Через год после того, как рейс 447 авиакомпании «Air France» рухнул в океан, другой самолет – на этот раз Airbus A380, принадлежавший «Qantas Airways», – вырулил на взлетно-посадочную полосу в Сингапуре, запросил разрешение на восьмичасовой перелет в Сидней и взмыл в ясное утреннее небо.

Этот лайнер был оборудован точно такой же системой автопилота, что и самолет «Air France», который разбился в море. Но пилоты были другие. Командир Ричард де Крепни еще не поднялся на борт рейса 32 «Qantas Airways», а уже отрабатывал с экипажем ментальные модели, которые могли пригодиться в полете.

«Я хочу, чтобы мы представили первое, что мы сделаем, если возникнет проблема, – говорил он летчикам по дороге из отеля в сингапурский аэропорт Чанги. – Допустим, произошел отказ двигателя. На что вы посмотрите?» Пилоты по очереди описали, куда они направят свой взгляд. Де Крепни вел один и тот же разговор перед каждым полетом, и экипаж уже знал, чего ждать. Командир расспрашивал летчиков о том, на какие экраны они будут смотреть в нештатной ситуации, куда метнутся их руки, если прозвучит сигнал тревоги, повернут ли они голову влево или станут смотреть прямо вперед. «По большому счету, современный самолет – это четверть миллиона датчиков и компьютеров, которые не всегда могут отличить чушь от здравого смысла, – позже сказал мне де Крепни – грубоватый австралиец, помесь Крокодила Данди и генерала Паттона. – Вот почему нам по-прежнему нужны пилоты-люди. Наша работа – думать о том, что может произойти, а не о том, что уже происходит».

После «сеанса визуализации» де Крепни изложил несколько правил. «Каждый из вас, если он не согласен с моим решением или думает, что я что-то упускаю, обязан сказать мне об этом. Марк, – командир указал на второго пилота, – если все смотрят вниз, я хочу, чтобы вы смотрели вверх. Если мы смотрим вверх, вы должны смотреть вниз. Мы наверняка совершим минимум одну ошибку за этот рейс. Каждый из вас лично отвечает за то, чтобы заметить эти ошибки как можно быстрее».

Когда пилоты вошли в кабину, 440 пассажиров только готовились подняться на борт. Де Крепни, как и все летчики компании «Qantas», был обязан проходить ежегодную проверку летных навыков. Поэтому в тот день в кабине находились два дополнительных пилота – наблюдатели, выбираемые из числа самых опытных летчиков авиакомпании. Проверка отнюдь не была чистой формальностью. Любой промах мог обернуться досрочным выходом на пенсию.

Пилоты заняли свои места. Один из наблюдателей сел в центре кабины, где, согласно стандартной процедуре, обычно размещался третий пилот. Де Крепни нахмурился. Он полагал, что наблюдатель сядет в сторонке – так, чтобы никому не мешать. В его голове была четкая картинка, как должны сидеть летчики во время полета.

Де Крепни повернулся к эксперту.

– Где вы намерены сидеть? – спросил он.

– В этом кресле, между вами и Мэттом, – ответил наблюдатель.

– Не пойдет, – отрезал де Крепни. – Вы мешаете экипажу.

В кабине воцарилась тишина. Противостояние между командиром и наблюдателями явно не входило в программу проверки.

– Если я сяду в кресло Марка, я не буду вас видеть, Рич, – сказал наблюдатель. – Как тогда прикажете вас проверять?

– Это ваша проблема. Я хочу, чтобы мои летчики сидели вместе, и требую, чтобы в вашем кресле был Марк.

– Ричард, вы ведете себя неразумно, – вмешался второй наблюдатель.

– Я отвечаю за рейс и хочу, чтобы мой экипаж функционировал должным образом.

– Послушайте, Ричард, – не унимался эксперт, – если это поможет, обещаю: в случае необходимости я буду третьим пилотом.

Де Крепни ответил не сразу. Он хотел показать пилотам, что они действительно могут оспаривать его решения. Летчики должны знать: командир уделяет пристальное внимание тому, что они хотят сказать и что думают. По мнению де Крепни, кое в чем его экипаж ничем не отличался от команд «Google» и «Saturday Night Live»: расхождение во мнениях не возбранялось, оно только приветствовалось.

– Фантастика, – пробурчал де Крепни и повернулся к рычагам управления. Позже он сказал мне, что «его обещание стать третьим пилотом отлично вписывалось в план, который был у меня в голове».

Самолет промчался по взлетно-посадочной полосе и поднялся в воздух. На высоте 600 метров де Крепни включил автопилот. Небо было безоблачным, условия идеальными.

