Часть III

Человеческие качества

Глава 7

Социальный радар

Отчет о продаже товара явно не блистал успешными показателями, чем сильно озадачил сотрудников отдела сбыта компании Johnson Wax. В самом деле, почему основной продукт у них продавался хуже, чем у других?

Торговый агент, ответственный за этот отчет, полагал, что знает причину: один крупный клиент Johnson Wax намеревался разместить в торговой сети большую партию этого товара, но потерпел неудачу. Это случилось в самый разгар битвы между начальниками двух разных отделов этой розничной сети. И в результате данный товар — как яблоко раздора — выставили не в тех секциях, где ему следовало быть, а потому имел очень плохой сбыт. Начальник отдела, в котором продавался этот товар, отказался передать его в другой отдел, а у клиента Johnson Wax не хватило ни власти, ни сил разорвать этот порочный круг.

Чтобы решить возникшую проблему, группа отдела сбыта призвала на помощь некий эквивалент двусторонней дипломатической комиссии и провела заседание с участием руководства всех заинтересованных компаний. На этом заседании представитель Johnson Wax поделился с руководителями розничной сети сведениями, которые свидетельствовали о том, что если они будут уделять данному товару больше внимания, это, возможно, увеличит их ежегодную прибыль на пять миллионов долларов. Сообщение произвело должное впечатление.

«Когда руководители розничной сети поняли, что упускают случай получать по пять миллионов долларов в год из-за каких-то сражений между их собственными отделами, то решили пойти на мировую, — сказал Патрик О’Брайен, бывший тогда вице-президентом Североамериканского торгового отделения. — Все участники заседания поддержали клиента Johnson Wax. И хотя дискутировали они примерно год, на перемены понадобилось не больше недели после того, как были достигнуты окончательные договоренности».

Такая стратегия торговли служит одним из признаков эмпатии: способности увидеть ситуацию в торговле с точки зрения потребителя, чтобы помочь этому потребителю достичь его цели. Подобная чуткость требует умения угадывать направления политических течений и реальное положение дел в чьей-то организации.

«Наилучший способ решения этой проблемы заключается в глубоком понимании потребностей и целей данного закупщика и в серьезной работе в этом направлении, — прокомментировал ситуацию О’Брайен. — Главное — уметь зондировать почву и внимательно слушать, чтобы узнать, что важно для успешного выполнения закупщиком товаров его миссии. В прошлом столетии это было одним из основных правил достижения успеха в сфере сбыта».

В то время, когда я общался с О’Брайеном, он наслаждался двумя победами и упивался собственным успехом: две крупнейшие в Америке сети розничных магазинов — Wal-Mart и TARGET — только что назвали его группу сбыта «Оптовиком года».

Одним из барометров перемен в розничной торговле служит «манипуляция категориями», в рамках которой торговцы, например, в магазине бакалейных товаров будут обращаться со всеми легкими закусками или освежителями воздуха как с единой категорией, решая, какие марки иметь в продаже в совокупности, а не поштучно. Парадоксально, но этот метод торговли «по позициям» придал особую важность личным взаимоотношениям агентов по продаже товаров и «манипуляторов категориями».

«Наши «звезды» сбыта умеют находить равновесие между миром фактов и миром межличностного общения, — заметил О’Брайен. — Профессия торговца прошла путь от сбыта на основе чувства взаимного доверия и симпатии до продажи на количественной основе. Сфера деятельности смещалась от традиционных социальных навыков торговли к модели управляющих, которые обрабатывают свои позиции, а не контракты. Но вам приходится приводить их в равновесие. Вам необходимо учитывать межличностный аспект, потому что это по-прежнему индивидуальные решения».

Эмпатия принимает множество форм, одна из которых — проницательность и обусловленное ею понимание нужд своего клиента, что было в полной мере продемонстрировано сотрудниками компании Johnson Wax. Но такой подход можно встретить и в компании, имеющей реалистичное представление о своих сотрудниках, заказчиках, клиентах, конкурентах, рынке в целом и других его участниках — от профсоюзов до акционеров. Способность видеть реальную картину с их точки зрения в смысле понимания того, как они реагируют на действия компании, дает убедительный набор показателей, необходимых для эффективного управления.

Глава частного банка в Швейцарии рассказывал мне: «Моя работа чем-то напоминает работу семейного священника или врача. Нельзя заниматься частным банковским делом, не пользуясь эмоцио­нальным интеллектом, в особенности эмпатией. Приходится улавливать, на что надеется ваш клиент, чего он опасается — даже если он не может выразить это словами».

Эмпатия зарождается в душе

Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы, говорят кончики пальцев; предательство сочится из него сквозь каждую пору». Нервозная суетливость человека, ведущего переговоры, не согласуется с невозмутимым выражением его лица; нарочитое равнодушие клиента, обсуждающего цены в зале, где выставлены автомобили, никак не вяжется с возбужденно-вожделенными взглядами, которые он бросает на предмет своих мечтаний — автомобиль с открывающимся верхом. Способность улавливать такие эмоциональные сигналы особенно важна в ситуациях, когда люди имеют основания скрывать свои истинные чув­ства… такова правда жизни в деловом мире.

Понимание того, что в данный момент чувствуют другие, хотя и не говорят об этом вслух, составляет сущность эмпатии. Окружающие крайне редко выражают словами свои истинные чув­ства. Вместо слов они сообщают о них оттенками голоса, выражением лица или другими невербальными знаками. Способность улавливать эти едва различимые сообщения базируется на более важных компетенциях, таких как самоосознание и самоконтроль. Будучи неспособными понимать или сдерживать собственные чувства, не давая им затопить себя с головой, мы утрачиваем всякую надежду понять настроения других людей.

Эмпатия — это наш социальный радар. Одна приятельница рассказала мне о том, как раньше всех поняла, что у ее коллеги какие-то неприятности: «Я пошла к своему боссу и сказала: “Что-то случилось с Кэтлин… ей здесь плохо. Понимаешь, разговаривая со мной, она отводила глаза, больше не посылала мне свои остроумные эсэмэски. А недавно вдруг объявила, что хочет поменять работу”».

Люди, которым недостает такой восприимчивости, пребывают в состоянии «выключенности». Глухота к эмоциональным полутонам ведет к социальной «неуклюжести», и не важно, что стало тому причиной: то ли неправильная интерпретация чувств, то ли плоскость восприятия из-за общей ненастроенности на понимание, то ли равнодушие, которое разрушает гармонию взаимоотношений. Одной из форм, которую может принять такой недостаток эмпатии, является отношение к другим людям как к стереотипным существам, без учета той индивидуальности, которая составляет их истинную сущность.

Эмпатия как минимум требует способности расшифровывать эмоции других; как максимум подразумевает восприятие и реагирование на глубоко скрытые, не высказанные словами заботы или эмоции. На высшем уровне развития эмпатия — это понимание проблем или тревог, стоящих за переживаниями другого человека.

Ключом к пониманию эмоционального пространства собеседника является хорошая осведомленность о самом себе. К такому выводу пришел Роберт Левинсон в ходе исследования, проведенного в Калифорнийском университете в Беркли. Левинсон приглашал супружеские пары в свою физиологическую лабораторию, где проводил с ними две беседы: на нейтральную тему вроде «Каким был ваш день?» и пятнадцатиминутное обсуждение какого-либо вопроса, по которому супруги расходились во мнениях. Во время этих мини-сражений Левинсон фиксировал все их реакции: от частоты сердечных сокращений до изменений в выражениях их лиц.

После «теста с выяснением отношений» один из супругов выходил из комнаты, а оставшийся смотрел запись их разговора, озвучивая Левинсону скрытый диалог, отражавший то, что он действительно чувствовал, но не высказал вслух. Затем этот супруг уходил, а второй занимал его место, чтобы прокомментировать ту же сцену со своей точки зрения.

Партнеры, умеющие глубоко проникаться чувствами другого человека, проделывают нечто совершенно удивительное с физиологической точки зрения: когда они сопереживают, их собственный организм имитирует состояние организма их партнера. Если частота сердечных сокращений одного партнера на видеоленте повышается — то же самое происходит с частотой сердечных сокращений другого — сопереживающего — партнера; если сердечный ритм замедляется, то же самое наблюдается и у чуткого супруга. Подобное подражание представляет собой биологический феномен, называемый подгонкой к ритму, что-то вроде интимного эмоционального танго.

Подобное тонко настроенное взаимопонимание побуждает нас откладывать на будущее свои эмоциональные программы, чтобы отчетливо улавливать сигналы, поступающие от другого человека. Когда нами владеют собственные сильные эмоции, мы переходим на другой физиологический вектор, становясь невосприимчивыми к более тонким сигналам, позволяющим прийти к согласию.

Чарлз Дарвин выдвинул предположение, что парные способно­сти посылать и считывать чувства сыграли огромную роль в эволюции человека как с точки зрения создания, так и с точки зрения поддержания общественного порядка. В процессе эволюции негативные эмоции — страх и гнев — несомненно, имели колоссальное значение для выживания, побуждая животное, находящееся под воздействием угрозы, сражаться или спасаться. В некотором смысле это наследие эволюции все еще не оставило нас и по сей день. Во время «буйств» нашего собственного миндалевидного тела мы реагируем острее на того человека, который тоже пребывает в дурном настроении, чем на того, у кого оно хорошее. Это может оказаться прямым путем к эмоциональной катастрофе, к созданию замкнутого контура обратной связи негативизма или ярости.

