Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Плохой сбыт продукции General Electric начал вызывать тревогу; управляющий был в смятении. Изучая диаграмму, которая указывала на постоянное сокращение объема продаж, он и его коллеги поняли, что в отделе сбыта возникли серьезные трудности с маркетингом. Разговор сразу же перешел на поиск решения. На чем следовало сосредоточить особое внимание? На ценообразовании? Или на рекламе? А может, на каких-то других изменениях в системе продаж?
Но тут кто-то из финансового отдела вытащил на свет божий график, согласно которому потребительская задолженность клиентов доходила до уровня насыщения. Не то чтобы компания не сумела организовать сбыт, просто у покупателей возникало все больше затруднений при оплате таких дорогостоящих товаров, как техника GE.
«И тогда все сразу взглянули на проблему совсем под другим углом», — вспоминал один из присутствовавших на этом собрании. Новые сведения переключили дискуссию с маркетинга на финансирование, и все занялись поиском способа помочь потребителям оплачивать такие крупные покупки.
Это был момент, когда имеющая решающее значение информация — более широкий взгляд на вещи — появилась как раз вовремя, чтобы предотвратить небольшое корпоративное кораблекрушение.
Данный пример иллюстрирует, что организация как единое целое обладает чем-то вроде «интеллекта». Таким же свойством обладают любые группы и команды в ее составе. Интеллект в одном из его самых основных смыслов представляет собой способность решать проблемы, выполнять сложные задания или создавать ценные изделия. В таком контексте интеллект организации эквивалентен этой способности, возникающей из сложного взаимодействия людей и отношений, культуры и ролей в рамках какой-либо компании.
Знания и компетентность распределены по организации, ни один человек не может владеть всей информацией, необходимой группе для того, чтобы эффективно работать. Финансовый работник располагает крайне важными специальными знаниями одного типа, менеджеры по продажам — другого, специалисты, занимающиеся научными исследованиями и разработками, — третьего. Сама же организация будет такой «умной и сообразительной», какой ее сделают своевременные и адекватные методы распределения и обработки всех этих разнотипных элементов информации.
Любая организация по своей сути является «кибернетической», что подразумевает вовлеченность в бесконечные перекрывающиеся контуры обратной связи, сбор информации внутри и во внешней среде, а также соответствующее согласование действий. Теория систем говорит о том, что в обстановке бурных перемен и конкуренции та экономическая единица, которая сможет вобрать в себя самую полную информацию, тщательнейшим образом изучить ее и откликнуться на нее самым находчивым, творческим и гибким способом, окажется наиболее адаптивной.
Данный принцип применим как к самому мелкому предпринимательству в виде скупки товаров со спекулятивными целями, так и к крупнейшей транснациональной корпорации. Это указывает на решающую роль потока информации, пронизывающего организацию, в определении ее жизнеспособности. Необходимо понять, как компании должны использовать «интеллектуальный капитал» с точки зрения имеющихся у них патентов, технологических процессов, управленческого мастерства, технических решений, практики деловых отношений, а также накопленного знания о своих заказчиках и поставщиках. Сумма того, что знает каждый сотрудник компании, и того, как эти знания применить на практике, обеспечивает компании большую часть ее конкурентного преимущества, если, конечно, все это будет хорошо мобилизовано.
Технические представители фирмы Xerox, ремонтировавшие ее копировальные аппараты, попусту теряли массу времени. Или это выглядело так, когда в Xerox проанализировали, как они подходят к выполнению своей работы.
Удалось выяснить, что эти представители много времени проводили друг с другом, а не вне стен компании, обслуживая клиентов. Они регулярно встречались на своем складе запасных деталей и обменивались рассказами из практики за чашечкой кофе. С точки зрения человека, думающего исключительно о производительности труда, это была явно напрасная трата времени. Но главный научный сотрудник компании Xerox Джон Сили Браун смотрел на это по-другому. Специально для этой цели он выделил обученного специалиста, который должен был какое-то время ходить по пятам за этими представителями. В результате эксперимента исследователь счел, что время простоя не было потеряно впустую — оно играло очень важную роль для закрепления способности этих людей хорошо делать свое дело.