На высоте 2250 метров, как раз в тот момент, когда де Крепни собирался приказать второму пилоту выключить значок «пристегните ремни», раздался хлопок. Должно быть, это просто поток воздуха высокого давления, поступающий в двигатель, подумал он. Однако спустя несколько секунд раздался второй хлопок, гораздо громче первого, и странный звук – будто по корпусу барабанят тысячи металлических шариков.

На приборной панели де Крепни вспыхнула красная лампочка. Завыла сирена. Позже следователи установят: возгорание масла в одном из левых двигателей привело к тому, что гигантский диск турбины оторвался от ведущего вала, развалился на три части и выстрелил наружу. Двигатель был полностью разрушен. Два крупных фрагмента пробили огромные дыры в левом крыле – через одну из них спокойно мог пролезть человек. Сотни более мелких осколков, точно кассетная бомба, разлетелись в стороны. Они перерезали электрические провода и топливные шланги, изрешетили топливный бак и гидравлические насосы. Нижняя часть крыла выглядела так, словно в нее палили из пулемета.

С левого крыла свисали длинные полосы металла. Самолет начало трясти. Де Крепни нажал кнопку, чтобы снизить скорость, – стандартная реакция в аварийной ситуации такого рода, – но автомат тяги не работал. Компьютер начал выдавать одно предупреждение за другим. В двигателе два бушевал пожар. Двигатель три был поврежден. Данных по двигателям один и четыре не было вообще. Топливные насосы работали с перебоями. Практически вышли из строя гидравлическая, пневматическая и электрическая системы. Из левого крыла широким веером утекало топливо. Позже это происшествие причислят к самым серьезным «механическим» авариям в истории современной авиации.

Де Крепни вызвал авиадиспетчерскую службу Сингапура.

– Говорит QF32, двигатель два, похоже, отказал, – сообщил он. – Курс 150, высота две тысячи двести пятьдесят метров. Связь через пять минут.

С момента первого хлопка прошло менее десяти секунд. Де Крепни отрезал подачу электроэнергии к левому крылу и приступил к выполнению противопожарных инструкций. На несколько секунд вибрация прекратилась. Ревела сигнализация. Пилоты молчали.

В салоне назревала паника. Пассажиры прилипли к иллюминаторам и тыкали в экраны, встроенные в спинки кресел – те, к несчастью, отображали вид с камеры, установленной на хвосте самолета. Все видели развороченное крыло.

В кабине летчики следовали подсказкам бортовых компьютеров, обмениваясь друг с другом короткими, действенными фразами. Из 22 основных систем лайнера 21 либо была повреждена, либо полностью вышла из строя. Оставшиеся двигатели работали с перебоями; в левом крыле отказала гидравлика. За несколько минут самолет стал практически неуправляем: отныне пилоты могли производить лишь минимальные изменения в тяге и мельчайшие корректировки курса. Никто точно не знал, как долго лайнер продержится в воздухе.

– Думаю, нужно повернуть назад, – сказал один из пилотов.

Разворачивать самолет было рискованно. Но с каждой секундой они все больше отдалялись от взлетно-посадочной полосы.

Де Крепни сообщил диспетчерам, что они возвращаются, и приступил к выполнению разворота. Чтобы вернуться в аэропорт Сингапура, лайнеру предстояло описать длинную, плавную дугу.

– Разрешите подъем на высоту три тысячи метров, – передал де Крепни.

– Нет! Нет! – закричали пилоты и быстро объяснили свои опасения: набор высоты может привести к перегрузке двигателей и ускорению утечки топлива. На их взгляд, лучше оставаться низко и удерживать самолет в горизонтальном положении.

Де Крепни налетал более 15 тысяч часов в качестве пилота и отрабатывал аналогичные сценарии бедствия на множестве тренажеров. Сотни раз воображал он подобные аварии. В его сознании была четкая картинка, как поступать в таких случаях. Эта картинка подсказывала ему подняться выше – на большей высоте больше возможностей для маневра. Все инстинкты требовали набрать высоту. С другой стороны, у каждой ментальной модели есть свои пробелы. Дело экипажа – их вовремя найти.

– Говорит QF32, – передал де Крепни авиадиспетчерам. – Отменяю подъем на три тысячи метров. Остаемся на высоте две тысячи двести пятьдесят.

