Глава 5

Самоконтроль

Прогоните страх.

У. Эдвардс Деминг

Это явление можно назвать наихудшим ночным кошмаром всех докладчиков. Одному моему другу, психологу, жившему на Восточном побережье, как-то раз пришлось слетать на Гавайи (штат США), чтобы выступить на съезде полицейского руководства. Из-за отложенных рейсов и несогласованного расписания он лишился сна, у него сбились биоритмы, возникло чувство полной измотанности. Находясь в таком состоянии, мой друг даже думать не хотел о том, что на следующее утро назначена его лекция. Он с опаской прикидывал, с чего бы начать свое выступление, поскольку занимал позицию, вызыва­ющую возражение у этой аудитории, а ему хотелось всех переубедить. Вскоре под влиянием усталости опасения превратились в панический ужас.

Свою лекцию мой друг начал с шутки, но вдруг запнулся и замолчал на самом интересном месте, поскольку… забыл, что хотел сказать дальше, — и весь похолодел. В голове было пусто. Мало того, что он не мог вспомнить концовку шутки, — он вообще не помнил, о чем должен говорить. Все его записи потеряли смысл, а внимание сосредоточилось на лицах людей, сидевших в зале, и тысяче пар устремленных на него глаз. Посчитав за лучшее не продолжать, он извинился и покинул подиум.

Только через несколько часов он собрался и прочел-таки лекцию, причем даже сумел удачно пошутить, чем вызвал оживление в зале и аплодисменты. Рассказывая мне о пережитой им панической атаке, он заметил: «Единственное, о чем я в состоянии был думать в тот момент, — это о том, сколько людей пристально смотрят на меня и ждут, когда я продолжу… но хоть убей — никак не мог вспомнить, что же мне надо говорить».

Одно из самых поразительных открытий в ходе изучения голов­ного мозга человека в условиях стресса — вроде выступления перед критически настроенной аудиторией — свидетельствует о том, что именно работа эмоционального центра человеческого мозга в такие моменты искажает действие его исполнительного центра и предлобных долей.

Предлобная зона служит вместилищем «оперативной памяти», способности обращать внимание и запоминать любую попадающуюся на глаза информацию. Оперативная память крайне необходима для восприятия и понимания, планирования и принятия решений, рассуждения и усвоения знаний.

Оперативная память действует лучше всего, когда ум спокоен. Но в чрезвычайной ситуации мозг переходит в режим самозащиты, отбирая ресурсы у оперативной памяти и передавая их другим отделам, чтобы сохранить сверхбдительность всех органов чувств, — эта ментальная установка сформировалась в ходе эволюции для выживания.

Пока сохраняется критическое положение, мозг возвращается к простым, самым привычным, рутинным действиям и реакциям, отказываясь от сложного мышления, творческих озарений и долгосрочного планирования. В фокусе внимания — текущий момент или насущная критическая ситуация. Что касается моего друга, то этот режим критической ситуации парализовал его способность вспомнить речь, сфокусировав внимание на «опасности» у него под носом — всех этих людях в зале, с интересом ожидавших, когда он заговорит.

Несмотря на то, что цепи оповещения о чрезвычайных обстоятельствах развивались миллионы лет назад, сегодня мы ощущаем их работу в виде тревожных эмоций: беспокойства, волн тревоги, паники, фрустрации, раздражения, гнева, ярости.

«Теракт» миндалевидного тела, обошедшийся в три миллиона долларов

Когда Майк Тайсон в 1997 году во время боя за звание чемпиона по боксу в тяжелом весе впал в бешенство и откусил Эвандеру Холифилду изрядный кусок уха, эта выходка обошлась ему в 3 миллиона долларов (максимальный штраф, который можно было взять из его денежного приза в 30 миллионов долларов). Кроме того, он на целый год был отстранен от участия в соревнованиях по боксу.

В некотором смысле Тайсон пал жертвой сработавшего центра тревоги собственного головного мозга.

Расположенный в древнем эмоциональном центре мозга контур тревожной сигнализации покоится на ряде структур, окружающих ствол мозга кольцом, известным как лимбическая система. Структурой, играющей главную роль в эмоциональных реакциях на критические ситуации и заставляющей нас «взрываться», является миндалевидное тело.

Предлобная зона — исполнительный центр — соединяется с миндалевидным телом тем, что можно назвать невральной «автострадой высшего класса». Эти невральные связи между миндалевидным телом и предлобной зоной действуют как тревожная сигнализация в головном мозге, имевшая громадное значение для выживания человека на протяжении миллионов лет эволюции.Миндалевидное тело — это банк эмоциональной памяти головного мозга, хранилище всех наших побед и поражений, надежд и страхов, негодования и фрустрации. Оно использует накопленные воспоминания для выполнения роли часового, сканируя поступающую информацию — все, что мы видим и слышим, — мгновение за мгновением, чтобы оценить ее с точки зрения наличия опасностей или благоприятных возможностей, сопоставляя текущие события с хранимыми эталонами наших прошлых переживаний.

Что касается Тайсона, то, получив удар головой от Холифилда, он разозлился, вспомнив, как соперник проделал то же самое восемь месяцев назад во время матча, в котором Тайсон потерпел поражение… по поводу чего он уже тогда громогласно выражал свое недовольство. Для Тайсона все закончилось классическим «бандитским нападением» со стороны миндалевидного тела, то есть мгновенной реакцией с катастрофическими последствиями.

В процессе эволюции миндалевидное тело, по всей вероятности, использовало свои матрицы воспоминаний, чтобы отвечать на важные для выживания вопросы, такие как: «Кто из нас добыча — он или я?» Ответы на эти вопросы требовали сообразительности, чтобы правильно сориентироваться в ситуации, выработать мгновенную ответную реакцию и прийти в состояние полной готовности. Здесь мало чем помогла бы пауза, взятая для глубоких размышлений или обдумывания положения дел.

Ответная реакция головного мозга в критической ситуации по-прежнему следует той древней стратегии: усиливает остроту памяти, «обесточивает» комплексное мышление и запускает привычную, автоматическую ответную реакцию… хотя в условиях современной трудовой жизни она вполне может иметь драматические последствия.

Когда эмоции выходят из-под контроля

Однажды, ожидая самолет в аэропорту О’Хара, я был вынужден слушать, как стоявшая рядом со мной женщина говорила по телефону, вернее, она кричала. Судя по всему, она находилась в самом разгаре крайне неприятного бракоразводного процесса, а с бывшим мужем, видимо, было трудно договориться. «Этот мерзавец опять уперся насчет дома! — надрывалась она. — Мой адвокат позвонил мне прямо с заседания и объявил, что мы должны снова явиться в суд, а у меня сегодня в полдень презентация… Ну самое неподходящее время для такого идиотизма!» Она резко закончила разговор, схватила дорожную сумку и унеслась.

Как всегда бывает, ссоры и затруднения приходится улаживать в «самое неподходящее время», что заставляет нас выходить из себя… или, по крайней мере, так думать. Когда стрессы наслаиваются друг на друга, оказывается, что они не просто суммируются — создается впечатление, что они умножают чувство напряжения. В результате на грани нервного срыва каждая дополнительная нагрузка воспринимается все более невыносимой, фактически — последней каплей в море. Это, в частности, относится и к несерьезным стычкам, которые обычно нас не слишком-то и расстраивают, но иногда внезапно оказываются катастрофическими. Поэт Чарлз Буковски сказал: «В психушку нас отправляют вовсе не глобальные события, не потеря любимого, а шнурок ботинка, который обрывается в самую неподходящую минуту».

Для организма не существует никакой разницы между работой и домом; стресс накладывается на стресс независимо от его источника. Причина, по которой легкая ссора способна довести нас до взрыва, если мы уже на взводе, относится к области биохимии. Когда миндалевидное тело «нажимает» кнопку паники, в головном мозге запускается целый каскад реакций, который начинается выделением гормона, известного как «фактор, способствующий высвобождению адренокортикотропного гормона», и заканчивается «разливом» стрессовых гормонов, главным образом, кортизола.

Гормонов, выделяющихся в условиях стресса, достаточно для разовой реакции по принципу «сражайся или спасайся», но, по­явившись, они остаются в организме часами, и всякий очередной инцидент, расстраивающий человека, повышает уровень стрессовых гормонов, уже присутствующих в организме. Суммарный результат может превратить миндалевидное тело в чувствительнейший «спусковой крючок», готовый ввергнуть нас в ярость или панику при малейшем раздражении.

Первое, на что оказывают влияние стрессовые гормоны, — это циркуляция крови. Как только частота сердечных сокращений резко возрастает, кровь, отхлынув от высших когнитивных центров в голов­ном мозге, устремляется к другим зонам, имеющим большее значение для мобилизации в чрезвычайной ситуации. Уровень сахара в крови, действуя как горючее, подскакивает без торможения соответствующих функций организма, а частота сердечных сокращений повышается, чтобы подготовить тело к борьбе или бегству. Общее влияние кортизола на активность головного мозга сводится к реализации примитивной стратегии выживания: обострению чувств, притуплению умственной деятельности и выполнению тех дей­ствий, которые отрепетированы лучше всего, даже если это привычка вопить или застывать в панике.

Кортизол отбирает энергетические ресурсы у оперативной памяти — у интеллекта — и передает их чувствам. Когда уровень кортизола высок, люди делают больше ошибок, они более рассеянны и не могут вспомнить даже то, что совсем недавно прочли. Их обуревают посторонние мысли, и обработка информации дается с большим трудом.

Если стресс не прекращается, то вероятным конечным состоянием может стать истощение физических и духовных сил или даже нечто худшее. Когда лабораторных крыс держат в постоянном напряжении, количество выделяемого кортизола и родственных стрессовых гормонов достигает токсического уровня, и они действительно отравляют и убивают нейроны. Если стрессовое состояние длится на протяжении значительной части жизни животного, то его воздействие на мозг оказывается драматичным: происходит эрозия и сжатие гиппокампа — главного центра памяти. Нечто подобное имеет место и у людей. Совершенно невозможно предположить, чтобы сильный стресс мгновенно делал нас неадекватными — только непрекращающийся стресс может оказать длительное отупляющее воздействие на интеллект.

Конечно, стресс — это данность; зачастую просто нельзя избежать каких-то ситуаций или людей, которые не дают нам возможности передохнуть. Возьмем, к примеру, бурный рост обмена сообщениями. Опросы работников крупных корпораций показали, что каждый из них получал и посылал в среднем 178 сообщений в день; этих людей не менее трех раз в час атаковали каким-нибудь сообщением, причем каждое было по-своему срочным (как правило, ложно).