Как объясняет Браун, обслуживание в процессе эксплуатации «представляет собой социальную деятельность. Наряду с большинством других работ, оно требует наличия коллектива профессионалов. Технические представители не просто ремонтировали аппараты; они совместными усилиями вырабатывали лучшее понимание того, как надо ремонтировать аппараты».
Представители — это пользователи знаний, именно в разговорах и передается это знание, на них оно основывается. Браун заметил: «Подлинные ценности организаций заключены в неформальных, импровизированных, часто являющихся плодом вдохновения методах и средствах, предназначенных для того, чтобы реальные люди решали реальные проблемы такими способами, которые не вписываются в формальные процессы».
И работа, и обучение — процессы социальные. Организации, согласно описанию Брауна, представляют собой «сплетения соучастий». Разгадка успешной деятельности пользователей знаний, да и вообще любых работников, заключается в постепенном воспитании энтузиазма и преданности — двух качеств, которые организация может «заработать», но не выжать насильно. «Только работники, сделавшие выбор в пользу соучастия, то есть добровольно принявшие на себя обязательства перед своими коллегами, способны создать преуспевающую компанию», — добавляет Браун.
В этот момент и вступает в игру эмоциональный интеллект. Коллективный уровень эмоционального интеллекта организации определяет степень реализации ее интеллектуального капитала… а тем самым и общую эффективность ее работы. Искусство максимизации интеллектуального капитала состоит в умелой организации взаимодействий людей, обладающих такими знаниями и эрудицией.
Что касается технического мастерства и основных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность компании, то способность превзойти других в выполнении своей работы зависит от взаимоотношений между людьми, вовлеченными в этот процесс. Браун говорит: «Нельзя оторвать компетенции от социальной структуры, создающей им поддержку».
Максимизация коэффициента умственного развития небольшой рабочей группы определяется тем, насколько эффективно объединены ее работники, что полностью применимо и к организации в целом. Эмоциональные, социальные и политические реалии могут содействовать или препятствовать осуществлению того, на что эта организация в принципе способна. Если ее сотрудники не способны к плодотворному сотрудничеству, если им не хватает инициативности, контактности или любой другой эмоциональной компетенции, в итоге пострадает коллективный интеллект.
Потребность в точной координации рассредоточенных знаний и технических навыков вынудила некоторые корпорации изобрести должность с новой ролевой функцией — «директора учебной части», или CLO, чьи обязанности состояли в том, чтобы управлять знаниями и информацией внутри организации. Но на этом пути «интеллект» компании легко свести к базам данных и технической компетентности. Однако не надо забывать об одном важном моменте: несмотря на то, что в организациях все больше полагаются на информационные технологии, в действие их вводят все те же люди. А поэтому руководству тех организаций, где уже есть такие директора, возможно, стоило бы расширить их (или чьи-то еще) обязанности, включив в них задачу по максимизации коллективного эмоционального интеллекта.
Все больше и больше организаций решаются на поиски способов, которые помогут сделать их компании более знающими и разумными в эмоциональном отношении — независимо от того, пользуются они термином «эмоциональный интеллект» или нет. Коллективный эмоциональный интеллект организации — это не просто снисходительная оценка; его отсутствие имеет серьезные последствия.
Митчелл Капор, основатель и бывший СЕО компании Lotus Development Corporation, ныне занимающийся инвестированием в сфере высоких технологий, рассказывал мне, что прежде чем его группа вложит деньги в какую-нибудь компанию, они пытаются определить уровень эмоционального интеллекта этой компании.
«Мы хотим знать, не гневается ли кто-нибудь на эту компанию, не обижен ли на нее, не питает ли злобу против нее, — объяснял Капор. — У компаний, как и у людей, есть стиль. Если организация проявила высокомерие или двуличие по отношению к поставщикам, наемным работникам или клиентам, эти кармические долги могут вернуться и начать преследовать ее. Если в начале своей деятельности она спровоцировала людей на негативные эмоции, скорее всего, ее ждут судебные иски после того, как она добьется успеха».