В течение следующих двадцати минут пилоты старались совладать с обрушившимся на них шквалом предупреждений и аварийных ситуаций. Бортовой компьютер отображал пошаговые инструкции для решения каждой проблемы, но их было слишком много – в конце концов, летчики уже не знали, за что хвататься. Что делать в первую очередь? Куда смотреть? Де Крепни почувствовал, как его затягивает в «когнитивный туннель». Одна из инструкций требовала перекачать топливо из одного крыла в другое, тем самым равномерно распределив его вес внутри самолета. Второй пилот уже протянул руку, чтобы выполнить приказ компьютера…

– Стоп! – велел де Крепни. – А вы уверены, что нам действительно стоит перебросить топливо из хорошего правого крыла в пробитое левое?

Десять лет назад самолет, летевший в Торонто, едва не разбился оттого, что экипаж ненароком слил море топлива, перекачав его в дырявый двигатель. Пилоты решили проигнорировать инструкцию.

Сгорбившись в кресле, де Крепни старался представить повреждения и оценить те немногочисленные варианты, которые еще оставались. На протяжении всей кризисной ситуации командир и другие пилоты строили подробные ментальные модели «Airbus». Впрочем, куда бы они ни взглянули, везде было одно и то же: новый сигнал тревоги, отказ еще одной системы, очередной мигающий индикатор. Глубоко вдохнув, де Крепни снял руки с управления и сложил их на коленях.

– Итак, все просто, – сказал он. – Мы не можем перебросить топливо и не можем его слить. Уравновешивающий бак у нас в хвосте; баки для перекачки бесполезны. Поэтому забудем о насосах, о восьми других баках и о датчике горючего. Следует перестать думать о том, что сломалось, и сосредоточиться на том, что пока работает.

Один из пилотов начал перечислять оборудование, которое до сих пор находилось в рабочем состоянии. Действовали два гидравлических насоса из восьми. Левое крыло было обесточено, зато в правое электроэнергия поступала. Шасси остались целы; летчики надеялись, что де Крепни успеет прокачать тормоза хотя бы раз, прежде чем они окончательно выйдут из строя.

В свое время де Крепни пилотировал одномоторные, практически не компьютеризованные самолеты «Cessna», которые так нравятся любителям. С них он когда-то начинал. Разумеется, «Cessna» – игрушка по сравнению с «Airbus». С другой стороны, все самолеты, по сути, одинаковые: у всех есть топливная система, органы управления, тормоза, шасси. «А если, – подумал де Крепни, – я представлю, что наш лайнер – это „Cessna“? Что бы я тогда сделал?»

«Этот момент был действительно переломным, – сказала мне психолог НАСА Барбара Бериен, изучавшая рейс 32. – Когда де Крепни принял решение впредь руководствоваться ментальной моделью, предпочтя ее подсказкам компьютера, в его мышлении произошла своеобразная перестройка. Вместо того чтобы опираться на стандартные инструкции, он сам решал, на что следует обратить внимание».

«В большинстве случаев мы не осознаем информационную перегрузку. Этим она и опасна, – пояснила Бериен. – Еще ничего не произошло, а хорошие пилоты уже отрабатывают различные варианты „а что, если“, многократно прокручивая в голове всевозможные сценарии. Таким образом, когда нештатная ситуация действительно возникнет, у них будет готовая модель».

К несчастью, подобная перестройка мышления – а если я представлю, что это «Cessna»? – не произошла ни у одного из пилотов рейса 447 «Air France». Французские летчики даже не пытались построить ментальную модель, которая бы объясняла происходящее. В кабине «Qantas» дела обстояли иначе. Когда ментальная модель лайнера, существовавшая в голове де Крепни, начала разваливаться под тяжестью бесконечного потока аварийных ситуаций, он решил сменить ее на нечто новое. Де Крепни вообразил, что летит на «Cessna». Это помогло ему понять, что требует внимания, а что можно проигнорировать.

Де Крепни попросил одного из пилотов рассчитать, сколько метров взлетно-посадочной полосы им понадобится. Он представил себе посадку «Cessna», только очень-очень большой. «Это здорово упростило задачу, – сказал он мне. – В моей голове была картинка с основными положениями. Чтобы посадить лайнер, этого было достаточно».

Если командир не ошибается, сказал второй пилот, им потребуется 3900 метров асфальта. Протяженность самой длинной взлетно-посадочной полосы в сингапурском аэропорту Чанги составляла 4000 метров. Если они промахнутся, самолет выскочит на траву и песок: в этом случае катастрофа будет неминуема.

– Давайте сделаем это, – сказал де Крепни.