Необходимым предварительным условием возникновения эмпатии является самоосознание, распознавание в самом себе висцеральных (то есть относящихся к внутренним органам) сигналов тех или иных чувств. Например, самые успешные и сопереживающие из консультантов, лучше всех умеют настраиваться на сигналы соб­ственного организма, относящиеся к эмоциям, — обязательное качество для любых профессий, в которых важна эмпатия: от преподавания до торговли и управления.

Тонкая игра

«У нас работала женщина, которая могла разогнать всех присутствовавших в комнате за считаные минуты, — рассказал мне директор по маркетингу калифорнийской фирмы по обработке и продаже обучающего программного обеспечения. — У нее не было привычки сначала послушать, а затем присоединиться к разговору. Она с ходу разражалась монологом — какой-нибудь жалобой или критической тирадой, которые не имели ничего общего с темой беседы, — и трещала без умолку, не обращая внимания на то, что все вокруг уже зевают от скуки. Она явно не умела вовремя остановиться. Ну ничего не понимала».

Бесконфликтность любого социального взаимодействия в огром­ной степени зависит от самопроизвольной подгонки к ритму собеседника. Когда двое людей начинают разговаривать друг с другом, они тотчас же вступают в тонкую игру создания ритмической гармонии, синхронизирующей их движения и позы, высоту тона их голосов, скорость речи и даже продолжительность пауз между теми моментами, когда один человек заканчивает говорить, а другой начинает отвечать.

Такое взаимное подражание происходит бессознательно и, по всей вероятности, контролируется наиболее примитивными отделами головного мозга. Эти механизмы срабатывают с поразительной быстротой — в пятнадцатую долю секунды. Но если такой автоматической координации не происходит, мы чувствуем себя немного некомфортно.

Одним из главных параметров взаимной настройки служит выражение лица. Когда мы видим счастливое лицо (или злое), это пробуждает в нас соответствующий эмоциональный отклик, пусть даже и очень слабый. В той же степени, в какой мы «примеряем» на себя походку, позу и выражение лица другого человека, мы принимаемся обживать его эмоциональное пространство. И когда наш организм подражает организму другого человека, мы начинаем испытывать настроенность на одну и ту же эмоциональную волну.

Наша нервная система автоматически приводится в состояние готовности включиться в эту эмоциональную эмпатию (и опять же миндалевидное тело играет главную роль в такой настройке). Однако умение пользоваться этим механизмом — приобретенная способность, и зависит она от мотивации. Животные, да и люди, выросшие в крайней социальной изоляции, очень плохо расшифровывают эмоциональные сигналы, поступающие от окружающих. Но так происходит не из-за отсутствия главной цепи эмпатии, а потому что у них не было учителей, их никто не учил выражению своих эмоций, они никогда не стремились обращать внимание на такие сигналы, а значит, не имели возможности практиковаться в этом искусстве.

Наши первые уроки эмпатии начинаются в младенчестве, когда мы сидим на руках у матери или отца. Такие первичные эмоцио­нальные связи закладывают основу процесса научения — как сотрудничать с окружающими, как сделать, чтобы вас с удовольствием принимали в игру или группу. И то, до какой степени мы усвоили этот курс эмоционального обучения, определяет уровень нашей социальной компетентности. Понаблюдайте за теми детьми на игровой площадке, которые не улавливают сигналы, имеющие решающее значение для гармоничного взаимодействия. Желая присоединиться к игре, они чаще всего просто «вламываются» в нее — и в результате разрушают все вокруг себя.

Дети же, более умелые в социальном отношении, обычно некоторое время ждут и наблюдают. Они вначале настраиваются на игру, а потом ловко используют естественным образом подвернувшийся случай, чтобы в нее включиться. То же самое происходит и в мире взрослых: главное для них — уловить социальный ритм и попасть в такт с теми, с кем они работают.

Из-за различий в степени усвоения основных социальных навыков у нас возникают соответствующие различия в компетенциях, основывающихся на эмпатии, уже на рабочих местах. Различные виды эмпатии представляют собой фундамент для всех социальных компетенций, важных для работы. К ним относятся:

• понимание других людей: восприятие чувств и точек зрения окружающих людей и проявление активного интереса к тому, что их заботит;
• ориентация на обслуживание: предугадывание, осознание и удовлетворение потребностей заказчиков;
• содействие развитию: понимание потребностей в развитии других людей и содействие развитию их способностей;
• использование непохожести для достижения целей: культивирование благоприятных возможностей с помощью разных людей;
• политическая осведомленность: улавливание и интерпретация политических и социальных течений в организации.

Референт крупной дизайнерской фирмы так описывал ядовитые чувства, исходившие от своего неуравновешенного партнера: «Едва взглянув на человека, он превращался в наглухо захлопнувшуюся дверь; он как будто вывешивал объявление “Не беспокоить”, поэтому я научился держаться от него подальше. Но если мне приходится иметь с ним дело в такие моменты, я бываю предельно краток. Я не шучу и не позволяю себе ничего лишнего: один раз попробовал, а он от этого просто рехнулся. Так что я стал с ним скучным, почти слабоумным».

Ключевой фразой здесь является «едва взглянув на человека, он превращался в наглухо захлопнувшуюся дверь»; это был сигнал, подсказавший референту, как общаться с неуравновешенным парт­нером. На работе мы постоянно ловим подобные эмоциональные сигналы и соответственно выстраиваем свое поведение. Без такого радара мы не защищены от кораблекрушения на опасных отмелях, образованных эмоциональными скалами тех, с кем мы работаем. Эмпатия необходима как система эмоционального руководства, направляющая нас к успеху и сохранению хороших отношений на работе.

Помимо простого выживания, эмпатия имеет решающее значение для непревзойденной работы на всех местах, где в центре внимания оказываются люди. Во всех случаях, когда имеет значение искусное «считывание» чьих-то чувств — от торговли и бизнес-консультирования до психотерапии, медицины или руководства в любой области, — эмпатия становится ключевой компетенцией для достижения отличных успехов.

Медицина представляет собой сферу деятельности, в которой лишь недавно осознали выгоды эмпатии — отчасти по некоторым экономическим причинам, побуждающим к действию. В период усилившейся конкурентной борьбы за лояльность пациентов те врачи, которые умеют распознавать эмоции обращающихся к ним за помощью людей, добиваются больших успехов в своем деле, чем их менее чуткие коллеги. Врачам, безусловно, необходимо улавливать тревогу и дискомфорт, испытываемые пациентами, чтобы эффективно их лечить, но исследование показало, насколько редко больные бывали услышаны. Обычно пациенты держали в голове в среднем четыре вопроса, которые собирались задать врачу, но во время визита им удавалось задать не более двух. Как только пациент начинал говорить, врач тотчас же — в среднем в первые восемнадцать секунд — прерывал его.

На медиков, которые не слушают пациентов, чаще подают жалобы… по крайней мере, в Соединенных Штатах. Так, врачи общей практики, которым никогда не приходилось отвечать по суду за лечение с нарушением этики или закона, проявляют себя более умелыми коммуникаторами, чем их коллеги, привлекаемые к судебной ответственности. Они находят время рассказать своим пациентам, чего ожидать от лечения, могут посмеяться и пошутить с ними, узнать их мнение и вызвать на разговор, проверить, правильно ли их понимают. А много ли времени требуется доктору, чтобы проявить эмпатию с пользой для больного? Не больше трех минут.

Эмпатический дизайн

Эмпатия наконец-то пришла в область научных исследований и проектно-конструкторских разработок. Исследователи наблюдают, как клиенты используют продукцию какой-нибудь компании — дома или на работе — практически тем же способом, что и антропологи, изучающие другую культуру. Такое подглядывание за миром по­требителя обеспечивает более глубокое понимание обстановки, чем привычный нам сбор информации путем обычного опроса целевой группы и обзора рынков.

Проникновение в интимную жизнь потребителя в сочетании с готовностью компании к переменам составляет мощный стимул для введения новшеств. Когда руководители корпорации Kimberly-Clark привлекли к сотрудничеству наблюдателей, чтобы те изучили, как родители и их только начинающие ходить дети используют памперсы, им стало понятно, что пора, наконец, детям сделать первый шаг к одеванию «по-взрослому». Новый взгляд на ситуацию привел к разработке и выпуску «Хаггис пулл-апс», которые малыши могут надевать сами… а также к годовому объему продаж в размере 400 миллионов долларов. И только тогда опомнились их конкуренты.

Способность расшифровывать запросы потребителей, естественно, свойственна лучшим руководителям групп по созданию новых товаров. Умение выяснять, что требует рынок, подразумевает умение ставить себя на место покупателей, а затем разрабатывать изделие, отвечающее их потребностям.

В Ford Motor Company эмпатическое конструирование было применено в процессе реинновации автомобиля «Линкольн Континенталь». Для начала инженеров заставили серьезно пообщаться с владельцами автомобилей этой марки, поскольку стояла задача выпустить его в совершенно новом варианте.

Вместо того чтобы воспользоваться старым методом, в соответ­ствии с которым исследователи рынка опрашивали целевые группы владельцев автомобилей и извлекали суть из результатов наблюдений, инженеры потратили неделю на разговоры с людьми, купившими «Континенталь». Им необходимо было понять, что в этом автомобиле нравится владельцам.

«Покупатели чувствуют и понимают, какие именно отличительные качества ценят в том или ином изделии, — объяснил мне Ник Зенюк, бывший в то время одним из руководителей проекта. — Так что нам предстояло настроиться на чувства наших клиентов. А чтобы это сделать, нужно было поставить себя на их место. Я тогда сказал руководителям конструкторских групп: «Забудьте обо всех данных, полученных во время исследования рынка. Идите и поговорите с людьми, для которых мы создаем эту машину. Слушайте, воспринимайте, осознавайте. Загляните им в глаза, нутром почуйте, чего они хотят»».