Наверное, самый убедительный довод в пользу экономического преимущества наличия эмоционального интеллекта у организаций содержится в данных, собранных Жаком Фиц-Энцем из Саратогского института в рамках проекта, который финансировался Обществом по управлению людскими ресурсами. С 1986 года институт собирал подробные данные о политике и практике почти шестисот компаний, работающих в более чем двадцати отраслях промышленности. Исследователи проанализировали сведения о лучших компаниях, отобранных по критериям прибыльности, величины, продолжительности цикла и другим показателям качества работы.
Занявшись поиском общих свойств этих выдающихся компаний, специалисты института выявили следующие главные методы управления «людским капиталом», то есть своими рабочими и служащими:
Данный перечень представляет немалый интерес из-за очевидного сходства между методами этих организаций и эмоциональными компетенциями, которые в наибольшей степени характерны для лучших работников. Последний метод, к примеру, характеризует мотивационную компетенцию, то есть стремление к достижению цели, что уже обсуждалось в главе 6 применительно к отдельной личности. Аналогичным образом в предыдущих главах рассматривались такие эмоциональные компетенции, как новаторство, готовность к риску, сотрудничество, налаживание взаимоотношений, открытое общение, надежность, инициативность, преданность. Теперь мы знаем, какую роль каждая из этих компетенций играет в отличном выполнении людьми своих служебных обязанностей.
Но здесь те же самые способности попали в список, созданный по итогам наблюдений за максимально эффективными компаниями, а не за отдельными людьми. Компетенции организаций — и людей — можно считать относящимися к трем областям: когнитивные способности в смысле умения хорошо распоряжаться знаниями; техническая компетентность; умение обращаться с человеческим капиталом, требующее социальной и эмоциональной компетентности. Но как же выглядит организация, обладающая эмоциональным интеллектом? Рассмотрим для примера Egon Zehnder International, международную компанию, занимающуюся подбором руководителей высшего звена.
Виктор Левенштейн стоял перед дилеммой — глобальной дилеммой. Когда Мировой банк начал искать кандидата на только что освободившийся пост вице-президента, ему велели обшарить всю планету, но найти подходящего человека. Кандидат, безусловно, должен был обладать широкой эрудицией в области финансов. Поскольку Мировой банк собирался диверсифицировать свою деятельность, американец на этом посту был нежелателен, тем более что представителей данного государства и так уже было слишком много в структуре банка. А между тем офис Левенштейна, управляющего партнера нью-йоркского отделения компании Egon Zehnder International, располагался прямо в сердце Манхэттена. Не утративший присутствия духа Левенштейн поднял на ноги отделения фирмы по всему миру. «Я разослал докладные записки примерно в двадцать разных отделений нашей компании, находящихся в тех странах, где вероятнее всего могли обнаружиться группы специалистов с нужным уровнем знания финансов, — главным образом в Европу, но вместе с тем в Гонконг, Сингапур и Австралию». Из этих отделений Левенштейн получил двадцать кратких биографических очерков возможных кандидатов. Он попросил, чтобы с восьмью кандидатами, которые показались ему наиболее перспективными, сотрудники соответствующих отделений провели собеседования, дабы выяснить, действительно ли они обладают необходимым уровнем технической компетентности. В результате отпали еще две кандидатуры.
«Помимо высокого профессионализма, — объяснял Левенштейн, — этот человек должен был обладать личными качествами и компетенциями, которые “пришлись бы ко двору” в уникальной обстановке Мирового банка, и поскольку я уже имел дело с этим банком, окончательное решение мог принять только я». Таким образом, ради встреч с шестью оставшимися претендентами Левенштейн сам облетел земной шар.