Самолет начал снижаться. На высоте 600 метров де Крепни оторвался от приборной панели и увидел взлетно-посадочную полосу. На высоте 300 метров в кабине прозвучало предупреждение «СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ!». Самолету грозила опасность сваливания. Взгляд де Крепни метался между взлетно-посадочной полосой и спидометром. Представив крылья «Cessna», он слегка увеличил тягу и чуть-чуть приподнял нос. Так подсказывала ему картинка в голове. Скорость увеличилась, сигнализация смолкла.

– Подтвердите наличие пожарных расчетов, – передал второй пилот авиадиспетчерам.

– Подтверждаю.

Лайнер снижался со скоростью 4 метра в секунду. Максимальная скорость, которую могут выдержать шасси, – всего 3,5 метра в секунду. Но других вариантов не было.

«ПЯТЬДЕСЯТ», – произнес металлический голос. «СОРОК». Де Крепни слегка потянул рычаг управления на себя. «ТРИДЦАТЬ… ДВАДЦАТЬ… СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ!». «Cessna» в голове де Крепни по-прежнему летела к взлетно-посадочной полосе – еще несколько секунд, и она приземлится в целости и сохранности. Так было сотни раз. Никакого сваливания. Де Крепни проигнорировал сигнал тревоги. Задние шасси коснулись земли. В ту же секунду командир отдал рычаг от себя. Теперь и передние шасси опустились на асфальт. Зная, что тормоза сработают только один раз, де Крепни вдавил педаль в пол. Первая тысяча метров взлетно-посадочной полосы промелькнула в один миг. На отметке две тысячи метров де Крепни подумал, что пора бы уже сбрасывать скорость. Конец взлетно-посадочной полосы летел навстречу: поле и песчаные дюны впереди росли буквально на глазах. Металл начал стонать; шасси оставляли на асфальте длинный дымящийся след. Наконец самолет замедлил свой бег, вздрогнул и остановился. До конца взлетно-посадочной оставалось 100 метров.

Позже следователи скажут, что никому за всю историю мировой авиации еще не удавалось благополучно посадить A380 с такими повреждениями. Множество пилотов попытаются воссоздать действия де Крепни на тренажерах и потерпят фиаско.

Когда самолет наконец остановился, главный бортпроводник активировал систему оповещения.

– Дамы и господа, – сказал он, – добро пожаловать в Сингапур. Местное время одиннадцать пятьдесят пять, четверг, четвертое ноября. Думаю, вы согласитесь, что это была одна из самых замечательных посадок за последнее время.

Де Крепни вернулся домой героем. Сегодня инцидент с рейсом 32 проходят в летных школах и на лекциях по психологии: его упоминают всякий раз, когда речь заходит о поддержании фокуса внимания в чрезвычайных обстоятельствах. Это ярчайший пример того, как с помощью ментальных моделей можно справиться даже с самыми тяжелыми ситуациями.

Ментальные модели обеспечивают своеобразный каркас потоку информации, который нас окружает, и помогают управлять фокусом внимания. Благодаря им мы можем принимать осознанные решения, а не просто реагировать. Пилоты «Air France» не располагали сильными ментальными моделями; когда случилась трагедия, они понятия не имели, на чем сосредоточиться. Де Крепни и его экипаж, напротив, постоянно рассказывали себе истории, многократно проверяя и корректируя их еще до того, как подняться на борт. А потому, когда произошла авария, они встретили ее во всеоружии.

Мы можем этого не осознавать, но ситуации, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, в некотором отношении очень похожи на то, что происходит в кабине самолета. Только задумайтесь, какому давлению вы подвергаетесь каждый день. Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть. Рассмотрим другой пример: допустим, вы ведете несколько разговоров сразу или выполняете несколько задач одновременно. Если в этот самый момент придет некое важное письмо, велика опасность реактивного мышления – иными словами, вы напечатаете ответ прежде, чем хорошенько обдумаете то, что хотите сказать.

Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении.

Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает. Изложите свою трактовку другим людям; проанализируйте их возражения. Предвосхищение того, что будет дальше, должно войти в привычку. Если вы учитель, представьте, кого вы вызовете на уроке. Если у вас дети, попробуйте заранее угадать, что они вам скажут. Со временем вы научитесь не только понимать, о чем они умолчали, но и замечать случайные оговорки – эдакие «тревожные» звоночки для любого родителя.

«Мышление – исключительно наша обязанность. Ее не переложишь на чужие плечи, – сказал мне де Крепни. – Компьютеры дают сбои, карты контрольных проверок дают сбои, все может дать сбой. Но только не люди. Мы вынуждены постоянно принимать решения – в том числе и решения о том, что заслуживает нашего внимания. Самое главное – заставить себя думать. Если вы думаете, вы на полпути домой».