Вместо обещанного уменьшения информационной перегрузки электронная почта добавила к общему объему входящих данных сообщения, поступающие по телефону, с речевой почтой, в письмах и так далее. Людей захлестывает — то нарастая, то откатываясь — настоящий океан информации. Они вынуждены все время на это реагировать, вследствие чего создается впечатление, будто они постоянно тушат маленькие локальные пожары. Сильнее всего это сказывается на сосредоточенности: каждое сообщение отвлекает внимание, все больше затрудняя возвращение человека к прерванному занятию с полной отдачей. Общий эффект лавины сообщений выражается в нарастании хронической отвлеченности.

И действительно, как показали результаты исследования ежедневной продуктивности в такой сфере, как инженерное искусство, главной причиной низкой эффективности было частое отвлечение внимания. Но один выдающийся инженер нашел-таки способ не отвлекаться: долго работая на компьютере, он надевал наушники. Все думали, что он слушает музыку, тогда как на самом деле в его наушниках царила полная тишина, поскольку нужны они были ему только для того, чтобы ни телефон, ни коллеги не нарушали его сосредоточенности! Иногда такие приемы неплохо срабатывают, однако нам требуются еще и внутренние ресурсы, чтобы справляться с чувствами, которые провоцируют стрессовые ситуации.

Нейроны советуют: «Просто промолчи»

Предлобные доли мозга обычно сдерживают порывы миндалевидного тела, привнося в эти «необлагороженные» побуждения рассудительность, понимание жизненных принципов и осознание, какая реакция в данный момент будет наиболее подходящей или правильной. Эти цепи, передающие команду «просто промолчи», убеждают пришедшее в неистовство миндалевидное тело, что человеку, в сущности, ничто не угрожает, и потому вполне сгодится менее бурная реакция.

Базовая структура мозга основана на простой противоположно­сти: одни нейроны возбуждают какое-то действие, а другие его тормозят. Именно благодаря тонкой настройке этих противодействующих функций осуществляется уравновешенное и плавное действие, будь то умение убеждать или точный разрез, сделанный искусным хирургом. Если люди чересчур импульсивны, значит, неполадки возникли в работе предлобной цепи торможения побуждений, а не в миндалевидном теле: такие люди не столько рвутся что-то делать, сколько, один раз начав, уже не способны остановиться.

Поскольку миндалевидное тело играет роль «тревожной сигнальной кнопки» головного мозга, ему под силу мгновенно заблокировать предлобные доли, чтобы должным образом встретить чрезвычайную ситуацию, о которой оно само же и объявило. Предлобные доли со своей стороны не могут так быстро и напрямую подавить миндалевидное тело. В их распоряжении имеется только набор «тормозных» нейронов, способных пресечь поток указаний, которые столь отчаянно посылает обезумевшее миндалевидное тело… почти как при наборе секретного кода, отключающего ложно сработавшую домашнюю систему безопасности.

Ричард Дэвидсон, директор лаборатории аффективной неврологии Университета штата Висконсин, продолжил серию крайне важных исследований по визуализации головного мозга, в которых приняли участие две группы людей: одни обладали способностью легко и быстро восстанавливать физические и душевные силы после взлетов и падений, а других превратности судьбы легко выбивали из колеи. В ходе экспериментов Дэвидсон вел графическое наблюдение за активностью головного мозга участников, когда они выполняли какие-нибудь задания, провоцирующие стрессорные реакции, например, описывали самое неприятное событие в своей жизни или за короткое время должны были решать трудные математические задачи.

Жизнерадостные люди необыкновенно быстро оправлялись от стресса, когда их предлобные зоны в считаные секунды успокаивали миндалевидное тело — и их самих. Более ранимые люди, напротив, переживали продолжающееся усиление активности своего миндалевидного тела и дистресс в течение нескольких минут после окончания любого рода стрессорной деятельности.

«Неунывающие люди начинали подавлять дистресс уже во время создающего напряжение столкновения, — рассказывал Дэвидсон. — Это оптимисты, ориентированные на действие. Если в их жизни что-то идет не так, они тут же начинают думать, как исправить ситуацию».

Этот контур торможения между предлобными долями и миндалевидным телом составляет основу многих способностей к саморегулированию, особенно к самоконтролю в условиях стресса и умению адаптироваться к переменам, которые позволяют успокаиваться перед лицом реалий трудовой жизни: кризиса, неопределенности и меняющихся перспектив. Способность предлобных долей мозга подавлять поток информации, передаваемый миндалевидным телом, сохраняет ясность ума и удерживает наши действия в определенном русле.

Чтобы перейти от лабораторных условий к реальной жизни, рассмотрим, во что обходится предприятию руководитель, который принимает решения и командует людьми, но не владеет в достаточной мере этим самым главным эмоциональным навыком. Так, среди управ­ляющих магазинами крупной американской розничной торговой сети провели специальное исследование. Результаты показали, что у людей, которые пребывали в наибольшем напряжении, испытывали постоянное беспокойство или были сверх меры загружены работой, профессиональные показатели, оцениваемые четырьмя способами (чистая прибыль, объем продаж на квадратный фут, товарооборот в расчете на одного работника и на каждый доллар инвестиций в товарно-материальные запасы), наихудшие. А в магазинах тех, кто в полной мере владел собой в аналогичных затруднительных обстоятельствах, торговая статистика оказалась лучшей.

Маленькие любители зефира вырастают и идут на работу

Шестеро друзей, все студенты колледжа, засиделись далеко за полночь за выпивкой и картами, как вдруг неожиданно вспыхнул спор. Полемика между Маком и Тэдом становилась все жарче, их голоса звучали все раздраженнее, пока, наконец, Мак не впал в ярость, перейдя на пронзительный крик, — но внезапно Тэд заметно успокоился и взял себя в руки. Однако Мак к тому моменту совсем потерял самообладание; он вскочил и бросился на Тэда с кулаками. Тэд отреагировал на выпад Мака очень спокойно и заявил, что готов подраться с Маком, но только после того как они закончат партию.

Мак, все еще кипевший от ярости, согласился. Им потребовалось несколько минут, чтобы доиграть; все остальные последовали примеру Тэда и завершили игру так, словно ничего особенного не произошло. Это дало Маку время успокоиться и собраться с мыслями. В конце партии Тэд спокойно обратился к Маку: «А теперь, если тебе хочется продолжить эту дискуссию, я готов выйти». Но Мак, у которого была возможность угомониться и все обдумать, извинился за свою несдержанность. Драка не состоялась.

Спустя двадцать лет они снова увиделись на встрече однокашников. Тэд весьма преуспел в сфере коммерческой недвижимости, а Мак стал безработным и вел безуспешную борьбу с наркотиками и алкоголем.

Контраст между Маком и Тэдом служит ярким свидетельством преимущества в умении обуздывать свои порывы. Главной цепью всего процесса является комплект «тормозных» нейронов в предлобных долях мозга, который может наложить запрет на побужда­ющие к действию сигналы, поступающие из эмоциональных центров, главным образом, от миндалевидного тела, в минуты ярости или искушения. У Тэда эта цепь, по-видимому, работала хорошо, а у Мака слишком часто давала осечку.

История Мака и Тэда перекликается с описанием жизненного пути детей из двух разных групп, о которых я рассказывал в книге «Эмоциональный интеллект». Они были участниками известного эксперимента «тест с зефиром», проведенного Стэнфордским университетом. Вкратце напомню, в чем было дело. Детей в возрасте четырех лет, посещавших дошкольное учреждение Стэнфорда, по одному усаживали в комнате за стол, на котором лежал один зефир, и говорили: «Ты можешь, если хочешь, взять этот зефир прямо сейчас, но если ты не съешь его, пока меня не будет в комнате, то, вернувшись, я дам тебе целых два зефира».

Примерно четырнадцать лет спустя, когда эти дети уже заканчивали среднюю школу, тех, кто мгновенно съедал зефир, сравнили с теми, кто согласился ждать и получил еще две штуки. Так вот, дети, сразу схватившие лакомство, по сравнению с терпеливыми чаще теряли голову в условиях стресса, быстрее и легче раздражались, ввязывались в драку. Они оказались практически не способны противостоять соблазнам на пути к цели.

Однако более всего исследователей удивил результат, которого они никак не ожидали: дети, не спешившие съесть зефир, в отличие от поддавшихся искушению, получили в среднем на 210 баллов больше (из 1600 возможных) за тест на определение уровня академиче­ских способностей, который проводится вместо приемных экзаменов в некоторых вузах США.

Лично я уверен в том, что ответ на вопрос, почему импульсивность снижает способность к усвоению знаний, опять же следует искать в связях миндалевидного тела с предлобными долями мозга. Ведь само по себе миндалевидное тело как генератор эмоциональных импульсов представляет собой неиссякаемый источник поводов для отвлечения, а предлобные доли служат местом размещения оперативной памяти, то есть способности сосредоточивать внимание на том, о чем мы думаем в данный момент.

Выходит, что чем больше нами владеют мысли, которыми правят эмоции, тем меньше в оперативной памяти остается «пространства внимания». Для школьника это означает невозможность полностью сосредоточить внимание на преподавателе, учебнике или домашнем задании. Но если все это тянется годами, возникает дефицит обучаемости, который оборачивается низкими оценками по результатам теста академических способностей. То же самое верно и в отношении работы: за импульсивность и отвлечение внимания приходится расплачиваться снижением способности к обучаемости или адаптации.

Дети, охваченные стэнфордским исследованием, повзрослели и влились в ряды экономически активного населения, — но выявленные различия со временем стали еще более явными. Когда им было под тридцать, устоявшие в детстве перед искушением мгновенно съесть зефир, все еще сохраняли больше интеллектуальных навыков, были более внимательными и умели лучше сосредоточиваться. Им легче удавалось завязывать и поддерживать близкие и искренние отношения, они были более надежными и ответственными партнерами, демонстрируя перед угрозой краха большее самообладание.

Напротив, те, кто в ходе теста сразу же покусился на зефир, теперь, к тридцати годам, стали менее способными к познанию и гораздо менее компетентными в эмоциональном плане, чем те, кто сдерживал себя. Они чаще оставались одиночками, были менее надежными людьми, легче отвлекались и были не способны отсрочить удовлетворение, преследуя свои цели. В состоянии стресса им не хватало выносливости или самоконтроля. Реагируя на затруднительные обстоятельства, они проявляли недостаточную гибкость, демонстрируя вместо этого снова и снова ту же самую бесполезную и драматичную ответную реакцию.