Такой индивидуальный подход привнес сильное ощущение личности покупателя в работу конструкторского бюро завода, где инженеры-автомобилестроители разрабатывали технические требования для новой машины. Зенюк вспоминал: «Однажды они вернулись с очередной видеосъемкой клиента и сказали: «Вам этого не видно, но как раз в этом месте он очень сильно переживал то, о чем говорил». Нам пришлось для начала понять, как все это должно ощущаться, а затем сообразить, как это должно выглядеть с технической точки зрения, то есть выдать такие технические условия, которые позволят воспринимать автомобиль как более удобный или быстрее реагирующий».

Искусство слушать

«Если вы отчаялись что-нибудь продать, значит, вы не умеете слушать, — разъяснил мне руководитель отдела сбыта фирмы, осуществляющей брокерские операции на Уолл-стрит. — Когда кто-то в процессе продажи выдвигает возражения против чего-либо, идеальным вариантом будет сказать: “Вы абсолютно правы, и мы это непременно учтем”. Дела у вас идут гораздо лучше, если вы умеете слушать и разделять точку зрения покупателей».

Тонко настроенный слух составляет основу эмпатии. Для достижения успеха на рабочем месте необходимо уметь внимательно слушать. Министерство труда США подсчитало, что из всего времени, которое люди тратят на коммуникации, 22 процента они посвящают чтению и переписке, 23 процента — разговорам и 55 процентов — слушанию.

Люди, не умеющие слушать или просто никого не слуша­ющие, производят впечатление равнодушных или невнимательных, что, в свою очередь, заставляет других меньше с ними общаться. Слышать окружающих — настоящее искусство. И первый шаг в этом деле — дать понять собеседнику, что его с самого начала готовы слушать. Руководители, избравшие политику «открытых дверей», производят впечатление доступных и всячески выказывают стремление выслушать все, что им собираются сказать. Они обладают этой компетенцией. Так что людям, с которыми на первый взгляд легко разговаривать, и выслушивать приходится намного больше.

Способность внимательно слушать означает умение выходить за пределы того, что говорится вашим собеседником, задавая вопросы, пересказывая своими словами услышанное, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Это и есть «активное» слушание, а правильное понимание другого человека подтверждается соответствующей реакцией, даже если для этого вам придется несколько изменить свой образ действий. Но насколько далеко следует заходить, корректируя собственные поступки в зависимости от того, что именно говорит нам другой человек, — это вопрос весьма спорный.

Некоторые представители торговых кругов рассматривают эмпатию в довольно узком смысле, доказывая, что, встав на позицию покупателя, они урежут продажу товаров и услуг, в которых потребитель, в сущности, не нуждается. Такой взгляд на вещи, конечно, говорит о слегка циничном или наивном представлении основной задачи торговых работников, словно речь идет только о сбыте, а не о налаживании или улучшении отношений с потребителем.

Однако более просвещенные в вопросах сбыта люди видят задачу торговли в том, чтобы уметь хорошо слушать и понимать, в чем нуждается покупатель или клиент, а потом находить способ удовлетворять их потребности. Представление о том, что эмпатия лежит в основе эффективной торговли, подтверждается данными выборочного опроса закупщиков, работающих в крупных и мелких американских розничных компаниях. Этих людей спрашивали об агентах по продаже одежды.

Прежний стереотип, гласивший, что торговля лучше всего идет у самого любезного и общительного продавца, не подтвердился. Оказалось, что недостаточно быть экстравертом, умеющим обхаживать клиентов. Все закупщики единогласно отдали предпочтение наиболее чутким и отзывчивым торговым агентам, внимательным к их заботам и нуждам. Это особенно подтверждалось, если эмпатии сопут­ствовала уверенность, что на таких торговых агентов вполне можно положиться.

Когда эмпатии недостает искренности

«Хочу с самого начала обратить ваше внимание на то, что для нас самое важное — дети: они на первом месте. Я знаю, некоторых из вас терзает тревога, но если мы обнаружим, что детям хоть что-то угрожает, мы тут же свернем свою деятельность».

Так тепло и убедительно начал свою речь президент компании, которая специализировалась на извлечении металлов из золы, остающейся от сжигания промышленных отходов. Президент обращался к родителям и преподавателям средней школы в небольшом городке, куда намеревалась передислоцироваться его компания. Завод предполагалось построить неподалеку от школы, на той же улице; оставалось только дождаться окончательного решения городских властей.

Пока президент компании перечислял, что будет происходить на этом предприятии — какие рабочие места оно предоставит, какие выгоды принесет местной экономике, — его искренность и забота о благополучии детей и всего городка в целом постепенно завоевывали аудиторию. Он казался таким понимающим, таким чутким.

Но затем наступил черед вопросов и ответов. Один из родителей, химик по образованию, спросил: «Неужели вы собираетесь перерабатывать золу, которая содержит диоксин? Разве диоксин не является сильным канцерогеном? Как вы защитите от него наших детей?»

Вопрос смутил президента, он занял оборонительную и даже враждебную позицию, особенно когда другие родители, ставшие с этого момента гораздо менее доверчивыми, потребовали объяснений, почему он не потрудился упомянуть о таком тревожном факте раньше.

Собрание закончилось тем, что родители решили проконсультироваться у специалиста по промышленным токсинам и потребовать от администрации города провести публичные слушания, прежде чем одобрить строительство завода.

Эмпатию можно использовать как средство манипуляции другими людьми. Это часто проявляется в виде псевдоэмпатии — социальной позы, которая быстро исчезает, как только ее распознают. Одна приятельница пожаловалась мне на продавцов магазина, торгующего дорогой одеждой, в котором она любит побродить, разглядывая товары: «Эти люди вечно говорят, как им приятно меня видеть, и ходят за мной по пятам, пытаясь завязать легкий светский разговор. А я хочу от них лишь одного: чтобы они оставили меня в покое, пока у меня не возникнут вопросы». Потом, в один прекрасный день, какая-то из продавщиц, на минуту забывшись, призналась, что босс велел им завязывать дружеские беседы с покупателями, которые прежде делали дорогостоящие покупки. Но это вынужденное дружелюбие никогда не казалось искренним — оно даже вызывало отвращение у моей приятельницы.

Возможно, у людей имеются естественные защитные средства против такой деланой эмпатии: например, способность чувствовать, как это получается у моей знакомой, те моменты, когда эмпатия неискренна. А исследователи, оценивавшие людей, склонных манипулировать другими, обнаружили, что те, кем в наибольшей степени движет макиавеллиевское стремление использовать людей в своекорыстных целях, как правило, меньше всех способны к эмпатии. Напротив, доверчивым — тем, кто верит, что люди хорошие по своей сути, — свойственна более тонкая настроенность на чувства.

Избегание эмпатии

Сэм совершенно не разбирался в оттенках эмоций. Поэтому, когда в его доме зазвонил телефон, он снял трубку и, услышав, как кто-то рыдающим голосом попросил позвать его жену, с радостной улыбкой протянул ей трубку: «Марша, это тебя!» Элайн Хэтфилд, психолог из Университета штата Гавайи, хорошо знавшая Сэма, говорит: «Он никогда не замечал никаких эмоциональных сигналов, потому что ему на них наплевать».

Недостаточно обладать способностью к сопереживанию — мы должны уметь проявлять заботу. Однако не исключено, что некоторые люди, вроде бы чуждые эмпатии, ведут себя так намеренно, по стратегическим соображениям. Возможно, они избегают выказывать внимание, чтобы твердо придерживаться жесткой линии поведения и сопротивляться стремлению помочь. И, надо сказать, в разумных пределах это совсем не так уж плохо применительно к рабочей обстановке.

Руководители, которые проявляют избыточный энтузиазм, сосредоточивая все свое внимание на взаимоотношениях с людьми или стараясь приспособиться к их эмоциональным запросам за счет потребностей организации, обычно очень плохо исполняют свои служебные обязанности. В ситуациях, когда предполагаемая цена эмпатии оказывается слишком высокой, к примеру, на переговорах о заработной плате, обеим сторонам иногда приходится несколько умерять свою симпатию. Кстати, юристы тоже прославились своим напускным безразличием к заботам и волнениям клиентов во время судебных процессов (хотя, как будет показано в главе 8, чрезмерное подавление эмпатии — это далеко не самая плодотворная стратегия переговоров).

В сдерживании эмпатии, возможно, есть некоторая мудрость, особенно когда речь заходит о распределении ограниченных ресурсов организации. Принимая чьи-то нужды чересчур близко к сердцу и обязательно желая помочь, даже если такое решение пойдет во вред коллективному благу, мы выказываем большую склонность впадать в крайности.

К тому же решения, принимаемые только умом без участия сердца, могут приводить к неожиданным неприятным последствиям, как это случалось со многими компаниями, которые, проведя безжалостное сокращение штатов, вызывали тем самым недоверие или ненависть к себе со стороны удрученных работников, оставшихся в коллективе. Но некоторые управляющие перестают обращать внимание на чувства тех, с кем работают, просто для того, чтобы уклониться от необходимости принимать эти чувства в расчет, — тактика, из-за которой они могут производить впечатление людей деспотичных или холодных.

Возможно, именно отсутствием эмпатии и объясняется то, что произошло с хирургом, который собирался избавить мою приятельницу от тромба, образовавшегося на ноге. Когда он объяснил ей, что единственная опасность хирургического вмешательства заключается в том, что она может потерять ногу, женщина разрыдалась.

На что он ответил: «Если вы собираетесь плакать, то вам следует найти другого врача, который будет вас лечить».

Так она и сделала.

