Анализ по-другому

Перегрузка процесса, характеризуемая уровнем контроля и общего вмешательства в работу, используется во многих проектах. Многие компании настолько сильно озабочены тем, как у них все делается и организован ли процесс верно, что забывают о результате. Это особенно справедливо для крупных государственных организаций, которые применяют методологию PRINCE2. Этот способ аудита процедур позволяет определить успешность применения метода и идентифицировать аспекты для улучшения. При этом не так важно, что именно должен поставить проект.

Механизм поставки – вторичный вопрос для Agile-проекта. Используемые инструменты и методы важны, однако методики очень гибкие и могут быть изменены в соответствии с проектом и организацией. Нет двух абсолютно одинаковых реализаций Agile, но они будут очень похожими. Нет никакой «полиции Agile», зато есть множество рекомендаций, и соблюдение сути подходов важнее, чем любые правила. В основной философии Agile упоминаются важные для соблюдения моменты, но сейчас их уже полагают менее критичными к исполнению, чем ранее.

Для любого, кто привык к кажущейся защите тяжелых процессов, связанных с обычными проектами, такой подход может оказаться непривычным. Но Agile-проекты саморегулируются куда более прозрачным и эффективным способом. Agile берет проект малого размера и быстро выпускает рабочий продукт, получая на него обратную связь. Заказчика и конечного пользователя рабочий продукт интересует куда больше, чем документация, потому что именно продукт они могут видеть и использовать. Идеальный сценарий – раннее обнаружение хорошего, плохого и ужасного: глюки в коде программы намного проще найти и исправить на ранних этапах разработки, чтобы впоследствии они не привели к катастрофе.

Agile-вариант позволяет меньше волноваться о соблюдении правильности процесса и сосредоточиться на конечном продукте.

Блистательный пример

В большом правительственном агентстве случался переполох каждый раз, когда наступало время годового аудита по PRINCE2. Проектный офис лихорадочно старался найти любой проект, соответствующий критериям PRINCE2; при обычных обстоятельствах этих проектов было не слишком много. Успешное прохождение такого аудита считалось нормальной заслугой, но проблема заключалась в том, что для «полиции проектных нравов» основным условием было максимально точное следование принципам PRINCE2.

Непосредственные результаты проектов и качество этих результатов не имели особого значения.

Начало реализации проекта

Время до рынка (time-to-market) имеет решающее значение, но сама разработка продукта занимает только часть времени от момента высказывания идеи до ее успешной реализации. Часто бывает, что само начало разработки сопряжено с определенными усилиями, и этот период простоя сам по себе проблема и является частью процесса под названием технико-экономическое обоснование (feasibility study).

Если говорить откровенно, то основная причина, почему оценки потенциала разработки считаются необходимыми, – это высокая стоимость проектов. Они пытаются спрогнозировать жизнеспособность и примерный доход от идеи в случае серьезных инвестиций, чтобы трата средств была оправданной. Однако на практике технико-экономическое обоснование уже потеряло свое первоначальное значение инструмента для независимого оценивания, потому что решение по обоснованию зачастую политизировано и заранее предопределено.

Agile частично решает эту проблему, так как первоначальные затраты на разработку невысоки, а демонстрация работающего продукта возможна в ранние сроки. Вместо того чтобы терять время и деньги, размышляя над оценкой и принятием проекта, намного логичнее вложить эти средства в разработку базовой версии. Такое испытание идей обойдется намного дешевле, и итоги будут более убедительными, чем в теории, потому что они будут основаны на реальных результатах.

Лучше попробовать и потерпеть неудачу, чем не пробовать вообще, – тот урок, который мы выучили. Бесконечные обсуждения, ревью и презентации только затягивают ход работы. Ничегонеделание обойдется вам дороже, чем попытка – ведь нет ничего более разочаровывающего, чем хорошая идея, отвергнутая без должного обоснования. И неудача, и доказательство того, что идея рабочая, – оба варианта не обойдутся дорого, и они точно лучшая альтернатива бесполезным мечтаниям.

Уже с самого начала разработки Agile подходит к процессу работы над проектом совершенно по-другому. Каждая новая идея получает свой шанс, а плохие идеи отсеиваются очень рано, и все решения основываются на фактах, а не на догадках.

Блистательный пример

В начале нового тысячелетия в некоей большой правительственной организации была создана команда, специализирующаяся на проведении технико-экономических обоснований для новых IT-проектов. Предполагалось, что новые идеи вернут весь объем затраченных на них инвестиций. Поскольку бюджет был ограничен, шансы имели только те проекты, которые могли потенциально принести большую прибыль. Бизнес-группа была слишком занята, чтобы постоянно заниматься таким оцениванием, и IT-специалисты разработали рекомендации, основанные на их собственном понимании делового мышления. Это было неплохой идеей и делало IT-команду несомненно полезной, но в конечном результате проекты отклонялись по некорректным причинам. Иногда это работало нормально, а иногда – не совсем и напоминало скорее попытки попасть пальцем в небо.

Печально, когда проекты осуществляются плохо. Еще хуже, когда проект не принимают по ложным соображениям.