В рассказе о малышах, любивших зефир, содержатся достаточно серьезные уроки, имеющие отношение к тому, чем оборачиваются для нас неконтролируемые эмоции. Когда мы оказываемся во власти порыва, волнения и эмоциональности, страдает наша способность думать — и работать.

Управляемое сердце

Эмоциональное саморегулирование — это не только преодоление дистресса или сдерживание порывов; оно может подразумевать и намеренное выявление эмоции, пусть даже неприятной. Мне рассказывали, что некоторые сотрудники коллекторских агентств, готовясь обзванивать людей с требованиями уплаты долга, намеренно заставляют себя распалиться и прийти в раздраженное, злобное состояние. Врачи, которым приходится сообщать дурные вести пациентам или их семьям, приводят себя в соответствующее моменту мрачное настроение. Так же поступают и владельцы похоронных бюро, встречающиеся с семьями, потерявшими близкого человека. В розничной торговле и сфере услуг поистине универсальными являются призывы проявлять дружелюбие к клиентам.

Представители одной из научных школ утверждают, что когда работникам приказывают проявлять определенную эмоцию, им приходится выполнять изнурительный «эмоциональный труд», чтобы сохранить работу. Когда приказы босса определяют, какие эмоции должен демонстрировать человек, он вынужден отрешаться от своих собственных чувств. Сотрудники магазинов, служащие аэропортов, сопровождающие пассажиров к самолету, и гостиничный персонал принадлежат к числу работников, пытающихся управлять душевным состоянием именно таким образом. Арни Хохшилд, социолог из Университета штата Калифорния в Беркли, называет это «коммерциализацией человеческих чувств», принимающей форму эмоциональной тирании.

При ближайшем рассмотрении становится очевидным, что это всего лишь половина дела. Решающим моментом при выяснении, является эмоциональный труд изнурительным или нет, оказывается то, насколько данный человек отождествляет себя с работой. Для медсестры, которая считает себя заботливой и сострадательной, несколько минут, потраченных на утешение страдающего пациента, не будут в тягость, ведь именно это наполняет ее работу большим смыслом.

Принцип эмоционального самоконтроля вовсе не означает отрицания или подавления истинных чувств. И от «дурных» настроений тоже иногда бывает толк. Так, гнев, печаль или страх вполне могут стать источниками творчества, энергии и возникновения новых связей. Подчас гнев оказывается мощным стимулом к действию, особенно если он рождается из страстного желания устранить несправедливость или неравноправие. Разделенная печаль накрепко связывает людей, а внутреннее беспокойство, порожденное тревогой, если, конечно, оно не захлестывает с головой, возбуждает творческий дух.

Эмоциональный самоконтроль нельзя путать с излишне строгим контролем, то есть «удушением» всех чувств и непосредственных эмоций, ибо при таком сверхконтроле не обойтись без физических и ментальных издержек. У людей, сдерживающих свои чувства, особенно сильные и негативные, начинается учащенное сердцебиение — явный признак нарастающего напряжения. Если такое подавление эмоций становится хроническим, оно может ухудшить процессы мышления и выполнения интеллектуальной работы, а также помешать налаживанию нормальных социальных связей.

Эмоциональная компетентность, напротив, подразумевает наличие выбора в выражении своих чувств. Такая искусность в обращении с эмоциями приобретает особую важность в мировой экономике, поскольку основные правила выражения чувств существенно меняются в зависимости от культуры того или иного государства. То, что уместно в одной культуре, воспринимается как неприлично бурная вспышка в другой. К примеру, руководители компаний из стран Северной Европы, принадлежащие к культуре, где принято сдерживать эмоции, возможно, покажутся «холодными» и замкнутыми своим деловым партнерам из Латинской Америки.

В Соединенных Штатах эмоционально невыразительное поведение часто служит способом передачи негативной информации, ощущения отчужденности или безразличия. В ходе исследования с участием примерно двух тысяч супервайзеров, управляющих и директоров американских компаний была обнаружена прочная взаимосвязь между недостатком непосредственности и плохим исполнением своих служебных обязанностей. Отличные управляющие были более непосредственны, чем их заурядные коллеги, а директора лучше контролировали себя в смысле проявления эмоций, чем управляющие низкого уровня, по той простой причине, что директора, по-видимому, чаще думают о последствиях выражения «неправильной» эмоции в конкретной ситуации.

Столь взвешенный подход к проблеме в высших эшелонах власти и бизнеса свидетельствует о том, что, когда речь заходит об эмоциях, рабочее место по-прежнему остается особым случаем, почти что «культурой», отделенной от всей остальной жизни. При близком общении с друзьями и семьей мы можем — и должны — обсуждать и обдумывать все, что тяготит нашу душу, но на работе чаще преобладают другие правила выражения эмоций.

Саморегулирование — умение справляться с порывами, равно как и с мучительными чувствами, — зависит от функционирования эмоциональных центров в тандеме с исполнительными центрами, расположенными в предлобных зонах головного мозга. Эти два главных навыка — осуществление контроля над порывами и умение справляться с огорчениями — лежат в основе пяти эмоциональных компетенций.

• Самоконтроль: умение эффективно справляться с разрушительными эмоциями и побуждениями.
• Высокое чувство долга: проявление честности и высоких моральных качеств.
• Добросовестность: надежность и ответственность при выполнении обязательств.
• Приспособляемость: гибкость в отношении перемен и при столкновении с трудностями.
• Новаторство: открытость для свежих идей, подходов к решению проблем и новой информации.

Билл Гейтс мечет икру: плюется, как верблюд, глаза навыкате, огромные очки перекосило, лицо пылает… Дело происходит в небольшом, до отказа забитом конференц-зале компании Microsoft с длинным столом посередине, вокруг которого сидят 20 молодых «майкрософтиков». Большинство взирает на своего босса с нескрываемым страхом, остальные вообще не осмеливаются поднять на него глаза.

«Отвратительный аромат бросающего в пот ужаса наполняет зал» — так начинается рассказ о проявлении высшего искусства управ­ления эмоциями. И пока Гейтс продолжает свою гневную тираду, несчастные программисты неловко ерзают в креслах и смущенно бормочут какие-то извинения, пытаясь его убедить или хотя бы успокоить… но безуспешно. Кажется, никому не удастся с ним справиться… за исключением маленькой китаянки с нежным голосом, которая, похоже, оказалась единственной из присутствующих в зале, кого не испугал этот приступ гнева. Она смотрит Гейтсу прямо в лицо, тогда как другие избегают встречаться с ним глазами.

Дважды она прерывает его гневные излияния. В первый раз ее слова вроде бы немного успокаивают Гейтса, но почти тут же он снова начинает вопить. Во второй раз он слушает ее молча, сосредоточенно уперевшись взглядом в стол. Потом его гнев вдруг проходит, и он произносит своим обычным голосом: «О’кей… это, похоже, подойдет. Валяйте». На этом совещание заканчивается.

Содержание того, что сказала эта женщина, мало чем отличалось от высказываний ее коллег. Но спокойствие помогло ей лучше выразиться и сохранить ясность мышления, не давая страху завладеть рассудком. Ее манера поведения составляла часть передаваемой ею информации, посылая сигнал, что вспышка босса ее нисколько не испугала, что она сумела воспринять ее, не впадая в панику, и что, по сути, нет никаких причин так выходить из себя.

Искусство такого рода бывает в известной мере скрытым от глаз, ибо самоконтроль в основном проявляется в отсутствии явных эмоцио­нальных фейерверков. О том, что у человека есть это качество, свидетельствует умение не огорчаться и не волноваться в условиях стресса; способность общаться с любым враждебно настроенным собеседником, не отвечая грубостью на грубость или упреком на упрек. Другой вполне бытовой признак — это умение рассчитывать время. Ведь только самоконтроль позволяет человеку в точности придерживаться ежедневного расписания, хотя бы для того, чтобы откладывать вроде бы срочные, а в действительности пустяковые дела на потом или сопротивляться соблазну развлечений и удовольствий, отнимающих массу времени.

Крайнее проявление личной ответственности на рабочем месте, по всей вероятности, состоит в поддержании контроля над соб­ственным душевным состоянием. Настроения оказывают сильнейшее влияние на мышление, память и восприятие. В приступе ярости мы легче вспоминаем случаи, подпитывающие дурное настроение, наши мысли полностью переключаются на объект гнева, а раздражение до такой степени искажает мировосприятие, что высказывание, кажущееся в других обстоятельствах вполне невинным, в этот момент задевает нас больнее, чем откровенно враждебное. Сопротивление деспотичному влиянию настроений необходимо человеку как фактор, усиливающий способность к продуктивной деятельности.

Когда работа становится адом

Много лет назад у меня появился новоиспеченный босс, который поражал окружающих своим непомерным честолюбием. Его метод выглядеть достойно на новом посту заключался в приеме на работу новых авторов — «своих людей» — и проверке того, чтобы их работы при публикации занимали самое заметное место. Он проводил с новыми сотрудниками массу времени, старательно игнорируя нас, старую команду.

Возможно, на моего босса давил сам «хозяин» — я никогда не понимал, что им движет. Но в один прекрасный день он, к моему немалому удивлению, предложил мне побеседовать с ним в корпоративном кафетерии за чашкой кофе. Там после первых же ничего не значащих слов он вдруг сообщил мне, что моя работа не соответ­ствует стандартам. Чем именно я не отвечал стандартам, оставалось загадкой, при прежнем боссе мои работы неоднократно выдвигались на главные премии. Но вывод напрашивался сам собой: если я не займусь самоусовершенствованием, он меня уволит.

Излишне объяснять, что этот разговор вызвал у меня очень сильную, неослабевающую тревогу. Я был по уши в долгах, дети собирались поступать в колледж, так что мне позарез была необходима эта работа. Дело усугублялось тем, что писательство само по себе требует высокой сосредоточенности, а меня терзали все эти неприятности, приводя в смятение яркими картинами рухнувшей карьеры и финансовой катастрофы.

Что сохранило мой рассудок здравым, так это метод релаксации, которым я овладел за несколько лет до описываемого периода. Простые приемы медитации, которыми я пользовался время от времени на протяжении всех этих лет. До сих пор я вполне равнодушно относился к подобному занятию, но тут стал просто фанатиком медитации, позволяя себе каждое утро по полчаса, а то и по целому часу погружаться в успокаивающее сосредоточение перед тем, как приступить к повседневным делам.