Дистресс, вызываемый эмпатией

Она семь лет проработала медсестрой в педиатрическом отделении, а теперь попросила перевести ее на другую работу в медицинском центре. Почему?

«Я просто больше не выдержу зрелища ни одного малыша, который будет умирать от рака. Это слишком тяжело для меня».

Страдания медсестры позволяют на конкретном примере исследовать «дистресс от эмпатии», когда один человек «подхватывает» расстройство другого. Вместо того чтобы помогать детям переносить боль и дистресс, медсестра сама неожиданно присоединилась к ним.

Наиболее распространенным случаем дистресса от эмпатии является ситуация, когда мы глубоко расстраиваемся из-за того, что кто-то, о ком мы заботимся, страдает. К примеру, беспокойство об испытывающем тревогу друге — скажем, о сотруднике, который боится оказаться уволенным, — может возбудить те же самые тревожные чувства и в нас. Это явление возникает в тех случаях, когда некто в высшей степени чуткий и сопереживающий попадает под воздей­ствие негативных настроений другого человека, не обладая при этом навыками саморегуляции, чтобы нейтрализовать собственный, вызванный сочувствием дистресс.

Врачи-резиденты стараются «отвердеть», чтобы справляться с дистрессом от эмпатии; их шутки в адрес пациентов, находящихся при смерти, которых они называют «хрустяшками» или «доходягами», — часть такого эмоционального панциря, способ преодоления собственной чувствительности. Конечно, существует опасность, что они дойдут до того же, до чего дошел неотзывчивый хирург, оттолкнувший мою знакомую. Между тем в рамках обновленных учебных программ медицинских факультетов студентов начали обучать способам эффективнее справляться с собственным дистрессом, не забывая при этом об эмпатии.

Такие работники, как, например, представители отделов по обслуживанию покупателей, которые регулярно имеют дело с людьми, пребывающими в плохом настроении, также подвергаются опасности возникновения дистресса от эмпатии. Эта проблема часто преследует тех, чья профессиональная деятельность связана с оказанием помощи и постоянными контактами с людьми, оказавшимися в ужасных обстоятельствах. Альтернативный выход заключается в том, чтобы оставаться открытыми для чувств, но при этом владеть искусством управления собственными эмоциями, удерживаясь на плаву дистресса, подхваченного у тех, с кем мы имеем дело.

Политика эмпатии

Политика эмпатии такова: от людей, почти не обладающих властью, обычно ждут, что они будут улавливать чувства тех, кто ею располагает, тогда как находящиеся у власти чувствуют себя в меньшей степени обязанными проявлять ответную чуткость. Иными словами, показное отсутствие эмпатии — это способ, позволяющий власть предержащим без слов заявить о своих правах.

Во времена движения за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший выразил удивление тем, насколько мало белые понимают чувства чернокожих. По его словам, чернокожим приходится быть гораздо более чуткими по отношению к тому, что чувствуют белые, хотя бы только для того, чтобы выжить в расистском обществе. Параллельно ведется дискуссия о том, что если женщин в обществе угнетают, они должны быть более чуткими и сопереживающими, чем мужчины (обзор данных по обусловленным полом различиям в отношении эмпатии см. в ).

Исследования, проведенные в 70–80-х годах, показали, что существует четкая взаимосвязь между руководящими должностями и эмпатическими способностями. Однако в наши дни эта зависимость проявляется в гораздо меньшей степени, поскольку в организациях все больше ориентируются на коллективизм, и служебная иерархия постепенно теряет свою жесткую структуру. Требования современных методов управления подразумевают способность к эмпатии, а принятый в прошлом авторитарный стиль руководства уже не дает тех же результатов, что прежде.

Люди, которые все еще отвергают эмпатию как нечто неуместное в бизнесе или чересчур «сентиментальное», поступают так главным образом вследствие недоразумения: во-первых, они путают эмпатию с психологизацией а, во-вторых, совершают ошибку, думая, что сопереживать людям означает соглашаться с ними. Вот что сообщил мне Ричард Бойатцис: «Как-то раз в одной крупной компании по производству компьютеров я занимался тем, что оценивал способность ее руководителей к эмпатии, предлагая им привести пример ситуации, когда они помогли кому-то справиться со сложной задачей. И столкнулся с характерной ситуацией: некоторые из них начинали рассказывать о глубоком исследовании психологического состояния другого человека, пытаясь объяснить причины его нынешних проблем какой-нибудь новомодной психологической теорией вроде “теории созависимости” или тем, что все его беды коренятся в детстве. Но это психологизация, а не эмпатия; вы фактически отмахиваетесь от проблемы, рассуждая о ее возможных причинах».

Именно психологизацией, по мнению Бойатциса, и объясняется посредственное исполнение этими руководителями своей работы. Выдающиеся работники выслушивали и понимали переживания других, давали им советы, не навязывая собственных «диагнозов» причин возникновения данной проблемы. Подобное психологиче­ское теоретизирование может быть интересным и даже полезным для приятелей, проводящих время за чашечкой кофе, но абсолютно неуместно на работе. И хотя выглядит оно как эмпатия, это далеко не одно и то же.

Точно так же понимание чьей-либо точки зрения или убеждений, то есть того, какие чувства испытывает человек, совершая тот или иной поступок, вовсе не означает, что следует их разделять. Особенно это важно при заключении разного рода сделок, ибо понимание эмоций другого человека не означает, что надо ему усту­пать, просто переговоры и управление будут более искусными, а в результате жест­кие решения, возможно, вызовут меньшее негодование и не станут причиной долгой вражды.

Я помню беседы с главами управленческих групп, занима­ющихся аэрокосмическими исследованиями компании Lockheed Martin, которая пережила период крупных сокращений персонала. Многие управляющие уволили сотни своих работников, причем некоторые из них отзывались об этом процессе как о самом тяжелом деле, которым им когда-либо приходилось заниматься. Я уже ранее упоминал, что некоторые управляющие опасаются, что эмпатия заставит их стать слишком мягкосердечными и они не смогут принимать жесткие решения в деловой жизни. Поэтому в разговоре поинтересовался у своих собеседников, считают ли они, что эмпатия имеет значение.

«Безусловно, — отвечали они в один голос. — Когда вы вынуждены выгонять тысячи людей, все оставшиеся настораживаются». Им приходилось продолжать процесс увольнений, несмотря на страдания, — но, как признавались мои собеседники, если бы они расставались с людьми без эмпатии, это деморализовало бы всех сотрудников или восстановило бы против руководства компании.

Посмотрим, как обошлись с наемными работниками в двух других случаях, когда стояла задача ликвидировать предприятия. Так, рабочие General Electric получили уведомление, что завод закроется через два года, и при этом компания делала все возможное, чтобы помочь увольняемым найти другую работу. Другая компания объявила о закрытии предприятия всего лишь за неделю до этого и не предпринимала никаких усилий, чтобы помочь работникам подыскать себе другое место.

Знаете, что получилось в результате? Почти год спустя большин­ство бывших работников GE заявили, что работать там было здорово, а 93 процента нахваливали услуги и помощь, предложенные им в переходный период. В другой компании только 3 процента помянули это место работы добрым словом. General Electric сохранила свой высокий престиж, тогда как вторая компания оставила в память о себе лишь горечь и ожесточенность.

Это был урок — маленький, но длительного действия. Перед ней, как перед редактором центрального журнала, человеком резким и динамичным, стояла проблема: «Я была склонна принимать по­спешные решения, хваталась за проекты на волне энтузиазма, а потом страдала из-за бесконечных мучительных переработок статей авторами, которые заканчивались тем, что их материалы вообще снимались с публикации. Это истощало меня эмоционально, провоцировало слишком сильную вражду и даже причиняло явную боль… А потом, — рассказывала она мне, — мой главный редактор научил меня фразе, которая с тех пор здорово меня выручала».

Что же это за фраза? «Я обязательно над этим подумаю».

Такой, казалось бы, простой совет служит примером «натаскивания», без которого невозможно развивать других. У лучших руководителей отличное владение этой компетенцией стоит на втором месте, уступая лишь лидерству в коллективе. А для коммерческих директоров содействие развитию других имеет еще более высокое значение — данная компетенция чаще всего обнаруживается у наиболее квалифицированных работников.

В этом и состоит искусство передачи наставлений от человека к человеку, то есть «акт советования» составляет сущность инструктирования и развития. Эффективность же такого «советования» зависит от эмпатии и способности сосредоточиваться на чьих-то чувствах, разделяя их.

Результаты исследования с участием супервайзеров, управля­ющих и руководителей двенадцати крупных организаций показали, что наибольшее влияние на развитие других оказывали супервайзеры, а это наводит на мысль, что такой навык становится решающим в управлении теми, кто работает «на передовой», то есть продавцами, обработчиками партий товаров… По мере увеличения сферы влияния управляющего или руководителя возможности прямого содей­ствия развитию других сокращаются, тогда как иные компетенции, к примеру лидерство, начинают проявляться как более подходящие.

Выходит, что «глава организации — это, в сущности, преподаватель», — замечает Гарри Левинсон, основоположник консультативной психологии, и добавляет: «В наши дни людям надо ощущать, что они становятся все более компетентными по мере движения вперед… иначе они сдадут позиции».

Четкое инструктирование или наставничество помогает наемным работникам лучше выполнять свои обязанности, повышает их преданность компании и степень удовлетворенности работой, способствует продвижению по службе и повышению заработной платы, а также уменьшает текучесть кадров.