«В Мировом банке сложилась в высшей степени коллегиальная обстановка, — отметил он. — Чтобы им понравиться, необходимо уметь работать в команде, единодушно принимать решения, сотрудничать; и главное — никаких “примадонн”. А между тем один из наших кандидатов — инвестиционный банкир — настойчиво стремился быть в центре внимания, что совершенно не годилось для такой коллегиальной организации. Поэтому отбор он не прошел».
Тот, на кого пал окончательный выбор, был старшим партнером крупной голландской аудиторской фирмы, одним из двух кандидатов, у которых, по мнению Левенштейна, специальные знания и эмоциональный склад личности сочетались надлежащим образом, чтобы стать победителем, отвечающим требованиям организации. Работая самостоятельно, Левенштейн, вполне возможно, никогда не отыскал бы этого человека, но ему помогла наработанная им всемирная сеть связей, и поиск увенчался успехом.
Этот рассказ иллюстрирует типичный алгоритм действий фирмы Egon Zehnder International, которая объединяет своих разбросанных по всему миру партнеров в единую глобальную рабочую группу, непрерывно делясь связями и ключами к решению проблем. Так, когда японской автомобилестроительной фирме потребовался специалист по автодизайну из Европы, сотрудники отделений Egon Zehnder International в Великобритании, Франции, Германии и Италии буквально шаг за шагом прочесали всю автомобильную промышленность этих стран, а токийское отделение координировало поиск. В другом случае одна международная корпорация с главным офисом в Европе попросила компанию Egon Zehnder International найти нового директора по персоналу. И тогда кандидатуру самого перспективного кандидата подсказал кто-то из сотрудников нью-йоркского отделения, работавший в это время в Азии. Поэтому кандидат прошел собеседование в гонконгском отделении и в конце концов был представлен клиенту лондонским отделением компании.
Такое тесное сотрудничество стало девизом компании Egon Zehnder International. Тот факт, что в этой международной компании без сучка без задоринки работает слаженная и согласованно действующая команда, вероятнее всего, объясняется введением одного новшества еще на заре ее существования. Суть его заключалась в том, что глобальную компанию стали рассматривать как единую команду, в которой зарплата каждого рассчитывалась на основе общего результата деятельности отделений. Команда, состоящая примерно из сотни партнеров, делит доходы из «общего котла», распределяя их по единой формуле. Доля каждого человека рассчитывается одинаково — независимо от того, велик или мал был в этом году его вклад в общую сумму прибыли компании. Таким образом, Egon Zehnder International в целом работает как самостоятельное подразделение, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
Большинство фирм, занимающихся подбором специалистов по заявкам организаций, связывает базовый оклад с «миксом» показателей эффективности работы всей фирмы, офиса и сотрудника. Так, «звезды» обычно получают прямое процентное отчисление от той прибыли, которую они приносят компании. Однако в Egon Zehnder International все по-другому. Вот что говорит ее СЕО Дэниел Мейланд: «Сила нашей компании в отсутствии у нас концепции “звезд”».
Из такого равенства в распределении доходов и власти рождается принцип «один за всех, и все за одного». Это являет собой полную противоположность ситуации, сложившейся в индустрии в целом, где «охотники за головами» живут в соответствии со своим прозвищем, работая на основе премиальной системы, согласно которой удачливый агент по найму получает процент от оклада соразмерно занимаемой им должности.
Руководитель другой фирмы, занимающейся подбором персонала, в разговоре со мной заметил: «Я, откровенно говоря, скрываю информацию и контакты, потому что получаю зарплату в зависимости от полноты моих реестров. Находя в процессе поиска классного кандидата на какую-то должность, я припрятываю его для себя и держу вроде как про запас вместо того, чтобы отдать его коллеге. Вдруг потом пригодится… Понимаете, я ведь даже не знаю, буду ли через год работать в этой фирме. Так почему же я должен раздавать свои ресурсы?» В компании Egon Zehnder International люди тридцати девяти национальностей и восьми вероисповеданий, работающие в сорока восьми отделениях, открытых в тридцати девяти странах, действуют как единое целое. «Коренное различие между нашей фирмой и другими заключается в том, что все мы находимся на одном корабле, — говорит Левенштейн. — У нас нет конфликтующих друг с другом программ или интересов, чтобы у сотрудников не возникало искушения тянуть одеяло на себя. Напротив, чем больше мы сотрудничаем, тем эффективнее работаем — и тем скорее займемся следующей вакансией».