И это возымело действие: я стал собранным и разумным, делая все возможное, чтобы писать статьи по требованию на высоком профессиональном уровне. А потом наступило облегчение: мой невыносимый босс получил повышение по службе и перешел в другой отдел.

Люди, умеющие лучше других справляться с дистрессом, часто владеют методом снятия напряжения, которым могут при необходимости воспользоваться, будь то длительный прием ванны, спортивная тренировка или сеанс йоги, — одним словом, то, чем для меня оказалась медитация. Наличие в нашем арсенале такого метода релаксации вовсе не означает, что мы никогда не чувствуем себя расстроенными или не испытываем дистресс. Однако регулярное, ежедневное использование метода релаксации, по-видимому, перенастраивает момент «запуска» миндалевидного тела таким образом, что его бывает труднее возбудить. Эта невральная регулировка предоставляет нам возможность быстрее приходить в себя после «бандитских выходок» миндалевидного тела и, главное, делает нас менее подверженными им. В конечном счете мы реже поддаемся дистрессу, а его приступы становятся короче.

Беспомощность

Ощущение беспомощности в гнетущей рабочей обстановке само по себе очень вредно. Одно из исследований, проведенное среди владельцев и работников сферы малого бизнеса, показало, что те из них, кто больше уверен в сохранении контроля над событиями собственной жизни, обычно менее подвержены приступам гнева, депрессии или беспокойства при возникновении конфликтов и напряженных ситуаций на работе. А те, кто почти не контролирует такого рода события, более склонны расстраиваться или даже сдаваться без боя.

Однажды в Лондоне провели исследование с участием 7400 мужчин и женщин, работавших в городском муниципальном аппарате. В итоге было выявлено следующее: сотрудники, убежденные в необходимости строго соблюдать сроки исполнения заданий, установленные кем-то другим, и полагающие, что не имеют права решать, как и с кем делать свою работу, подвергались большему на 50 процентов риску развития симптомов ишемической болезни сердца, чем более гибкие в работе люди. Ощущение беспомощности в сохранении контроля над требованиями и трудностями работы, которую мы должны выполнить, создает опасность заполучить сразу же если не сердечное заболевание, то уж как минимум гипертонию. Вот почему из всех рабочих контактов наибольшее влияние на наше эмоциональное и физическое здоровье имеют взаимоотношения с боссом или супервайзером.

Когда нескольких добровольцев в Британском научном подразделении по изучению простудных заболеваний сначала инфицировали одним из вирусов простудного заболевания, а потом пять дней наблюдали, кто из них заболеет, оказалось, что наиболее восприимчивыми были люди, погрязшие в социальных конфликтах. Сам по себе напряженный день в офисе, конечно же, не создаст никаких проблем, но постоянные трения с начальником вызывают стресс, достаточный для того, чтобы снизить защитную способность организма быстро восстанавливать физические и душевные силы.

В недавно обнаруженной анатомической взаимозависимости головного мозга и тела, связывающих наше ментальное состояние с физическим здоровьем, эмоциональные центры играют решающую роль, естественно, при наличии необычайно разветвленной сети соединений как с иммунной, так и с сердечно-сосудистой системой. Существование таких биологических связей объясняет, почему негативные чувства — печаль, разочарование, гнев, напряжение, сильное беспокой­ство — удваивают риск того, что у человека с больным сердцем может произойти опасное сокращение притока крови к сердцу в те моменты, когда им владеют подобные чувства, а недостаточное кровоснабжение сердечной мышцы часто становится причиной сердечного приступа.

Всем хорошо известно, что работающие матери подвергаются уникальным в своем роде физиологическим нагрузкам, когда к обычным профессиональным проблемам прибавляется еще и умственное напряжение от состояния постоянной готовности к непредвиденным внутрисемейным ситуациям вроде болезни ребенка. Кстати, у матерей-одиночек и замужних матерей, занимающих должности среднего уровня, где они мало чем распоряжаются, значительно выше уровень кортизола — гормона стресса, чем у их коллег на аналогичных позициях, не имеющих детей.

Низкий уровень кортизола может помочь организму бороться с вирусом или восстановить поврежденные ткани, но его резкий рост снижает эффективность иммунной системы. Один исследователь из Национального института психиатрии сформулировал так: «Если вы сидите и наблюдаете за крахом фондовой биржи, то из-за психологического стресса у вас повысится содержание кортизола. И если потом кто-то кашлянет вам в лицо, вы, вполне возможно, окажетесь очень восприимчивым к вирусу гриппа».

Как окупается самоосознание

Преподавателю колледжа, которого беспокоила работа собственного сердца, дали портативный монитор для контроля частоты пульса, чтобы он носил его с собой, — ведь как только частота сердечных сокращений превышала 150 ударов в минуту, сердечная мышца начинала испытывать дефицит кислорода. Как-то раз этот преподаватель отправился на одно из проводимых регулярно и казавшихся бесконечными заседаний кафедры, которые он считал пустой тратой времени.

Но с помощью монитора выяснилось, что его представления далеки от реальности. Преподаватель был уверен, что относится к заседаниям с циничной отрешенностью, в то время как его сердце разгонялось в эти минуты до опасных уровней. До сего момента он и понятия не имел, какое сильное эмоциональное расстройство вызывает у него ежедневная борьба политических взглядов на соб­ственной кафедре. Самоосознание оправдывает себя как главная составляющая умения справляться со стрессом. Не обращая на такие проблемы пристального внимания, мы — как и этот преподаватель — можем оказаться поразительно недогадливыми относительно того, каким напряжением оборачивается для нас повседневная трудовая жизнь.

Простое осознание клокочущих внутри нас чувств может оказать благотворное влияние. Когда шестьдесят три человека из числа уволенных управляющих приняли участие в исследовании, проведенном в Южном методистском университете, многие по вполне понятным причинам оказались раздражены и враждебно настроены. Половине из них велели в течение пяти дней вести дневник, посвящая ежедневно двадцать минут изложению на бумаге своих сокровеннейших чувств и размышлений по поводу того, что им приходится переживать. Те, кто вел дневник, нашли новую работу быстрее, чем те, кто этим не занимался.

Чем точнее мы сумеем отслеживать свои эмоциональные расстройства, тем скорее сможем научиться преодолевать дистресс. Обратим внимание на эксперимент, в рамках которого люди смотрят фильм, направленный против вождения автомобиля в нетрезвом виде и выразительно показывающий сцены автомобильных аварий с морем крови. Через полчаса после просмотра фильма зрители сообщают, что чувствуют себя измученными и подавленными и что их мысли постоянно возвращаются к недавно увиденным кошмарным сценам. Быстрее всех приходят в себя те, кто предельно четко осознает свои чувства. Полная ясность с эмоциями, по-видимому, позволяет людям справляться с дурными настроениями.

Однако невозмутимость не обязательно означает, что все в порядке. Даже если человек кажется хладнокровным, а на самом деле у него внутри все кипит, ему по-прежнему необходимо учиться справляться с бунтующими чувствами. Некоторые культуры, особенно азиатские, поощряют манеру маскировать негативные эмоции. Вполне вероятно, что это позволяет сохранять спокойные взаимоотношения, но подобная маскировка может дорого обойтись отдельному человеку. Психолог, обучавший использованию возможностей эмоционального интеллекта служащих одного азиатского аэропорта, которые сопровождали пассажиров к самолету, рассказывал: «Там проблема заключается во “взрывании внутрь”. Они не взрываются наружу — держат все внутри и от этого страдают».

Направленный внутрь эмоциональный взрыв имеет несколько недостатков. Так, люди со склонностью к таким взрывам часто бывают не способны предпринять какие-то шаги, чтобы улучшить сложившуюся ситуацию. Не проявляя внешне никаких признаков «эмоционального захвата», они всегда страдают от внутренних «побочных реакций», таких как головная боль, нервозность, злоупотребление сигаретами и спиртным, бессонница и беспрерывное самоедство. Следовательно, их здоровье подвергается той же опасности, что и здоровье людей, взрывающихся открыто, а потому им тоже необходимо научиться справляться со своими реакциями на дистресс.

Самоконтроль в действии

Вот вам классическая ситуация, произошедшая в одном из районов Манхэттена: мужчина останавливает свой Lexus на оживленной улице, прямо под знаком «Стоянка запрещена», несется в магазин за покупками и с вываливающимися из рук пакетами вылетает наружу… только затем, чтобы в бессильной ярости наблюдать, что рядом с его машиной стоит полицейский, который уже не только выписал ему штрафную квитанцию, но и вызвал эвакуатор. И сейчас его автомобиль будет отправлен куда следует.

«А ч-ч-черт! — в гневе взрывается мужчина и, повернувшись к полицейскому, переходит на визг. — Вы — худший из подонков!» — вопит он, ударяя кулаком по капоту грузовика.

Полисмен, явно взбешенный, находит в себе силы спокойно ответить: «Все по закону; если вам что-то не нравится, можете подать жалобу», — после чего поворачивается и уходит.

Самоконтроль — это качество, жизненно необходимое людям, работающим в правоохранительных органах, и особенно в патрульной полиции. При столкновении с человеком, пребывающим во власти разбушевавшегося миндалевидного тела, вроде того водителя-грубияна, вероятность завершения такой стычки дракой быстро возрастает, если полицейский тоже подпадет под влияние своего разъярившегося миндалевидного тела. Так, офицер полиции Майкл Уилсон, преподаватель Полицейской академии Нью-Йорка, утверждает, что подобные ситуации вынуждают многих из его коллег всеми силами стараться обуздать собственные внутренние реакции на неуважительное отношение собеседника, которое может оказаться не просто пустой угрозой, но и реальным сигналом «перемены власти» в ходе столкновения, что подчас оборачивается прямой опасностью для их жизни. Как говорит сам Уилсон: «Сначала, когда кто-то вас сильно огорчает, ваш организм очень хочет отреагировать, но вдруг этакий крохотный человечек, что сидит у вас в голове, шепчет: “Брось, он того не стоит. Ну дашь ты ему по морде, так сам же и проиграешь”».

В ходе профессиональной подготовки кадров для полиции людей надо научить тщательно «дозировать» применение силы (по крайней мере, в Соединенных Штатах, где, к сожалению, отмечен наивысший в мире уровень насилия) в соответствии с конкретной ситуацией. К угрозам, шантажу и оружию следует прибегать лишь в самом крайнем случае, поскольку такие меры вполне могут спровоцировать атаку миндалевидного тела у противника.