Открытые доверительные отношения составляют основу успеха в процессе «натаскивания» на рабочем месте. К такому однозначному выводу пришли в результате опроса пятидесяти восьми главных управляющих рангом не ниже вице-президентов из компаний с годовым товарооборотом от 5 миллиардов долларов и выше, которых расспрашивали об их собственном опыте. Внимание этих руководящих работников сосредоточено на оказании помощи людям, в которых они угадывают большие задатки. Как сформулировал один из них: «Я любезен с теми, от кого жду простого исполнения их заданий, но по-настоящему полагаюсь на талантливых людей — и помогаю им превосходить самих себя».

Большую часть времени, посвящаемого «натаскиванию», они тратили на попытки повысить эффективность работы своих талант­ливых сотрудников, главным образом налаживая обратную связь и давая советы относительно развития необходимых навыков. В общем и целом их замечания бывали доброжелательными; они тратили всего лишь около 5 процентов своего времени на «распекание» за плохую работу.

В чем же заключается разгадка успеха руководителей-наставников? Лучшие наставники проявляют неподдельный личный интерес к тем, кем они руководят, испытывают эмпатию к своим работникам и хорошо понимают их. Решающую роль играло доверие — если наставнику слишком мало доверяли, то совет оставался незамеченным. Так случалось и тогда, когда наставник бывал равнодушным и сухим или отношения казались односторонними либо своекорыстными. Лучшими были наставники, заслуживавшие доверия, проявлявшие уважение и эмпатию. Но если наемные работники сопротивлялись переменам или с ними трудно было найти общий язык, то подобный опыт оказывался столь неблагодарным для наставников, что они склонялись к тому, чтобы бросить эти попытки.

«Если оглянуться назад, то одной из самых больших моих неудач в бизнесе было то, что в молодые годы я не искал наставлений, — рассказывал мне вице-президент крупного информационного концерна. — Я настолько боялся показаться некомпетентным, что никогда не обращался за советом насчет того, как вести дела. Поэтому я прервал многие отношения, которые потенциально были бы полезными с точки зрения “натаскивания” в делах. А теперь моя молодая помощница возникает в дверях и спрашивает совета, как ей обратиться с каким-нибудь вопросом к нашему президенту или как справиться с той или иной ситуацией. Она толковая».

Стандартные представления о «натаскивании» или наставничестве сводятся к идиллической картинке: закаленный мастер своего дела всячески помогает молодому протеже. Но люди, наделенные даром помогать другим, могут вести себя так по отношению ко всем, даже к начальству. Умение общаться с вышестоящими — помогать начальнику лучше выполнять работу — составляет часть этого искусства. Например, главный старшина военно-морских сил США подробно рассказывал, как ему приходилось «учить младших офицеров мной командовать. Я им говорю: “Вы ведете корабль, а я вместо вас слежу за всем этим оборудованием; у вас есть право знать, как оно работает. Спрашивайте меня. И просите меня помочь вам, если я могу”».

Искусство критики

Когда дело доходит до установления обратной связи, тут, наверное, никто не может превзойти Шерли Делиберо, главу Управления городского транспорта штата Нью-Джерси, которое под ее руковод­ством стало самой эффективной транспортной компанией Америки. Делиберо показывает людям, что ценит их, предоставляя им последовательный поток позитивной и конструктивной обратной связи, касающейся исполнения ими работы. «Я не жалею времени на то, чтобы хвалить людей: посылаю короткие личные письма сотрудникам во всех отделениях компании, когда они хорошо справляются с работой, — рассказывала мне Делиберо. — Но обязательно даю им знать, когда они проваливают дело. Вы оказываете людям плохую услу­гу, если не оцениваете честно их работу. Вы непременно должны сообщать, что им необходимо улучшить».

Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи — это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вслед­ствие другой широко распространенной ошибки — полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.

В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».

Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах — например, в Азии и Скандинавии — существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство — выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».

Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких-то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое-кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, — они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».

Способность Пигмалиона

На судне они были обузой для своих товарищей — матросы, которые не вылезали из неприятностей, а попросту говоря, не исполняли своих обязанностей. В Военно-морском флоте США для них есть специальный термин: «матросы с недостаточной мотивацией», а между собой на кораблях таких людей называют «свистунами».

Чтобы как-то изменить поведение этих «свистунов», корабельным старшинам был выдан свод тактических приемов, благодаря которым они научились новому способу действий: ожидать от «свистунов» лучшего, несмотря на их предыдущий малопочтенный «по­служной список».

Старшины сразу же объявили «свистунам», что считают их вполне способными измениться. А потому отныне к ним будут относиться как к «отличникам». Столь оптимистичные ожидания оказались весьма мощным стимулом: эти горе-матросы вдруг начали успешно работать на всех фронтах и в результате стали получать меньше взысканий, у них улучшились общие показатели и даже внешний вид. Это был поистине «эффект Пигмалиона»: ожидание от людей лучшего, на что они способны, может стать стимулом к самореализации.

Спортивным тренерам, как и хорошим управляющим, давно известно, что можно повысить показатели деятельности человека, поставив перед ним подходящую задачу и сопроводив ее вотумом доверия.

Есть один хороший способ стимулировать стремление оправдать чьи-то ожидания. Он заключается в том, чтобы предоставить людям самим проявить инициативу в постановке собственных целей, а не навязывать им сроки и методы их развития. Таким образом, наемным работникам передается вера в то, что они способны быть лоцманами своей судьбы, и это основной принцип, которого придерживаются люди, берущие инициативу в свои руки.

Другой прием воодушевления людей на лучшее исполнение работы состоит в том, чтобы указать им на существующие проблемы, не предлагая решения; при этом подразумевается, что они сами могут его найти. Выдающиеся преподаватели высших учебных заведений прибегают к этой стратегии в отношении своих студентов. Они инициируют нечто вроде сократовского диалога, ставя перед собеседником ряд вопросов. Это позволяет студентам найти свой путь к ответам, укрепляя их уверенность в процессе принятия решений.

На более высоком уровне развития наставник или ментор дает текущее задание, выполнение которого предоставляет человеку необходимую профессиональную выучку, опыт или пробу сил. Это может принимать форму делегирования обязанностей или назначения человека руководителем проекта, что заставляет его мобилизовать и демонстрировать свои новые навыки и умения. Чтобы успешно проделать это, потребуется уловить готовность человека выслушивать наставления: если задание окажется слишком легким, оно мало чему научит; если слишком трудным, то, возможно, человеку придется пережить неудачу. Это искусство заключается в умении давать задания, позволяющие с успехом «выходить за достигнутые пределы», что повышает потенциальные возможности и уверенность в себе. И последняя форма поддержки — это назначение работников на соответствующие посты как знак искреннего признания только что достигнутого ими уровня компетентности и как предоставление нового испытательного полигона для следующего уровня мастерства.

Однако стремление помочь развитию чьих-то способностей может «выйти из берегов», вступив в противоречие с более важными интересами организации. Уделять слишком большое внимание наставничеству и развитию за счет других потребностей бывает опасно. Супервайзеры и управляющие, посвящающие слишком много времени и сил «натаскиванию» и слишком мало — руководству или управлению, заканчивают тем, что в лучшем случае бездарно выполняют свою работу.

Посетить магазин модной одежды «Стефан и Бернар» на острове Сент-Бартс — это все равно что узнать, как обслужить клиента по высшему разряду. Владельцы, именами которых назван магазин, встречают покупателей с истинно французским шармом, остроумием и особой предупредительностью.

В один январский день, располагающий к праздности и лени, мы с женой в течение двух часов нежились в лучах их внимания. Моя жена беседовала с Бернаром о жизни и нарядах, пока он сновал туда-сюда между полками, подыскивая ей нечто шедевральное. При этом он сумел уделить минут двадцать и мне, чтобы по­дробно прокомментировать карту острова, щедро попотчевав меня главными его достопримечательностями в виде ресторанов, пляжей и зон, отведенных для подводного плавания с дыхательной трубкой.

«Первое в моем деле — это сделать так, чтобы покупателям здесь было хорошо и уютно», — объясняет Бернар, обводя взглядом свой магазин, разместившийся на 450 квадратных футах и битком набитый одеждой от пятнадцати лучших дизайнеров. Кстати, они в своем крошечном магазинчике получают с одного квадратного фута в пять раз больше прибыли, чем другие розничные торговцы, причем большая часть доходов приходится на четыре зимних месяца всего туристического сезона.

Ключ к успеху в этом случае кроется в их философии обслуживания клиентов. «Чтобы помочь своим клиентам, я должен хорошо их знать: как они предпочитают одеваться, чем любят заниматься и что им не нравится в своей фигуре», — сообщил мне Стефан. Они отказались от продаж на комиссионной основе, «когда продавцов не интересует, подходит вам эта вещь или нет. Им просто надо продать товар, а поэтому, что бы вы ни выбрали, они всегда скажут вам, что вы сделали отличный выбор, — продолжает Стефан. — У нас не так, и если мне не нравится, как на ком-то сидит платье, я сразу говорю об этом женщине, объясняя причину. Я вовсе не хочу продавать вещь, которая ей не идет, и в отношении моих клиентов всегда по­ступаю как консультант».

Именно в этой роли они и выступают для своих трехсот — или около того — постоянных покупателей. Эти клиенты настолько хорошо знакомы им, что, отправляясь в закупочные поездки, Стефан и Бернар делают многие приобретения, помня о конкретных клиентах. «Мы строим взаимоотношения, — говорит Бернар. — У нас есть полное досье на каждого покупателя, в котором мы прослеживаем, что он покупает или что присматривает, и на протяжении многих лет помогаем этому человеку формировать его гардероб».

