№ 3- Процессы, подпроцессы и операции

Принципиально возможно представить всю деятельность предприятия как общий большой процесс. Но лучше этого не делать.

Дело в том, что попытка управлять всем предприятием как единым процессом никак не повысит его управляемость. Процессное управление потеряет смысл. Именно поэтому мы выделяем в деятельности отдельные процессы – по частям управлять проще.

На практике может оказаться, что даже процесс, рассматриваемый отдельно, все равно будет слишком сложным для управления. Основная сложность – в комплексности. При ближайшем рассмотрении комплексные процессы оказываются набором достаточно самостоятельных видов деятельности с определяемыми результатами.

Тогда используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.

Для удобства понимания и управления комплексные процессы можно разделить (декомпозировать).

Например, комплексный процесс продажи может быть декомпозирован на четыре подпроцесса:

– поиск и привлечение клиентов;

– выполнение конкретных заявок клиентов;

– документальное обеспечение сделок и урегулирование дебиторской задолженности;

– удержание и развитие клиентов.

Хотя существуют подходы, позволяющие выделять несколько уровней декомпозиции (метапроцессы, процессы 1-го уровня, процессы 2-го уровня и т. д.), мы рекомендуем ограничиться тремя ступенями декомпозиции, выделяя процессы, подпроцессы и операции (см. рис. 2). Определение процесса мы уже дали выше. Подпроцесс представляет собой отдельный вид деятельности, осуществляемый в рамках того или иного процесса. При этом результат подпроцесса может быть четко специфицирован и описан. Операция представляет собой простое или комплексное действие, выполнение которого может быть закреплено за одним ответственным лицом.

Рис. 2. Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции

№ 4. Система процессов в компании

Хотя можно получить положительные результаты, управляя даже одним процессом на предприятии, максимального эффекта, как правило, можно добиться, распространив ПУ на все предприятие. Процессы взаимосвязаны.

Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной.

Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления – стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).

При распространении ПУ в масштабах всего предприятия принято говорить о «системе процессов».

Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.

Здесь надо обратить внимание на два момента, о которых мы уже упоминали. Во-первых, не каждая деятельность на предприятии должна рассматриваться как процесс (а значит, входить в систему процессов). Во-вторых, акцент делается на взаимосвязи и взаимодействии между процессами.

Организация управления этим взаимодействием осуществляется с помощью четкого определения «входов» и «выходов» процессов.

При определении системы процессов нужно ответить на следующие вопросы:

– Какие основные и побочные результаты («выходы») имеют процессы нашего предприятия?

– Какое исходное сырье, материалы, информацию и т. д. («входы») используют процессы нашего предприятия?

– Какие «выходы» одних процессов являются «входами» для других?

Особое внимание при определении взаимодействия между процессами уделяют бизнес-процессам, включая их подпроцессы. (Связи поддерживающих и руководящих процессов часто проще определить.) К примеру, взаимодействие процесса управления персоналом на предприятии везде одинаковое.

«Входом» для управления персоналом служат сведения о потребностях процессов предприятия в людях (количественные и квалификационные), а «выходом» этого процесса и одновременно «входом» для всех остальных процессов – персонал в нужном количестве и нужного качества, предоставленный в подходящие сроки и за приемлемую оплату.

Ниже на рисунке представлена графическая модель системы процессов энергетической компании численностью около 1000 человек. Взаимодействия представлены стрелками с надписями, обозначающими «выход» одного процесса, являющийся «входом» для другого.

Рис. 3. Система процессов энергетической компании

№ 5. Владелец процесса

Один из важнейших терминов процессного управления – термин «владелец процесса». Из самого названия понятно, что речь идет о некоем руководителе, ответственном за процесс. Но вот тут надо иметь в виду одну важную особенность. Дело в том, что владелец процесса – не должность, а так называемая организационная роль!

Что такое организационная роль? Организационная роль, так же как и должность, представляет собой набор функций и соответствующих им прав и обязанностей. Особенность организационной роли состоит в том, что она не подразумевает учреждение отдельной структурной единицы (должности).

Наоборот, роль поручают сотруднику, уже занимающему какую-либо должность на предприятии.

На предприятиях существует много примеров организационных ролей, когда функции есть (управление персоналом, юридическое обеспечение, закупки и т. п.), а выделенного отдела или должности нет.

Зачем нужна роль владельца процесса? Все дело в том, что участниками большинства процессов являются сотрудники разных подразделений.

У каждого из этих сотрудников свой начальник, и получается, что у процесса в целом нет единого руководителя, который имел бы административную власть над всеми участниками процесса. А если пытаться найти такого руководителя, которому подчинены абсолютно все участвующие в процессе подразделения, нам придется выйти на самый верх должностной иерархии – до уровня топ-менеджеров компании, а в некоторых случаях – первого лица организации. Разумеется, такое замыкание всех вопросов управления на топ-менеджменте неэффективно, так как приводит к перегрузке высшего руководства достаточно мелкими и рутинными вопросами.

Альтернатива – введение в компании организационной роли владельца процесса. В этом случае для каждого из процессов предприятия определяется руководитель, как правило, среднего звена, который назначается владельцем процесса. Это не предусматривает дополнительной оплаты, но налагает на такого руководителя ряд дополнительных обязанностей по отношению к его процессу. Что выпадает на долю владельца процесса?

– Контроль выполнения показателей процесса. Именно владелец процесса должен с установленной периодичностью давать отчет о достижении целей процесса.

– Контроль соблюдения правил. Владелец процесса получает результаты различных проверок его хода и обеспечивает устранение отклонений от заданных стандартов.

– Разработка мер по улучшению результативности процесса. На владельце процесса лежит ответственность за разработку мер по достижению процессом запланированных целей.

– Реинжиниринг процесса. Владелец процесса должен искать варианты совершенствования процесса, чтобы повысить его эффективность, включая перепроектирование (реинжиниринг) процесса разной глубины.