

«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».

Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.

«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество».

Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».

Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.

Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании». «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.

Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».

Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.

Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.

– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.

Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.

– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.

Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.

– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.

К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.

Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».

«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».

«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.

Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», – писали исследователи из Гарварда. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.

Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.

«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».

Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление.

Даже сегодня многие профессора бизнес-школ и руководители корпораций приводят «NUMMI» в качестве примера того, чего может добиться организация, построенная на модели приверженности. С момента основания «NUMMI» принципы «бережливого производства» проникли почти в каждую отрасль американской коммерческой деятельности, начиная Силиконовой долиной и заканчивая Голливудом и здравоохранением. «Я очень рад, что завершил свою трудовую жизнь рабочим в „NUMMI“, – признался Мэдрид. – Мой путь начался с депрессий и скуки – люди понятия не имели, что я вообще существую, – но закончился он хорошо: Д. Дж. Пауэр включил „NUMMI“ в число лучших заводов мира».

По этому поводу сотрудники «NUMMI» устроили праздник. «Когда я произносил речь, я сказал, что мы, черт возьми, самые лучшие, – сказал Мэдрид. – Не только рабочие. Не только менеджеры. Все мы. Мы – самые лучшие, потому что мы преданы друг другу».