Стефан и Бернар воплощают высочайший уровень обслуживания клиентов, что подразумевает способность определять истинные, предполагаемые — и зачастую не сформулированные — потребности, а затем согласовывать их со своим ассортиментом товаров или услуг. Кроме того, это означает видение отдаленной перспективы и, как результат, умение иногда поступаться быстрым получением прибыли ради защиты и сохранения отношений.

Идеальное обслуживание лучшими работниками во всех отношениях превосходит привычную нам модель общения с клиентами. Обычная продажа или длительное покровительство больше не являются единственной целью отношений продавца и покупателя, а скорее представляют собой побочный результат удовлетворения потребностей клиента.

Для непревзойденного обслуживания клиента, по мнению Стефана и Бернара, надо стать заслуживающим доверия советчиком. Такая установка иногда вынуждает продавца занять позицию, противоречащую прямым интересам собственной компании, но является правильной по отношению к клиенту. Основанные на доверии отношения такого рода со временем станут только прочнее.

На самом высоком уровне обслуживания продавец выступает в роли защитника клиента. В конечном счете это может принести выгоду; например, если посоветовать клиенту не превышать кредит на покупки в вашем магазине, то, возможно, в ближайшее время это несколько уменьшит ваш объем продаж, но зато даст гарантию, что этот счет сохранит свою жизнеспособность в будущем. Иногда при таком уровне обслуживания продавец идет на то, чтобы предложить приобрести изделие у конкурента: пусть не состоится немедленная торговая сделка, зато укрепятся длительные отношения.

Более широкий взгляд на вещи

В современной организации у каждого есть свои «клиенты». Любой коллега, которому мы помогаем или на потребности которого влияет наша собственная работа, является для нас кем-то вроде клиента. Работники-«звезды» стараются изо всех сил быть к услугам своих клиентов, особенно в критические моменты. Кроме того, «звезды» помогают клиентам достойно выглядеть; например, делая то, что приносит видимый успех клиенту (или товарищу по работе).

Сотрудники отдела компенсаций и пособий фирмы Sandoz Pharmaceuticals не раз демонстрировали отличное обслуживание клиентов. К примеру, в свободное от работы время они в тесном контакте с главой отдела продаж формулировали стимулирующие задания или сообщали номера своих домашних телефонов начальнику отдела, переживающего критический период реорганизации, чтобы с ними можно было связаться днем и ночью для получения помощи. Иногда это означало предоставление другому человеку возможности приписать себе честь отличного исполнения работы.

Чтобы выделиться в сфере обслуживания, нам надо постоянно быть в курсе того, насколько удовлетворены наши клиенты, не дожидаясь при этом потока жалоб, открыто предлагая информацию, которая принесет пользу и не будет содержать своекорыстных мотивов. Такими действиями мы закладываем основу доверительных взаимоотношений, при которых клиент или коллега будет ощущать почтительное внимание к своей персоне и рассматривать нас как источник достоверной и полезной информации, возводя эти отношения на уровень более высокий, чем просто общение покупателя с продавцом.

Все это, конечно, требует эмпатии. Ознакомимся, к примеру, с результатами исследования торгового персонала компании по производству канцелярских товаров и конторского оборудования, которая поставляет свою продукцию промышленным и государ­ственным организациям. Результаты исследования показали, что наиболее удачливые сотрудники компании обладали способностью понять точку зрения потребителя и при этом могли твердо отстаивать свою позицию, умело подталкивая его к выбору, удовлетворяющему обе стороны.

Если продавец начинает слишком сильно влиять на клиента, тот может обидеться или возмутиться. Хорошие продавцы проявляют эмпатию с самого начала взаимодействия, стараясь понять, чего именно хочет клиент, и тонко настраивая свое восприятие на его потребности в ходе переговоров, к примеру, улавливая нотки недовольства в его ответах на свое предложение и проявляя чуткую заинтересованность, прежде чем продолжить разговор.

Тенденция ставить потребности клиентов в центр взаимоотношений способствует созданию дружественного эмоционального настроя, что играет решающую роль при обслуживании раздраженных клиентов. «У одной покупательницы возникли трудности с получением чека на сумму скидки, — рассказывал мне администратор большого магазина. — Женщина обратилась ко мне, потому что, как она сказала, наш директор-распорядитель грубо с ней обошелся. Я не сомневался, что это было простое недоразумение, тем не менее извинился, помог ей получить чек и мирно распрощался. У меня ушло всего несколько минут на то, чтобы уладить дело, а она вышла из моего кабинета, испытывая более дружеские чувства, чем в начале своего визита».

Его заключительная фраза стоит того, чтобы ее повторить: «Она вышла из моего кабинета, испытывая более дружеские чув­ства, чем в начале своего визита». Вся соль как раз и заключается в этом: те чувства, которые испытывают покупатели при взаимодействии с работниками компании, возникают у них и по отношению к самой компании. В психологическом отношении «компания» в восприятии потребителя и состоит из таких случаев взаимодей­ствия. Преданность или ослабевает, или усиливается при каждом взаимодействии между компанией и ее клиентами. Перефразируя Питера Друкера, человека, весьма искушенного в бизнесе, можно сказать, что цель предпринимательства не в том, чтобы продать товар, а в том, чтобы приобрести и удержать покупателя.

Издержки экономии средств

Нэнси Коэн вошла в универмаг «Петр I», собираясь купить новый комплект стульев для кухни. В магазине такие стулья были, но она ушла с пустыми руками, задыхаясь от ярости.

«Меня убедили купить эти стулья еще до их фактического появления в магазине, — объясняла она моей коллеге. — Но я не смогла найти никого, кто помог бы мне. Продавцы были слишком заняты болтовней друг с другом, и я обратилась к женщине, которая, в конце концов, повернулась ко мне лицом. “Меня интересуют вон те стулья, стоящие в витрине. Есть ли они на складе и имеются ли другие цвета?”» В ответ последовал неопределенный жест, указующий куда-то в угол магазина, забитый стеклянной посудой. Этот жест сопровождался еще более неопределенной, почти мистической фразой: «Кажется, они бывают такого цвета».

С этими словами продавщица удалилась — прочь от продажи товара на сумму 800 долларов.

Продавщица абсолютно ничего не смыслила в обслуживании поку­пателей, то есть она была напрочь лишена способности, име­ющей решающее значение для любого, кто работает на стыке между компанией и ее клиентурой. И подобная некомпетентность получает все большее распространение в американских универмагах и ма­газинах, торгующих товарами по сниженным ценам. Исследование этой проблемы, проведенное в 1996 году компанией Yankelovich Partners среди четырех тысяч потребителей, поставило такие предприятия розничной торговли на одиннадцатое место в списке из двадцати категорий организаций, оказывающих потребительские услуги, после компаний телефонной связи, ресторанов и даже Министерства почт США. Одним корнем зла, по-видимому, является ощутимая неукомплектованность персоналом торговых залов магазинов, другим — огра­ничение обучения. В розничной торговле Америки теперь затрачивается меньше средств на профессиональную подготовку продавцов, чем в любой другой сфере экономической деятельности.

Одним из самых тревожных признаков некомпетентности в сфере обслуживания покупателей является психологическая установка типа «мы против них», когда покупатель или клиент делается мишенью нападок как настоящий враг или рассматривается исключительно как объект, которым можно и нужно манипулировать. Такая позиция препятствует эффективной работе продавцов, потому что они на самом деле не видят покупателя. Это может привести к навязыванию товара с введением покупателя в заблуждение, когда продавец действует слишком рьяно в манере, которая совершенно не соответствует запросам покупателя.

Я часто рассказываю историю о том, как однажды в Нью-Йорке ехал в автобусе и с интересом наблюдал за выдающимся в своем роде водителем, который, ловко лавируя в плотном потоке машин, оживленно переговаривался с пассажирами. К моменту выхода из автобуса у многих людей, ранее явно пребывавших в дурном расположении духа, настроение поднималось под влиянием бьющего ключом оптимизма водителя. Это был поразительный пример искусства общения.

Обычно, говоря о водителе, я упоминал, что «это был чернокожий мужчина лет около шестидесяти». Но вот как-то раз после лекции ко мне подошла афроамериканка и с вызовом спросила: «Почему вы подчеркнули, что он был черным? Разве вы стали бы об этом упоминать, если бы он был евреем или японцем?»

Ее вопрос меня буквально огорошил. Поразмыслив над этим, я осознал, что упоминание о расовой принадлежности водителя было для меня неотъемлемой частью критического разбора книги «Колоколообразная кривая», в которой доказывалось, что коэффициент умственного развития является главным фактором жизненного успеха и что афроамериканцы в этом смысле находятся в невыгодном положении по сравнению с другими группами. Как я отметил в своем анализе, эта книга основана на ошибочных данных и, кроме того, коэффициент умственного развития был лишь одним из факторов, ведущих к успеху, притом что эмоциональный интеллект играл в данном случае главную роль. В своей лекции я просто хотел обратить внимание слушателей на то, что водитель-афроамериканец был человеком очень одаренным в этом отношении.

Но женщина возразила мне, заявив, что я выразился неясно, и потому она восприняла мои слова как характеристику человека, который старается ладить с людьми, выказывая чрезмерное желание угодить белым. Так или иначе, настаивала она, расовая принадлежность водителя тут совершенно ни при чем.

Надо признаться, она была права. В контексте лекции принад­лежность к определенной расе не имела никакого значения, и привлекать к этому внимание означало подчеркнуть данное различие, что не имело отношения к теме лекции. С тех пор я больше не упоминаю о цвете кожи этого водителя.