В результате исследования компетентности сотрудников правоохранительных органов выдающимися признаны те должностные лица, которые используют силу в минимально необходимом объеме, обращаются к легковозбудимым людям спокойно, ведя себя так, как того требует профессия, и обнаруживают большое мастерство в деэскалации конфликтов. Исследование, в котором приняли участие сотрудники дорожной полиции Нью-Йорка, показало, что те из них, кто умудрялся спокойно реагировать даже на разгневанных автомобилистов, реже всего доводили подобные столкновения до открытого применения силы.

Принцип сохранения спокойствия, несмотря на провокации, касается всех, кто по роду деятельности регулярно сталкивается с ведущими себя вызывающе или возбужденными людьми. Например, самые профессиональные консультирующие психологи и психотерапевты спокойно реагируют на личные выпады со стороны пациентов. Так же поступают и лучшие служащие аэропортов, сопровождающие пассажиров к самолету, сталкиваясь с недовольством пассажиров. А лучшие среди управляющих и руководящих работников приводят в равновесие свои внутренние импульсы, амбиции и самоуверенность с помощью самоконтроля, подчиняя личные по­требности интересам и целям организации.

Способность быстро восстанавливаться — процветание на стрессе

Сравним двух руководителей, работающих в одной из американских региональных корпораций телефонной связи, где стресс за короткое время достиг заоблачного уровня, поскольку в отрасли происходят мучительные перемены. Одного из этих руководителей ни на минуту не отпускает напряжение: «Моя жизнь похожа на вечный бой. Я все время пытаюсь не выпасть из ритма и выдержать навязанные мне крайние сроки, хотя большая часть всего этого не особо-то и важна. Так, не более чем формальность. Поэтому, конечно, я нервничаю и напряжен, но у меня почти все время скулы от скуки сводит».

Другой руководитель рассуждает так: «Мне почти никогда не бывает скучно. Даже если приходится делать нечто, в первый момент не вызывающее особого интереса, то обычно стоит мне только взяться за это дело, как я нахожу его стоящим, — ведь оно чему-то меня обязательно учит. Я всегда руководствуюсь этим, стремлюсь проводить четкие различия и создавать для себя продуктивную трудовую жизнь».

Про первого руководителя говорят, что ему недостает качества, называемого стойкостью, тогда как у второго ее предостаточно. Стойкость — это способность оставаться преданным своему делу, держать себя в руках и воспринимать стресс как испытание, а не как угрозу.

Данное исследование показало, что люди, противопоставля­ющие стрессу стойкость, считая работу не напастью, а трудной, но увлекательной задачей и воспринимая перемены как удобный повод для развития и очередного шага вперед, переносят физиче­скую нагрузку от стресса гораздо лучше, без ощутимых страданий.

Парадокс трудовой жизни заключается в том, что в одной и той же ситуации один человек может усматривать ужасную опасность, а другой — придающую силы сложную задачу. При наличии надлежащих эмоциональных ресурсов то, что кажется угрожающим, можно воспринять как вызов, встретив его с энергией и даже с энтузиазмом. С точки зрения деятельности головного мозга существует принципиальное различие между «хорошим стрессом» — сложными задачами, которые мобилизуют силы и служат для нас стимулом, и «плохим стрессом» — угрозами, которые потрясают, парализуют или деморализуют нас.

Химические вещества головного мозга, пробуждающие в нас энту­зиазм для решения каких-то проблем, сильно отличаются от тех, которые реагируют на стресс или угрозу. Если мы полны энергии, прилагаем максимальные усилия и пребываем в прекрасном на­строении, значит, они действуют на полную катушку. Биохимия таких продуктивных состояний основана на активизации симпатической нервной системы и надпочечников, чтобы вызвать выделение химических веществ, которые называются катехоламинами.

Эти катехоламины — адреналин и норадреналин — более продуктивно побуждают нас к действию, чем безумная настойчивость кортизола. Как только головной мозг переходит в режим «чрезвычайного положения», он начинает наращивать количество кортизола в дополнение к непомерно высоким уровням катехоламинов, хотя и при гораздо меньшей активации мозга. А вот когда работает только система секретирования катехоламинов, мы и так уже делаем максимум того, на что вообще способны. (Кстати, ни угроза потерять работу, ни критическое замечание со стороны босса не приводят к активации механизма выделения кортизола; виноваты в этом бывают только тоска, раздражительность, разочарование и даже усталость.)

Значит, в некотором смысле есть два вида стресса: хороший и плохой, и две раздельно действующие биологические системы. Кроме того, существует и так называемая точка равновесия, в которой симпатическая нервная система «пыхтит» (но не слишком), мы пребываем в прекрасном настроении, а наша способность думать и реагировать достигает оптимума. Этой же точке соответствует и наша максимальная продуктивность.

Изобретатель перспективного нового изделия — двухкамерного надувного матраса, чье конкурентное преимущество состояло в сохранении тепла тела, рассказал мне о беседе с одним бизнесменом, который предложил наладить производство и продажу этих матрасов, выплачивая изобретателю авторский гонорар. В ходе разговора этот бизнесмен не без гордости признался, что никогда не платит никаких налогов.

— И как же вам это удается? — недоверчиво спросил изобре­татель.

— Я веду два комплекта бухгалтерских книг, — самодовольно ответил бизнесмен.

— Тогда каким же комплектом книг вы воспользуетесь для регистрации объема продаж моих матрасов, чтобы рассчитать причитающийся мне гонорар? — поинтересовался изобретатель.

Этот вопрос остался без ответа. На том дело и кончилось. Доверие вызывают высокие моральные качества. «Звезды» знают, что надежность человека в работе о многом говорит тем, кто его окружает: о его системе ценностей и принципах, намерениях и чувствах, а также о том, что этот человек будет действовать в строгом соответствии с ними. «Звезды» откровенно высказываются о собственных ошибках и не дают спуску другим из-за их оплошностей.

Работники, обладающие высокими моральными качествами, проявляют открытость, даже признаваясь в своих чувствах: «Я уж было начал из-за этого слегка нервничать», — что усиливает производимое ими впечатление искренности. Напротив, те, кто никогда не признает собственных оплошностей и недостатков, беззастенчиво «расхваливая» себя, свою компанию или продукцию, подрывают доверие к своей персоне.

Высокие моральные качества, проявляющиеся в открытой, честной и последовательной деятельности, отличают выдающихся работников любых профессий. Возьмем, к примеру, торговых работников, чей успех во многом зависит от прочности постоянных связей. В этой сфере человек, который скрывает важную информацию, нарушает обещания или не утруждает себя выполнением обязательств, очень быстро теряет доверие партнеров, столь необходимое для повторных сделок.

«Единственным фактором, которого больше всего недоставало главным управляющим отдела сбыта, работавшим у меня и потерпевшим фиаско, была надежность, — рассказывал главный вице-президент подразделения компании Automatic Data Processors. — В торговле приняты взаимные уступки — я дам вам это, если вы уступите мне в том. Это неоднозначная ситуация, в которой вам приходится верить кому-то на слово. Такая сфера, как финансы, — это больше наука, чем искусство, в ней все намного яснее. А в торговле — сплошной туман, поэтому гораздо важнее заслуживать доверие».

С таким мнением соглашается Дуглас Ленник, исполнительный вице-президент отделения финансовых консультантов компании American Express: «У некоторых складывается ошибочное представление, что успеха в бизнесе можно добиться, обманывая людей или принуждая их покупать продукцию, которая им даже через сто лет не понадобится. Но то, что вначале, возможно, сыграет вам на руку, в конце концов, подорвет ваш бизнес. Вы будете гораздо более успешным, если останетесь верны своим личным ценностям».

Когда «бизнес есть бизнес»

Я познакомился с ней в самолете. Она была моей соседкой в течение нескольких часов перелета из западной части США. Вначале мы немного поболтали о том о сем, но когда она узнала, что я пишу об эмоциях на работе, то сразу же рассказала мне свою историю: «Мы проводили тестирование по проблеме безопасности в компаниях химической промышленности, оценивая их материалы и способы обращения с ними с учетом различных факторов риска, к примеру, таких как воспламеняемость. Наше дело — контролировать, чтобы их методы обращения с такими веществами соответствовали федеральным правилам техники безопасности. Однако моему боссу обычно всегда до лампочки, точен отчет или нет, лишь бы он был сдан в срок. Его девиз: “По-быстрому сделай работу и получи деньги”. Недавно я обнаружила, что расчеты в одном из протоколов неверны, и пересчитала все заново, а босс устроил мне разнос, потому что, видите ли, на это ушло больше времени, чем ему хотелось. И каждый раз мне приходится подчиняться требованиям этого чучела, хотя я прекрасно понимаю, что он просто некомпетентен. Так что теперь я всегда переделываю расчеты дома, затрачивая на это свое личное время. Да, собственно, и все остальные недовольны тем, что босс таким вот образом нас подгоняет».

Но позвольте спросить: почему же она мирится с этим? Потом она сообщила мне о весьма тягостном для нее разводе, о том, что ей одной приходится заботиться о двоих детях и что нервы у нее на пределе. «Я бы бросила все, будь на то моя воля, но держусь за это место. С работой сейчас, знаете ли, трудновато…»

После долгих молчаливых раздумий она продолжила: «Наш босс подписывается под всеми документами — даже если работу выполнили мы, а не он. Сначала меня раздражало, что он приписывает себе все наши заслуги, но теперь я успокоилась… не хочу, чтобы под этими отчетами стояло мое имя. Мне все это не по нутру. Пока что еще не было никаких аварий, к примеру, пожаров или взрывов, но однажды это вполне может случиться».

А не следует ли ей высказаться открыто, сообщить о том, что у них происходит?

«Я уже подумывала о том, чтобы хоть кого-то поставить в изве­стность, но не могу, потому что, поступая на работу, подписала секретное соглашение и в случае разглашения служебной информации должна буду уйти из компании. А кроме того, все, что я скажу, еще надо будет суметь подтвердить в суде… в общем, один сплошной кошмар».

Когда наш самолет выруливал на посадку, мне показалось, что она в одно и то же время испытала облегчение и почувствовала беспокойство по поводу того, что слишком много мне рассказала… да такое сильное, что не сообщила мне ни своего имени, ни названия компании, где работала. Однако все же записала мое имя и номер телефона, заявив, что еще много чего может рассказать, и пообещала позвонить… но так и не позвонила.

