Приоритезация в действии

При определении очередности нет необходимости излишне углубляться в детали. Это не Олимпиада, где разница между первым, вторым и третьим местом имеет значение, а четвертое может означать, что поездка сюда была впустую потраченным временем. Неважно, будет ли пользовательская история первой в списке, когда спринт начинается; все, что имеет значение – входит она в спринт или нет? Или, точнее, включена в этот выпуск продукта или нет.

Поскольку спринты относительно короткие, это больше похоже на ожидание автобуса. Скоро будет следующий. Это уменьшает давление, и нет необходимости бесконечно мучительно расставлять приоритеты. Владельцу продукта придется просто подождать еще две недели – или какой будет согласована стандартная длина спринта – до следующего выпуска продукта. Не нужно нервничать.

Лучшее – враг хорошего.

Вольтер

Оценивание в действии

Очень важно, чтобы каждый элемент в журнале имел шанс попасть в следующий спринт – поэтому проводится приблизительное оценивание затрат на практическую реализацию. Не очень хорошо, когда оценки просто не могут быть согласованы по одной или нескольким причинам. Плохо, когда команда не может определиться с задачами на следующий спринт, но если члены команды никак не сойдутся в оценке задач, это может указывать на более фундаментальные проблемы:

• Неясные требования: расплывчатые пользовательские истории сложно оценить и, что куда более важно, сложно реализовать. Получите разъяснения.

• Слишком большая и сложная задача: если часть работы требует для реализации больше, чем несколько дней, сроки выпуска продукта станут излишне неопределенными. Разбейте задачу на части! Кроме того, требования к таким объемам работы обычно менее понятны.

• Неверно определенные критерии принятия: если пункт назначения неясен, трудно измерить, сколько времени потребуется, чтобы попасть туда. Даже с четкими критериями принятия кому-то может показаться, что эта часть работы огромна, в то время как другие решат, что она совсем невелика.

Оценка должна быть коллективной. Тут надо повторить в очередной раз: разговаривайте друг с другом. Разношерстная группа людей, обсуждающих проблему со всех сторон, снимет завесу таинственности со всех ее аспектов и определит, что нужно для выпуска продукта. Этот процесс не нужно доводить до совершенства; вполне достаточно обозначить широкими мазками самое главное.

Мы уже рекомендовали в качестве оценочной техники размеры одежды и оценочные подходы, но, возможно, новичкам проще будет использовать для оценки затрат времени старые добрые минуты, часы и дни. По опыту, приноровившись к Скраму, вчерашние новички впоследствии выбирают какую-то другую оценочную технику.

Прежде чем углубиться в спринт и его проблемы, нет необходимости в многочисленных проверках. Главное, убедитесь в трех вещах:

1. Задачи в журнале распределены по порядку их выполнения, и журнал согласован с владельцем продукта.

2. Критерии принятия (по крайней мере, некоторые из них) написаны совместно с командой.

3. Все пользовательские истории оценены.

Блистательный пример

Блистательное определение

В случае оценочного подхода один из наилучших вариантов – повышать баллы в соответствии с последовательностью чисел Фибоначчи: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 100… Все на меньшем конце последовательности будет означать задачу с наименьшими трудозатратами, и по возрастающей до самых объемных задач в конце. Такой метод прекрасно работает со многими Скрам-техниками, особенно с использованием для планирования покерных карт.

Все задачи, которые очень сложны, получают оценку 100, чуть менее сложные пользовательские истории – 55, а 34 – те, которые требуют особого внимания.

Начало спринта

Спринт всегда должен начинаться с планирования спринта. Это планирование отличается от планирования релиза и особенно от планирования проекта. Планирование спринта – очень важный шаг, на котором должна присутствовать вся команда. Именно планирование является залогом успеха спринта, но оно же нередко становится причиной неудачи.

Задача команды при планировании – убедиться в том, что она приступает к спринту с четким осознанием того, что его задачей является получение рабочего продукта, который можно предоставить владельцу продукта. Если команде не хватает времени на подготовку, то постарайтесь сделать так, чтобы планирование обязательно включило доработку и «причесывание» как подготовку продукта к реализации. Подобная ситуация далека от идеала, но даже она лучше, чем начинать спринт вслепую, руководствуясь надеждами на лучшее.

Блистательный совет для сохранения времени

Существует немало быстрых и легких способов потерпеть неудачу при планировании:

• Никто не знает, что делать дальше.

• Команда ходит по кругу.

• Все молчат и избегают смотреть друг на друга.

• Участники не доверяют друг другу.

• Не хватает прозрачности и базовой информации.

• Все переживают и злятся.

• Владелец продукта вышел за кофе и не вернулся.

• Команда не выдает результата!

Достойная реализация механик

Если подготовка была проведена на соответствующем уровне, в частности, пользовательские истории, критерии принятия и условные баллы оценивания задач прописаны заранее, то планирование сводится к достаточно недолгому обсуждению, где команда разработчиков убеждается в том, что все ее члены понимают, чего хочет владелец продукта, и приходит к консенсусу относительно того, какой результат команда ожидает выдать в ходе спринта. Основная задача на этом шаге уже очерчена, поэтому команде достаточно реализовать ее соответствующим образом, использовав для этого следующие механики.

• Логистика. Одна из основных задач Скрам-мастера во время планирования заключается в том, чтобы обеспечивать сотрудничество между участниками. Однако Скрам-мастер также должен позаботиться о вопросах логистики. На первый взгляд эти вопросы малозначительны, однако их важность сложно переоценить; примеры подобных вопросов включают в себя резервирование комнаты, пересылка приглашений Владельцу продукта и команде, проверка того, что пользовательские истории и цель спринта зафиксированы заранее и что Владелец продукта хорошо представляет себе, зачем он встречается с командой. В ходе самой встречи Скрам-мастер сосредоточивается непосредственно на переговорах.

• Продолжительность. Планирование – отличная возможность для прицельного обсуждения деталей проекта и поэтому требует особого внимания. Однако на практике невозможно поддерживать концентрацию участников на протяжении нескольких часов, поэтому с прагматической точки зрения лучше ограничить продолжительность встречи двумя часами. Если встреча подходит к концу прежде, чем команда добивается максимальной успешности, то не беда – в дальнейшем команда всегда сможет наверстать упущенное. На начальных этапах всегда лучше оставлять пространство для маневра и сохранять гибкость, вместо того чтобы чрезмерно фокусироваться на цели и терпеть неудачу.

• Результат. Основная задача планирования заключается в том, чтобы команда и владелец продукта сошлись на том, какой результат будет предоставлен в конце спринта; соответственно, этот процесс в основном вращается вокруг формирования ожиданий. Практически всегда владелец продукта будет хотеть больше, чем команда может дать. В силу этого команде стоит четко понимать свои возможности и здраво оценивать количество работы, которое они могут выполнить в разумные сроки. Первые несколько раз подобные оценки могут даваться нелегко, и это еще один повод держаться безопасной стороны.