Обращая чье-то внимание на принадлежность человека к какой-либо группе, когда это не имеет отношения к делу, мы формируем стереотипное представление об этой группе в сознании всех, кто имеет отношение к данному вопросу, а между тем групповые стереотипы обладают некой эмоциональной силой, отрицательно влия­ющей на исполнение служебных обязанностей.

Деструктивное воздействие стереотипов — особенно на представителей меньшинств — в рамках какой-либо организации обнаружено в ходе исследований, проведенных Клодом Стилом, психологом из Стэнфордского университета. Кому, как не ему, было этим заниматься, ведь он стал одним из немногих афроамериканцев, преподававших на этом преимущественно «белом» факультете.

Хотя эксперименты Стила касались эффективности научной работы, выводы, сделанные им применительно к рабочему месту, вполне очевидны: негативные стереотипы могут нанести вред выполнению работы. Чтобы добиться успеха на рабочем месте, людям нужно чувствовать свою принадлежность к нему, а также осознавать, что их признают и ценят, что у них есть навыки, умения и духовные силы, необходимые для успешного выполнения работы и — более того — даже для настоящего успеха. Если негативные стереотипы подорвут эти предпосылки, тем самым они затруднят и выполнение работы.

«Угроза стереотипа» — такой термин придумал Стил для обо­значения своего рода эмоциональной мины, ожидания низких показателей, которые — пусть даже и негласно — пронизывают организацию сверху донизу, создавая атмосферу, отрицательно влияющую на чью-то работоспособность. Подобные ожидания могут стать потенциальной причиной повышения тревожности до уровней, которые серьезно ослабляют познавательную способность. Как уже извест­но из главы 5, возбужденное миндалевидное тело может сокращать продуктивное пространство рабочей памяти, а угроза стереотипа, безусловно, способна активизировать миндалевидное тело.

Угроза, носящаяся в воздухе

Разработанный Стилом тест был довольно прост: сильных в математике выпускников и выпускниц колледжа попросили решить задачи, взятые из квалификационного экзамена, который сдают при по­ступлении в аспирантуру. Для прохождения этого теста их разделили на две группы. Первой группе сказали, что этот тест обычно выявляет различия в способностях между мужчинами и женщинами. Второй не сказали ничего.

Полученные женщинами оценки за этот тест были значительно ниже оценок, полученных мужчинами, — но только в той группе, которую предупредили о чувствительности результатов теста к различиям между полами. Женщины, которым не напоминали о половых различиях, справились с тестом ничуть не хуже мужчин!

Аналогичный эффект снижения показателей имел место и в том случае, когда чернокожие участники теста получили похожее грозное предупреждение. Эксперименты Стила выявляют впечатляющие свидетельства могущества даже глубоко спрятанных внутренних стереотипов. Как выяснил Стил, элементом, снижающим количество набираемых женщинами баллов, была подрывающая веру в себя тревога. Несмотря на то, что они имели потенциальную возможность отлично справиться с заданием, чувство мучительного беспокойства, вызванное угрожающим стереотипом, ухудшило качество выполнения ими задания.

Стил утверждает, что эта тревожность усугубляется структурой объяснения, создаваемой стереотипом. Обычное беспокойство по поводу задачи, требующей напряжения сил, рассматривается как подтверждение того, что люди не способны справиться с заданием, а это лишь усиливает их тревогу, и потому они выполняют работу плохо.

С наибольшей вероятностью ощущать на себе воздействие угро­зы стереотипа будут все люди, находящиеся в авангарде группы: скажем, женщина, которой предстоит стать первым пилотом реактивных самолетов, или первый в истории представитель какого-либо меньшинства, собирающийся поступить в юридическую или брокерскую фирму. Стоит такому человеку только ощутить в полной мере воздействие угрозы стереотипа, как он сразу же начнет под влиянием эмоций совершать промахи в работе, несмотря на наличие квалификации и уверенности в себе, необходимых для эффективной деятельности в новой для него сфере.

Женщины, достигшие более высокого уровня руководства, являют собой очень яркий пример. Исследование с участием женщин — и их главных исполнительных директоров — показало, что, по мнению директоров, нехватка управленческого опыта у женщин и недостаточный срок их пребывания на руководящих постах мешали их продвижению на ведущие корпоративные должности. Руководители-женщины, напротив, в качестве двух главных причин слабого карьерного роста назвали стереотипное отношение к ним и отлучение от источников неформального общения в организации.

Опасность следования стереотипам в отношении женщин-руководителей, похоже, возникает в особых обстоятельствах. Так, анализ шестидесяти одного исследования причин создания на работе предвзятого мнения о женщинах-управляющих показал, что предубеждения против них чаще всего возникают, если женщины выбирают профессии, традиционно считавшиеся мужскими, или в тех случаях, когда степень важности этих профессий определяется мужчинами, а не женщинами.

Чем опасны стереотипы?

По мнению Стила, одна из причин угрозы стереотипов, возможно, заключается в том, что в таких областях, как математика, инженерное дело или физика, задействовано очень мало женщин. И вроде бы на то есть веские основания. Ведь несмотря на то, что в начальной школе и младших классах средней школы не обнаруживается никаких различий в математических способностях девочек и мальчиков, в старших классах средней школы девочки вдруг начинают отставать в математике от мальчиков. Об этом свидетельствуют более низкие оценки, полученные за контрольные работы. Более того, в течение всего периода обучения в институте и аспирантуре это отставание только увеличивается. Уже в самом начале обучения в институтах девушки бросают учебные курсы по математике, естественным наукам и технике в два с половиной раза чаще юношей. Только 22 процента американских женщин получают институтские дипломы в этих областях, лишь 13 процентов удостаиваются звания доктора философии — и всего 10 процентов работают по этим специальностям (где, кстати сказать, получают лишь три четверти от стандартной зарплаты мужчин, занимающих такие же должности).

Эта ситуация не имеет никакого отношения к квалификации. Она почти полностью обусловлена наличием стереотипов, выводящих людей из игры. Стил указал на случаи слабого выполнения задания чернокожими людьми и женщинами, несмотря на полученные ими высокие тестовые оценки, как на доказательство важности эмоциональной угрозы, возникающей в тот момент, когда люди вступают в сферу деятельности, в которой существуют стереотипы. Он утверждает, что люди, попадающие в такую ситуацию, бывают особенно не защищенными от сомнений в своих способностях, талантах и профессиональном опыте, что подрывает их самооценку и ощущение собственного потенциала. Тревожность этих людей привлекает к себе внимание — как их собственное, так и (по крайней мере, по их мнению) тех, кто ждет момента, чтобы посмотреть, насколько хорошо — или насколько плохо — они себя проявят.

Чернокожих студентов, например, задевают «слухи о неполноценности», вроде приведенных в книге «Кривая плотности нормального распределения». Та же самая разновидность ошибочного мнения приводит в отчаяние притесняемые меньшинства во всем мире. «Из-за длительного воздействия подобные негативные социальные стереотипы грозят стать аксиомами,— утверждает Стил,— и потому пугают тех, кто принадлежит к таким группам. Это запугивание становится мощной разрушительной силой эмоционального воздей­ствия на рабочем месте».

Достижение успеха с помощью других

Один из лозунгов Гарвардской школы бизнеса в наши дни звучит так: «Процветание с помощью тех, кто отличается от вас». В различии заключена сила, и это делает способность использовать различия в качестве средства для достижения цели все более важной компетенцией.

Постоянно увеличивающееся разнообразие людей, работающих во всевозможных организациях, требует от каждого из нас все большей осведомленности в едва уловимых искажениях, которые стереотипы и предубеждения привносят в профессиональные взаимоотношения. К примеру, лучших управляющих отличает способность точно, без искажений, вызываемых эмоциями или стереотипами, определять, что собой представляет тот или иной человек.

У нас обычно возникают трудности с «прочитыванием» едва уловимых невербальных сигналов эмоционального состояния тех, кто принадлежит к группам, совершенно отличным от нашей, — будь то представители противоположного пола, расы, национально­сти или этноса. У каждой группы свои правила выражения эмоций, и насколько они нам незнакомы, настолько труднее бывает проникнуться чувствами этих людей. Теперь мы знаем, что отсутствие эмпатии может расстроить любое взаимодействие, вызвав у людей чув­ство дискомфорта и создав эмоциональную дистанцию. Это, в свою очередь, заставляет нас взглянуть на другого человека сквозь призму группового стереотипа, игнорируя его как личность.

Слабым звеном многих программ преодоления различий является то, что в них допускается возможность пользоваться такими различиями, чтобы на их примере помочь участникам этих программ лучше делать свое дело. Это прекрасно — дать возможность людям различного происхождения и образования чувствовать себя комфорт­но на работе, но мы можем пойти дальше и использовать различия как средство повышения всех без исключения показателей деятельности.

Мы все понимаем, что нетерпимость в любых ее формах абсолютно недопустима. А сама по себе способность использовать различия как средство достижения цели связана с тремя умениями: умением хорошо ладить с разными людьми, правильным пониманием особенности действий, свойственных другим людям, и умением пользоваться любыми благоприятными для дела возможностями, какие только могут предложить эти уникальные подходы к решению задач.

Данные принципы указывают путь к тому, что, как утверждают Дэвид Томас и Робин Илай в статье, напечатанной в Harvard Business Review, может обернуться потенциальными выгодами от использования различий как средства для достижения цели: более высокой рентабельностью, более существенным объемом приобретенных знаний, гибкостью и быстрой адаптацией компаний к меняющимся рынкам.