В рамках «Ассоциации блюстителей принятых норм поведения» было проведено исследование с участием 1300 работников всех уровней из разных американских компаний. Результаты произвели ошеломляющий эффект, поскольку примерно половина участников эксперимента призналась в использовании нечестных методов деловой практики.

По большей части случаи злоупотребления доверием или нарушения морального кодекса были довольно мелкими, вроде сообщений по телефону о невыходе на работу из-за болезни, когда требовалось свободное время для личных нужд, или прихватывания домой канцелярских принадлежностей из шкафа компании. Однако 9 процентов опрошенных признались во лжи или введении в заблуждение своих клиентов, 6 процентов подделали цифры в отчетах или документах, а 5 процентов солгали начальникам в серьезных делах или утаили информацию, имевшую решающее значение. 4 процента сознались, что приписали себе работу или идею другого человека. Некоторые случаи оказались чрезвычайно серьезными: 3 процента признались в нарушении авторских прав или посягательстве на чье-то программное обеспечение, а 2 процента вообще занимались поддел­кой чужих фамилий на документах. И наконец, 13 человек сообщили ложные сведения, подавая различные государственные формуляры, например, налоговые декларации.

В то же время при тестировании лучших бухгалтеров в одной из крупнейших фирм Америки обнаружилось, что общей для них оказалась компетенция под названием «мужество». Они были готовы спорить со своими клиентами, противостоять нажиму на их соб­ственные бухгалтерские фирмы, идти на то, чтобы заблокировать счет, настоятельно требовать, чтобы люди делали то, что следует. У выдающихся бухгалтеров хватало смелости открыто выступать даже против массированного сопротивления, лишь бы при этом соблюдались правила, — то есть занимать позицию, требующую величайшей честности и уверенности в себе. (Результат этого тестирования принес две новости: хорошую и плохую. Хорошая новость заключалась в том, что лучшие бухгалтеры обладали мужеством такого рода, а плохая — что у большинства из них его не было.)

Контроль побуждений: поведение при «неисправных» эмоциях

• Главный бухгалтер-контролер корпорации был уволен, потому что изводил сексуальными домогательствами работавших в его подчинении женщин. Да и вообще он проявлял чрезмерную агрессивность в деловых отношениях с людьми.
• Руководящий работник в другой компании был по своей природе общительным, болтливым, дружелюбным и непо­средственным, но ему недоставало умения сдерживать себя. Его уволили за то, что он выболтал секреты компании.
• Главу маленькой промышленной компании обвинили в преступном поведении в ходе управления средствами его компании. Он подобрал главного финансового директора (сообщника) под стать себе: у последнего тоже не было ни совести, ни чести, ни малейшего представления о последствиях того, что они делали.

Приведенные примеры конкретных случаев крушения карьер взяты из архива одной консультационной фирмы, занимавшейся оценкой каждого из этих руководителей в ходе тестирования 4265 человек: от президентов компаний до производственных рабочих. Все они очень слабо контролировали свои побуждения. Кроме того, они совсем — или почти — не умели отсрочивать собственное удовольствие. Между тем люди сдержанные, напротив, способны заранее обдумать возможные последствия того, что они собираются сделать, и взять на себя ответственность за свои слова и дела.

В результате изучения значимости такого качества, как само­ограничение, в разных профессиях эта консультационная фирма разработала ряд рекомендаций, в частности, такую: «При подборе кадров для промышленных специальностей — на всех уровнях — целесообразно отсеивать кандидатов с низкой или очень низкой способностью к самоограничению, так как чрезвычайно высока вероятность создания ими тех или иных проблем». (Следует, однако, заметить, что людям можно помочь лучше справляться со своей импульсивностью; плохой контроль побуждений вовсе не означает, что карьера такого человека заведомо бесперспективна.)

Даже в профессиональной деятельности футболистов, сама ролевая функция которых, казалось бы, требует определенной степени спонтанной агрессивности, сдержанность приносит добрые плоды. В исследовании приняли участие более семисот футболистов: игроков студенческих команд и настоящих профессионалов — самых что ни на есть «сливок» по выбору Национальной футбольной лиги. Результаты показали, что в игроках, отличавшихся наибольшим самообладанием, тренеры видели настоящих лидеров, более способных и выносливых футболистов, имеющих больше стимулов к победе. Игроков со слабым сдерживающим началом оценили как людей, неохотно выслушивающих или выполняющих указания, не проявляющих уважения к своим товарищам по команде и тренерам. Они были необязательны, нарушали условия договоренностей или контрактов, оскорбляли противников, пользуясь нецензурными выражениями, и с особым удовольствием «выламывались», играя в зоне защиты. Возьмем, к примеру, двух футболистов с очень низким уровнем самоограничения. Один, как выяснилось, употреблял наркотики, а другой был просто хулиганом: распускал кулаки и сбивал с ног своих же товарищей во время тренировок.

Неброское достоинство: добросовестные

Такие повседневные проявления добросовестности, как пунктуальность, старательность при выполнении работы, внутренняя дисциплинированность и скрупулезная честность при исполнении обязанностей, представляют собой отличительные признаки образцовых сотрудников, которые следят в своих организациях за тем, чтобы дела шли должным образом. Они соблюдают правила, выручают других и беспокоятся о людях, с которыми работают. Именно добросовестный работник помогает войти в курс дела новичкам или знакомит с нововведениями людей, вернувшихся после долгого отсутствия, приходит на работу вовремя, никогда не злоупотребляет отпусками по болезни и всегда выполняет задания к назначенному сроку.

Добросовестность — это основа основ успеха в любой сфере деятельности. Изучение этого вопроса говорит о том, что выдающаяся эффективность фактически для всех профессий — от полуквалифицированного труда до торговли и управления — зависит от добросовестности. Она особенно важна для выполнения обязанностей сотрудниками низших уровней. Добросовестный служащий почтового отделения никогда не теряет посылки; добросовестный секретарь всегда безукоризненно принимает сообщения; добросовестный водитель грузовика из компании по доставке покупок на дом обязательно привозит их вовремя.

Среди торговых представителей крупного американского изготовителя электрических приборов на долю самых добросовестных сотрудников приходится наибольший объем сбыта. К тому же добросовестность служит амортизатором угрозы потерять работу на сегодняшнем крайне нестабильном рынке, поскольку наемные работники, обладающие этим свойством, ценятся особенно высоко. Что касается торговых представителей, то при решении вопроса о том, кто из них сохранит свое рабочее место, степень их добросовестности имеет такое же значение, как и обеспечиваемый ими объем продаж.

Вокруг действительно добросовестных людей существует нечто вроде ауры, благодаря чему они кажутся еще лучше, чем есть на самом деле. За такими людьми давно закрепилась репутация очень надежных, что оказывает влияние на восприятие их работы супервайзерами, которые ценят их выше, чем можно было бы ожидать, исходя из объективных показателей их работы.

Однако добросовестность при полном отсутствии эмпатии или социальных навыков иногда становится причиной серьезных проблем. Поскольку добросовестные люди очень требовательны к себе, они и к окружающим подходят со своими мерками, поэтому зачастую склонны чрезмерно осуждать других, если те не являют собой высочайший образец примерного поведения. Так, фабричные рабочие в Великобритании и Соединенных Штатах, известные крайней добросовестностью, обычно пытаются критиковать своих коллег даже за малейшие оплошности, которые те считают не заслуживающими внимания, что в итоге создает некоторую напряженность во взаимоотношениях.

Но когда добросовестность человека принимает форму упорного следования тому, чего от него ожидают, она может напрочь отбить охоту к творчеству. В творческих сферах вроде искусства или рекламного дела непосредственность и восприимчивость к фантастическим идеям всегда в большом почете. Однако даже здесь, чтобы достичь успеха, необходимо сохранять равновесие; не будучи достаточно добросовестными, чтобы доводить дело до конца, люди превращаются в обычных фантазеров, которым нечего предъявить в подкрепление своих творческих замыслов.

Первый звоночек прозвучал в середине 1970-х годов: произошла перемена в отношении к управляющим компании Intel со стороны их японских коллег. Раньше этим людям выказывали глубочайшее уважение, но теперь они будто отошли на второй план со смутным ощущением, что на них смотрят с непонятно откуда взявшейся иронией.

Такая информация стала предвестником грядущего превосход­ства японцев на рынке компьютерных чипов, где в то время уверенно главенствовала Intel. Эту историю рассказал мне Эндрю Гроув, президент компании Intel, в качестве примера того, как иногда бывает трудно руководителям приспосабливаться к переменам в какой-либо отрасли промышленности.

Прошло несколько лет, добавил Гроув, пока до высшего руководства Intel дошло, что японские компании сделали главный упор на точном производстве, желая побить Intel ее же собственным оружием, то есть там, где Intel была сильнее всего — в изготовлении и продаже чипов памяти.

Моменты, когда из-за меняющихся обстоятельств выигрышная стратегия приводит к провалу, являются критическими в истории любой компании. Такие моменты равнозначны тому, что Гроув называет «долиной смерти»: если компания недостаточно находчива, чтобы пересмотреть свою стратегию, измениться и адаптироваться, пока у нее еще есть активы и силы, она обречена зачахнуть или прекратить существование.

В ситуациях, когда вопрос стоит так — либо пан, либо пропал, — решающее значение имеют эмоциональные способности руководителей. Им необходимо быть гибкими, остроумными и находчивыми, а также уметь адекватно воспринимать новую, пусть даже неприятную информацию, не уходя в самооборону.

Вместо этого слишком часто берет верх корпоративная инерция; высшая администрация оказывается неспособной различить признаки приближающихся резких перемен — или опасается дей­ствовать, руководствуясь предположениями, даже когда правила игры уже меняются.

На протяжении 1980-х годов Intel представляла себя главным образом как «компанию, специализирующуюся на запомина­ющих устройствах» и продающую чипы, несмотря на то, что к тому времени доля этого рынка уменьшилась для нее примерно до 3 процентов. Побочная же работа шла почти незаметно, хотя именно ей предстояло стать новым основным видом деятельности компании: это были микропроцессоры, которые всем нам теперь известны как Intel inside.

Промышленность с ее ультрасовременными, стремительно ме­няющимися технологиями просто-таки «загромождена» остовами компаний, чье руководство не смогло приспособиться к изменениям рынка. Инженер, который работал в компании Wang Laboratories в пору ее расцвета в 1980-х годах, когда объем ее продаж возрос до 3 миллиардов долларов, — и оставался с ней в период ее краха, — сказал: «Я видел, что делает успех — он порождает самонадеянность. Вы перестаете прислушиваться к своим клиентам и служащим. Вы вполне довольны своим бизнесом, и, в конце концов, вас обгоняют конкуренты».