Такой дополнительный шаг ставит под сомнение распространенное представление о том, что единственная цель многообразия состоит в желании просто увеличить число разных людей в составе рабочего коллектива и распределить их по соответствующим местам так, чтобы они имели дело с клиентами, похожими на них самих. То есть, как считают Томас и Илай, основной вклад, который представители меньшинства могут внести в деятельность компании, состоит в использовании ими интуиции «своего человека» в этой группе, чтобы помочь работодателю лучше сбывать собственную продукцию представителям данной категории людей.

Это в известной мере достойная задача, но таким путем нельзя извлечь настоящую выгоду из различий. Томас и Илай полагают, что разные люди «становятся источником разнообразной, актуальной и важной в условиях конкуренции информации и мнений о том, как по-настоящему делать свою работу: как разрабатывать технологические процессы, достигать целей, составлять задания, создавать продуктивные команды, сообщать идеи и руководить». А такая информация вполне способна помочь усовершенствовать организацию.

Рассмотрим случай с одной юридической фирмой, занимавшейся защитой общественных интересов и расположенной на северо-востоке Соединенных Штатов. В 1980-х годах эта фирма, где работали исключительно белые сотрудники, обеспокоилась тем, что их главные клиенты — женщины, ставшие участницами трудовых конфликтов, — являются тоже белыми. В итоге они сочли своим долгом разнообразить клиентскую базу.

С этой целью директор фирмы нанял адвокатессу-испанку в надежде, что она привлечет к фирме внимание клиентов-испанцев. Однако результат превзошел все ожидания, когда женщина заставила свое руководство по-новому взглянуть на главное направление их деятельности как юридической фирмы. Одним из результатов нового мышления стало расширение деловой практики фирмы и выход за пределы разрешения исключительно женских проблем. Кроме того, с ее подачи компания создала прецедент, проведя судебный процесс, бросивший вызов традиционной, сугубо английской стратегии ведения дел.

Один из ответственных сотрудников фирмы заметил: как только в штате компании появились не белые юристы, «это оказало влияние на нашу работу, что выразилось в расширении наших представлений о том, какие вопросы подлежат обсуждению судом. Мы научились творчески их формулировать, чего никогда не удалось бы достичь, имея в распоряжении только белый персонал. А это фактически изменило сущность нашей работы и в определенном смысле повысило ее качество».

Когда руководители организации должным образом оценивают проницательность и интуицию, привнесенные в работу людьми различного происхождения и образования, это может расширить эрудицию сотрудников организации, что усилит ее конкурентоспособность. Возьмем, к примеру, компанию по оказанию финансовых услуг, чья модель продаж работала по принципу следующих одна за другой «холодных» сделок с премией, пока не выяснилось, что наиболее удачливыми продавцами были женщины, которые подходили к проблеме сбыта со своей, женской, точки зрения, налаживая взаимоотношения медленно, но верно. Теперь в этой компании следуют более гибкому подходу к продажам, поддерживая и вознаграждая различные методы торговли, которые в большей степени соответствуют образу мышления продавцов разного происхождения. В компании сумели использовать успешный опыт женщин и, усомнившись в правильности собственных представлений о торговле, переучились, изменили свои методы… и стали работать более эффективно, используя различия как средство для достижения цели.

Один выдающийся дипломат рассказывал, как получил назначение в богатую нефтью африканскую страну и быстро понял, что не кто иной, как «племянник любовницы личного помощника премьер-министра» заправляет нефтяной политикой этой страны. Именно поэтому дипломат незамедлительно добился приглашения на вечер, где смог познакомиться, подружиться с этим племянником и даже хорошенько «обработать» его.

Способность расшифровывать политические реалии жизненно важна для приведения в действие закулисной сети и создания коалиций, что позволяет заинтересованным лицам пользоваться полученным влиянием — независимо от их профессиональной роли. Заурядным исполнителям не хватает социальной проницательности, и тем самым они обнаруживают удручающе низкий уровень политической смекалки.

Так, руководитель отдела обучения и развития одной из фирм, входящей в список 500 крупнейших американских промышленных компаний, ежегодно публикуемый журналом Fortune, по­просила меня помочь ей разработать учебную программу для управляющих, потому что, как откровенно заявила она, «многих из наших локальных управляющих можно охарактеризовать как практически не сознающих или не замечающих того, что происходит вокруг них».

У каждой организации есть своя незримая нервная система, образованная связями и влиянием.

Одни люди не обращают внимания на этот подрадарный мир, тогда как другие видят его полностью на своем экране. Искусство «считывания» течений, влияющих на тех, кто действительно принимает решения, зависит от способности глубоко проникаться чувствами других людей — уже на уровне организации, а не простого межличностного общения.

Люди, поддерживающие большие системы личных связей в организации, как правило, отлично разбираются в том, что происходит вокруг. Хорошо развитый социальный интеллект позволяет им понимать более масштабные реалии, которые влияют на организацию. К примеру, умение расшифровывать скрытые течения в кулуарах организации-заказчика типично для людей, добившихся выдающихся успехов в корпоративной торговле. Один обладающий политической смекалкой «звездный» работник привел такой пример: «Исполнительный вице-президент, сравнительно новый человек в правлении, был восходящей «звездой» и «любимым сыном» президента корпорации, с которой мы имели торговый контракт. В сущности, именно он принимал решения: президент предоставил ему карт-бланш. Мы пришли к заключению, что налаживание отношений с ним будет весьма и весьма полезным для нас и обеспечит нам нужные объемы продаж».

Выдающиеся работники в большинстве организаций обладают этой способностью. Наличие такой эмоциональной компетенции служит отличительным признаком «звезд», главным образом среди управленцев и руководителей. Их умение объективно оценивать ситуацию без искажающего влияния собственных пристрастий или представлений позволяет им реагировать достаточно результативно… и чем выше положение на организационной лестнице, тем большее значение приобретает эта способность.

Ответственные работники постоянно оказываются в неприятном положении из-за необходимости улаживать противоречивые на первый взгляд мнения или интересы сторон, причем как внутренние, так и вызванные воздействием извне. При отсутствии такой политической проницательности управленцы теряются, не находя способа согласовать точки зрения коллег, начальства, подчиненных, клиентов и конкурентов.

Люди, искусные в этом деле, умеют слегка отстраненно взглянуть на ситуацию, забывая на время о своей эмоциональной включенности в события, чтобы видеть происходящее более объективно. Так, столкнувшись с конфликтом внутри своей организации, они способны поставить себя на место множества самых разных людей и четко изложить точку зрения каждой из заинтересованных сторон. Именно так всегда и бывает, хотя мы достаточно редко попадаем в ситуации, особенно эмоционально насыщенные, которые не оставляют в нас никакого мнения или ощущения.

Данная компетенция основывается на эмпатии и умении владеть своими эмоциями, позволяя людям видеть вещи в истинном свете и не попадая при этом под влияние собственного мнения.

Политическая смекалка

Как-то раз, во времена правления Дэн Сяопина, вице-председатель одной крупной американской нефтяной компании отправился в Китай. Там он имел беседу с небольшой группой чиновников, в ходе которой высказал несколько критических замечаний в адрес президента Клинтона. Присутствующие выслушали его в атмосфере ледяного молчания, а когда он закончил, не произнесли ни слова. На следу­ющий день в офис нефтяной компании пришел один из представителей китайской стороны с извинениями и вежливо пояснил: «Мы очень сожалеем, что вчера не смогли принять более активное участие в разговоре, но, полагаю, вам понятно, что многие темы из поднятых вашим вице-председателем нам чужды».

Сотрудник компании, принимавший китайского представителя, позднее сообщил: «Я в полной мере оценил их учтивость, но в его словах содержался другой смысл: “Ваш вице-председатель может спокойно критиковать Клинтона, но если один из нас позволит себе нечто подобное в отношении главы государства, то на следующий же день окажется за решеткой”».

У вице-председателя нефтяной компании не хватило проницательности понять основные правила поведения, свойственные культуре народа, с которым он имел дело. И во всех национальных культурах, и в каждой организации существуют свои негласные правила, которые устанавливают, что допустимо, а что — нет. Следовательно, проявление эмпатии на данном уровне означает настроенность на климат и культуру этой организации.

Неизменные политические интриги в корпоративной жизни порождают конкурирующие коалиции и борьбу за власть. Тонкое восприятие таких политически ошибочных курсов на создание альянсов и раздувание соперничества позволяет человеку лучше понимать основные спорные вопросы и уметь адресовать то, что действительно имеет значение, главным лицам, принима­ющим решение. При еще более высоком уровне компетентности эта осведомленность распространяется на более крупные силы, действующие в мире — давление конкуренции или власти, технологические возможности, политические силы и тому подобное, — которые определяют глобальные возможности и ограничения организации.

Не стоит к тому же забывать, что «политические зверушки», которые в любой организации живут закулисными играми, преследуя свои собственные интересы и надеясь на успех, жадно изучают невидимую паутину власти, но их проблема заключается в том, что ими движет в чистом виде своекорыстие. Они не обращают внимания на информацию, которая не имеет отношения к их личной повестке дня, что создает «белые пятна» в их картине мира. Кроме того, это означает, что такие «политические зверушки» совершенно не замечают чувств окружающих, за исключением тех, которые имеют отношение к их собственным честолюбивым замыслам, и потому часто кажутся невнимательными, неотзывчивыми и занятыми исключительно собой.

Пренебрежение (или отсутствие интереса) политическими интригами внутри организации тоже служит помехой. Какова бы ни была его причина, люди, которым недостает политической проницательности, чаще допускают грубые ошибки, пытаясь заручиться поддержкой других в собственных интересах, потому что их попытки оказать влияние направлены не на тех или бывают весьма неумелыми. Недостаточно точно представлять официальную схему организационной структуры; нужно остро чувствовать неофициальную структуру и негласные очаги власти в организации.

Отправить