Перемены есть величина постоянная

Гроув утверждает, что способность компании уцелеть, видя приближение той самой «долины смерти», зависит от одного-единственного фактора: «От того, как реагирует высшее руководство с эмоциональной точки зрения». Когда статус и благосостояние руководителей — равно как статус и процветание их компании — оказываются под угрозой, когда самые дорогие для них представления об их миссии и бизнесе оказываются подорванными, какие эмоции овладевают ими?

Приспособляемость компании Intel имела решающее значение в моменты двух тяжелых кризисов: потери рынка чипов памяти и случившейся позднее катастрофы, когда дефект в тогдашней новинке компании — процессоре Pentium — подорвал веру миллионов владельцев компьютеров в этот продукт. Хотя полное развитие корпоративной драмы с процессорами Pentium от начала и до конца заняло не более месяца, классическая схема адаптации руководства к требованиям новой реальности уложилась в этот короткий период. За первоначальным неприятием последовали неоспоримые факты, а затем колоссальная волна дистресса. Но все разрешилось, когда Гроув и руководители высшего звена компании правильно оценили реальную ситуацию, согласившись в итоге на болезненную и дорого­стоящую уступку, — пообещали заменить процессоры Pentium всем, кто попросит об этом, несмотря на то, что такой шаг мог обойтись компании в 475 миллионов долларов.

Те полмиллиарда долларов, потраченные компанией на обещанные замены, стали ценой подтверждения названия Intel как коммерческой торговой марки. Кампания под девизом Intel inside (что в переводе означает «Интел внутри») имела целью разъяснить пользователям компьютеров, что находящийся внутри компьютера микропроцессор и есть собственно компьютер, и тем самым воспитать в них приверженность бренду Intel вне зависимости от того, компьютер какой марки они покупают.

Любая организация, которая хочет воссоздать себя, должна пересмотреть исходные посылки, перспективы, стратегии и опознавательные знаки. Но люди сохраняют эмоциональную привязанность ко всем этим элементам своей рабочей жизни, все труднее свыкаясь с переменами. Вспомним о катастрофе, случившейся с велосипедной компанией Schwinn, главным производителем велосипедов в Америке середины 1950-х и в 1970-е годы. Семейная компания Schwinn не сумела вовремя уловить тенденции 1980-х, сместившиеся в сторону мотокроссов и езды по горам, и не поспешила принять меры, чтобы противостоять конкуренции иностранных компаний на быстро растущем рынке высококачественных велосипедов для взрослых. Руководство, не желавшее замечать меняющиеся вкусы велосипедистов, слишком поздно приступило к пересмотру своей прежней рыночной стратегии. Один из управляющих отдела сбыта даже не принял партию новых облегченных велосипедов, сопроводив свой отказ насмешливым вопросом: «Кто на ком будет кататься: вы на нем или он на вас?»

Заокеанские поставщики компании Schwinn, включая тайваньскую фирму Giant Bicycles, которой Schwinn по недосмотру помогла стать гигантом по производству велосипедов, входили в число кредиторов, в конце концов, приведших Schwinn к банкротству в 1992 году.

Подобные перемены в реалиях рынка, конечно же, неизбежны при острой конкурентной борьбе, постоянно идущей в большом и малом бизнесе. Руководитель компании, занимающейся обработкой данных для автодилеров, как-то в разговоре со мной заметил: «Один из наших главных конкурентов зарабатывал четыреста миллионов долларов в год, поставляя автодилерам бланки. Мы предложили дилерам использовать компьютеры и лазерные принтеры, что позволило им отказаться от всяких там бланков. В итоге мы, увеличив свои доходы до шестидесяти миллионов долларов в год, оттяпали весь бизнес у своего конкурента. Буквально на днях этот тугодум наконец-то опомнился и ввел собственную компьютеризированную систему, способную конкурировать с нашей, но на это у него ушло четыре года и стоило ему огромного куска своего же бизнеса».

Как пережить перемены: эмоциональные предпосылки

Бесспорно, он был блестящ: дипломированный бухгалтер — ревизор со степенью магистра экономических наук, магистр в области управления торгово-промышленными предприятиями плюс дополнительная курсовая работа повышенной сложности на тему финансов… Более того, все это получено и выполнено в университете, входящем в Лигу плюща. На протяжении многих лет его слава гремела по всей Америке. Он был известен как необыкновенный специалист в области оформления кредитов и талантливый управляющий рисками в крупном международном банке.

А теперь его увольняли.

По той причине, что он не смог приспособиться к своей новой работе. Его успех в свое время принес ему место в рабочей группе, сформированной банком для поиска перспективных компаний, в которые стоило вкладывать деньги. В круг полномочий этой группы входило возвращение на прежний уровень стоимости государственных ценных бумаг в тех странах, где они были девальвированы на 80 процентов. На внутренних рынках самих стран эти ценные бумаги все еще можно было бы размещать по полной номинальной стоимости. Но вместо того чтобы помогать своей группе продумывать позитивные сценарии, которые могли бы превратить какую-нибудь компанию в удачную покупку, этот бывший управляющий рисками продолжал действовать привычным ему путем — пользуясь своим старым методом возражений.

«Он упорно настаивал на анализе всех данных для выявления слабых мест тех или иных проектов, убеждая группу в потенциальной ущербности конечных результатов. Тем самым он проваливал финансовые операции, вместо того чтобы увеличивать их число, — сказал мне агент по найму руководящих работников, с которым встречался этот человек, когда потерял работу. — Его боссу это, в конце концов, надоело, и он его уволил. Профессионал в своем деле, он просто не сумел приспособиться к новой цели».

В наши дни перемены в рабочей сфере стали постоянными. «Прежде мы очень жестко придерживались своего образа дей­ствий. Делали все в строгом соответствии с правилами А, Б, В, Г — и никак иначе, — поделился со мной рекламный агент, работавший для крупного издания и специализировавшийся на сбытовых компаниях. — Но теперь мы сами принимаем подобные решения. У нас нет постоянного рецепта, как надо работать. Нам рекомендуют рисковать, работать как группы специалистов. Обстановка изменилась. Но кое-кто, видимо, растерялся. Просто у них трудности с тем, как теперь делают дела».

Людьми, которым недостает приспособляемости, руководят страх, тревога и глубокая личная неудовлетворенность переменами. Многим управляющим непросто приспособиться к новой тенденции — распылению ответственности и процесса принятия решений по организации в целом. Вот как объяснил это руководящий работник из германского концерна Siemens AG: «У людей сохраняются старые привычки в отношении полномочий. Новая модель предоставляет отдельным лицам право самостоятельно принимать решения, делегируя ответственность сверху вниз по иерархии, поближе к клиенту. Но когда дела идут плохо — скажем, рентабельность падает на протяжении месяца, — некоторые управляющие впадают в панику, возвращаются к своим старым методам и снова ужесточают контроль. Это сразу же подрывает эффективность нового способа ведения дел».

Поэтому, если в наши дни и существует какая-то востребованная компетенция, так это, конечно, приспособляемость. Чемпионы в этой сфере получают удовольствие от перемен и радуются новациям. Они восприимчивы к новой информации и, подобно управленческой группе компании Intel, могут отказаться от старых представлений, приспособившись подобным образом к тому, как им действовать дальше. Они вполне уживаются с ощущением беспокойства, которое часто вызывает все новое или неизвестное, и готовы рискнуть, переходя на новые методы деятельности.

Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность.

Открытость переменам, без которой невозможна приспособляемость, связывает эту компетенцию еще с одной, чрезвычайно ценимой в наши бурные времена, имя которой — новаторство.

Новаторы

Levi Strauss, гигант в сфере производства одежды, столкнулся с дилеммой — речь шла о двух швейных субподрядчиках компании в Бангладеш, использовавших на своих предприятиях детский труд. Активисты международного комитета по правам человека настойчиво требовали от Levi Strauss запретить подрядчикам принимать на работу несовершеннолетних. Однако, как стало известно специалистам компании, проводившим это расследование, если дети потеряют свою работу, они лишатся всех средств к существованию и, возможно, даже будут вынуждены заняться проституцией. Вопрос: должна ли компания их уволить, заняв принципиальную позицию в отношении детского труда? Или надо оставить их на работе, защитив тем самым от гораздо худшей участи?

Levi Strauss предпочел творческий подход и выбрал… третий вариант: он решил оставить детей в списке сотрудников компании, пока они будут ходить в школу, посещая все занятия по полной программе. А когда им исполнится четырнадцать лет, что по местным законам считается совершеннолетием, их всех примут обратно на предприятие.

Такое новаторское решение отображает модель творческого мышления, характерную для транснациональных компаний, стремящихся проявлять социальную ответственность. Однако, чтобы столь оригинальным образом решать любую сложную проблему, надо научиться воспринимать идеи, которые поначалу могут показаться чересчур радикальными или опасными, имея при этом смелость взяться за их осуществление.

Эмоциональный стимул новатора к действию заключается в стремлении найти удовольствие в новизне. Творчество на рабочем месте состоит в реализации новых идей для достижения результатов. Люди с такой профессиональной сноровкой умеют быстро выявлять ключевые задачи и упрощать проблемы, которые подчас кажутся чрезвычайно сложными. Но важнее всего то, что они способны находить оригинальные связи и схемы, на которые другие обычно не обращают внимания.

Люди, у которых нет нюха на новизну, напротив, не видят картину в целом и запутываются в деталях, а потому разбираются со сложными проблемами очень долго и нудно. Боязнь риска заставляет их избегать свежих идей. Пытаясь найти нужное решение, они часто оказываются не в состоянии понять, что методы, которые срабатывали в прошлом, не всегда годятся для будущего.

Дефицит этой компетенции может означать нечто большее, чем простое отсутствие воображения. Люди, у которых риск вызывает дискомфорт, превращаются в критиков и отрицателей. Осторожные, занимающие оборонительную позицию, они могут постоянно высмеивать или подрывать передовые идеи.

Творческий ум по своей природе слегка недисциплинирован. Между организованным самоконтролем и стремлением к новатор­ству существует естественная напряженность. Не то чтобы творче­ские люди вовсе не владели эмоциями… Нет, более правильно будет сказать, что они охотно поддаются самым разным порывам и совершают больше поступков, чем натуры, менее склонные к авантюризму. В конце концов, именно это и порождает новые возможности.

Самоконтроль в смысле соблюдения правил предвещает выдающиеся результаты крупным организациям, особенно тем, где приветствуется бюрократический подход к надлежащему исполнению обязанностей. Но в сфере частного предпринимательства или в творческих профессиях вроде рекламного дела слишком большая сдержанность предвещает неудачу.

Один германский венчурный капиталист открыто осудил отсутствие в его стране поддержки новаторского мышления и риска, с которыми связано любое вторжение в новые области производства. Я знаю, что и в Японии выражалась такая же обеспокоенность. Так вот этот германский венчурный капиталист однажды сказал мне: «Многие страны, и моя в том числе, озабочены тем, как поощрить предпринимательский талант, который создает рабочие места». Смелость рисковать и стремление заниматься новаторскими идеями — это то, что питает предпринимательский дух.

Старая и новая модели внедрения новшеств

Акт введения новшества — одновременно и познавательный, и эмоциональный. Творческое прозрение — это познавательный акт, но осознание его значения, дальнейшая подпитка и полное осуществление требуют эмоциональных компетенций, таких как уверенность в себе, инициативность, упорство и способность убеждать. И везде творческие способности требуют разнообразных компетенций, связанных с саморегулированием, для того, чтобы преодолевать внутреннюю скованность, вызываемую эмоциями. Как заметил психолог из Йельского университета Роберт Стернберг, эти компетенции предполагают переход эмоций от депрессии к бурной радости, от апатии к энтузиазму и от растерянности к сосредоточенности.

Живший в XIX веке математик Жюль-Анри Пуанкаре предложил состоящую из четырех основных этапов модель творческого акта, которая считается в большей или меньшей степени верной и в наши дни. Первый этап — это подготовка, погружение в проблему, сбор массива данных и информации. Очень часто первый этап заводит исследователя в тупик, вызывающий полное разочарование: масса возможностей, но никаких прозрений.

На следующем этапе — этапе инкубации — информация и возможности тихонько кипят на задней «умственной конфорке». Мы даем уму поиграть: помечтать и пофантазировать, заняться свободными ассоциациями, провести «мозговую атаку», собирая идеи по мере их появления из глубин сознания. После этого, если повезет, наступает третий этап — озарение — тот самый миг, сопровожда­емый восклицанием «ага!», когда внезапное прозрение напоминает стремительный сход лавины. Это поистине волнующий момент, своего рода кульминация. Но одного озарения недостаточно: мир деятельных людей завален перспективными идеями, которыми никто и никогда не будет заниматься. Конечный этап — это исполнение, то есть осуществление какой-то идеи. На данном этапе требуется настоящее упорство, несмотря на все возражения, препят­ствия, испытания и неудачи, которые обычно сопровождают любое новшество.

«Существует колоссальное различие между тем, кто действительно что-то изобретает, проводя в жизнь свои идеи, и тем, кто просто об этом мечтает», — говорит Фил Вайлерштайн, директор «Национального союза изобретателей и новаторов». Люди, способные полностью реализовать свои идеи, как заметил он в разговоре со мной, «…часто отличаются высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они понимают, что самые разные факторы, причем большинство из них человеческие, должны сойтись вместе, чтобы нечто новое стало явью. Надо общаться с людьми и убеждать их, решать вместе с ними проблемы, активно сотрудничать».

С этим высказыванием полностью согласен Рей Курцвайл, изобретатель программного обеспечения для распознавания голоса или речи. «Вам потребуется немалое мужество, если вы собрались запустить какой-то творческий проект, — заявил он мне, — и не только мужество, но еще и умение протолкнуть свою идею».

Сегодня в самой модели изобретательства, и даже в науке, центр внимания сместился с индивидуума на сотрудничество. «Применительно к разным областям сложных современных технологий и бизнеса мы, совершенно очевидно, живем в такую эпоху, когда идеи одиночек редко приводят к значительному прогрессу», — заявил Алекс Броэр, вице-канцлер Кембриджского университета и бывший руководитель научных исследований компании IBM. Эти слова прозвучали на брифинге по вопросу об эмоциональном интеллекте, проводившемся в Лондоне для представителей компании British Telecom.

«Идеи индивидуума должны соответствовать матрице новаций, распределенной по группе исследователей всего мира, — добавил господин Броэр. — Вам придется разговаривать со всеми сразу и с каждым в отдельности, так что сегодня вам потребуется больше эмоционального интеллекта, чем прежде, чтобы узнать, как и у кого получить идеи, имеющие значение для современности», — не говоря уже о формировании коалиций и налаживании сотрудничества с целью успешной их реализации.

Адвокаты ангела и приговор судьбы

Новые идеи настолько хрупки, что их ничего не стоит уничтожить критикой. Говорят, сэр Исаак Ньютон был настолько чувствителен к критике, что пятнадцать лет воздерживался от публикации статьи по оптике, пока его главный оппонент не умер. Управляющие, которые работают с творческими группами, могут серьезно помочь процессу взращивания ростков новой возможности, защищая их от ранней губительной критики.

«У нас есть незыблемое правило: всякий раз, когда кто-то предлагает творческую идею, люди, высказывающиеся о ней, в первую очередь, должны быть адвокатами ангела, теми, кто ее поддерживает и защищает, — рассказывал мне Пол Робинсон, директор фирмы Sandia National Laboratories. — И только потом мы можем выслушать неизбежные критические замечания, которые в противном случае могли бы погубить идею в зародыше».

Марвин Минский, инициатор создания искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте, заметил, что проблема обогащения на творческих способностях заключается не в генерировании идей, а в выборе тех из них, на которые стоит делать ставку. Он рассказал мне, что в конце 1970-х годов компания Xerox создала шесть опытных образцов лазерного принтера — первых устройств такого типа — и передала один из них для проверки его группе в Массачусетский технологический институт. Минский вспоминал: «Мы тогда сказали: «Это потрясающе», а какой-то вице-президент из Xerox проигнорировал наше мнение и решил больше не заниматься данной технологией. В итоге фирма Canon первой выпустила на рынок такой принтер, а Xerox лишился решающего преимущества на рынке с оборотом в миллиарды долларов».

Не менее пугающим, чем голос сомнения, является и его близкий родственник — голос безразличия. Инженеры даже придумали для него термин: «Изобретено не здесь» — если это не наша идея, то нас она не интересует. Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память — ментальное простран­ство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, — и не дает человеку рисковать.

• Надзор: стояние над душой и постоянное пристальное наблюдение. Это подавляет чувство свободы, необходимое для творческого мышления.
• Оценка: критический взгляд, который возникает слишком скоро или бывает слишком пристрастным. Творческим идеям следует давать критическую оценку, ведь не все они одинаково удачны, а полезная критика может усовершен­ствовать перспективные идеи и отшлифовать их, но сам факт оценки приводит к обратным результатам, если вызывает у человека озабоченность тем, что его идеи стали предметом обсуждения.
• Чрезмерный контроль: микроуправление каждым шагом на пути к цели. Как и надзор, он способствует развитию гнетущего чувства несвободы, которое отбивает охоту создавать что-то новое.
• Безжалостные конечные сроки: слишком напряженный график работы, вызывающий панику. Хотя определенный нажим вполне способен мотивировать, а предельные конечные сроки и цели фокусируют внимание, все же они могут уничтожить тот благодатный период «свободного времени», когда буйно разрастаются свежие идеи.

Коллективное творчество

Ловкая адаптация к постоянно меняющимся реалиям рынка требует коллективного творчества и умения комфортно чувствовать себя в условиях неопределенности на всех уровнях компании. Возьмем, к примеру, SOL — процветающее финское предприятие по промышленной очистке. Когда в 1992 году оно выделилось из состава крупного семейного концерна, в его распоряжении оставались 2000 рабочих и служащих, 1500 заказчиков и ежегодный доход в размере 35 миллионов долларов. Спустя всего четыре года компании удалось удвоить клиентскую базу, почти вдвое увеличить штат и повысить свой доход до 60 миллионов долларов.

Работники этого предприятия пользуются практически неограниченной свободой решать, как им выполнять свою работу. Там нет никаких званий, личных кабинетов, привилегий для руководства. Там даже нет секретарей! Не установлены часы работы, что является радикальным новшеством для Финляндии, где почти повсюду работают с восьми до четырех. SOL предоставила своим работникам полную свободу и возможность творческого подхода в отношении того, как делать работу… и какую именно работу им делать.

Такая нравственная автономия (в этике — способность личности к самостоятельным ответственным решениям, независимым от внешнего давления вроде авторитета, произвола власти или собственных страхов), благодаря весьма остроумному новаторству, позволила SOL существенно выделиться в этом крайне тяжелом и неблагодарном бизнесе. В некоторых больницах, например, уборщики из SOL, можно сказать, нашли свою нишу и так сработались с персоналом, что иногда замещают медсестер на ночных дежурствах и выполняют некоторые их обязанности, помогая больным дойти до ванной комнаты или сообщая врачам о чрезвычайных ситуациях. В нескольких сетях розничных бакалейных магазинов уборщики из SOL используют ночное время для заполнения полок товарами.

Сейчас наблюдается явная тенденция к усилению творческого начала в разных организациях, чтобы, как в SOL, сократить формальности, позволить брать на себя менее четкие и более гибкие ролевые функции, предоставить работникам автономию, иметь доступные потоки информации и научиться работать в смешанных и межди­сциплинарных группах.

Творческие идеи в организациях — как и в случае с действиями отдельных людей — обычно развиваются до стадии внедрения в несколько этапов. Два из них имеют решающее значение: это зарождение, то есть момент появления блестящей идеи, и осуществление — претворение идеи в жизнь.

В организациях генераторы идей и те, кто борется за внедрение новшеств, — это обычно разные люди, входящие в состав разных групп. Исследование, в котором приняли участие тысячи людей, работающих в научно-исследовательских и проектно-конструктор­ских отделах машиностроительных фирм, показало, что генераторы идей, как правило, сильны в узких границах специальных знаний и получают удовольствие, уходя с головой в абстрактные идеи. Кроме того, они предпочитают работать в одиночку.

Напротив, непревзойденные мастера по части результативных нововведений особенно ловко умеют оказывать влияние и хорошо ориентируются в политической обстановке: продают идеи, встречают поддержку и находят союзников. Хотя само собой понятно, что соответствующие технические знания совершенно необходимы для генерирования передовых идей. Когда же дело доходит до их применения на практике, все упирается в искусство продвижения по паутине влияний, опутывающей организацию. Поэтому организация, которая ценит новаторство, должна поддерживать оба вида компетентности в своих ведущих работниках.

Отправить