Модель компенсаций, внедренная Egon Zehnder International, стала радикальным новшеством для этой отрасли. Даже сейчас копируют ее всего лишь несколько конкурентов. Итак, фирмой поровну и полностью владеют ее партнеры (консультантов обычно повышают до статуса партнеров по истечении примерно шести лет). Сам Эгон Цендер, в свое время безраздельно владевший фирмой, теперь является держателем только одной доли, как и любой другой партнер.
«Я понял, что, поступив так, смогу сохранить своих лучших партнеров, — поделился со мной Цендер. — Это всех нас сообща сделало предпринимателями… Почему же нам так хорошо работается вместе? Потому что мы отделили индивидуальное исполнение работы от денег, — продолжал Цендер. — Никого не оценивают по тому, насколько велик объем выставленных им счетов. Поэтому партнеру в Германии, потратившему время на то, чтобы помочь с поиском партнеру в Токио, засчитывается приобретение нового клиента. Не имеет значения, кому именно принадлежит успех, потому что есть единое структурное подразделение, деятельность которого оценивается размером полученной прибыли, и все разделяют общий успех поровну. Отделение, которое теряет деньги, получает столько же, сколько отделение, которое заработало больше всех».
«Мы активно работаем в сетях, делясь своими специальными знаниями и доверием, — говорит Клаудио Фернандес-Араос из отделения, находящегося в Буэнос-Айресе. — Отсюда, из Аргентины, я рад поделиться всем со своими коллегами по всему миру и знаю, что они точно так же помогут мне, потому что наши заработки зависят от валовой прибыли фирмы».
Схема уравнительных платежей компании отражает понимание Цендером природы коллективной работы: «Я осознал, что люди, которые не добиваются закрытия вакансий, поступают по-другому, например стараются заполучить нового клиента или ведут дела Ассоциации выпускников Гарвардского университета в Германии. Они стоят не меньше тех, кому посчастливилось удачно устроить кого-то на должность. Мне не нужны “звезды”, я хочу, чтобы каждый помогал каждому быть “звездой”».
Подход этой команды к работе оправдывает себя; эффективность Egon Zehnder International как коммерческого предприятия удивительна. Специализируясь на поиске руководителей высшего звена, она является самой прибыльной в мире компанией по подбору специалистов в пересчете на одного человека. К 1997 году прибыль Egon Zehnder International увеличивалась ежегодно — на протяжении шести лет подряд.
Согласно данным Economist Intelligence Unit, в 1995 году средний чистый доход ее главных конкурентов, входящих в двадцатку «Лучших консалтинговых компаний мира», составил 577 тысяч долларов в пересчете на человека. Однако для Egon Zehnder International этот показатель составлял 908 тысяч долларов, что делало компанию примерно на 60 процентов продуктивнее конкурентов. К 1997 году, несмотря на увеличение штата консультантов на 27 процентов (обычно компания берет новых консультантов раз в три-пять лет, чтобы повысить продуктивность), доходы Egon Zehnder International в расчете на одного консультанта выросли более чем до 1 миллиона долларов.
Услуги, предоставляемые Egon Zehnder International, имеют колоссальное значение для компаний. Помимо затрат на замену руководителей высшего ранга, оказавшихся профнепригодными (по стандартным оценкам, поиск одного такого руководителя обходится минимум в 500 000 долларов), реальная стоимость ее работы напрямую коррелирует с влиянием — в лучшую или худшую сторону — этих сотрудников на эффективность деятельности организации.
Как уже говорилось в , чем выше уровень сложности и объем полномочий той или иной должности, тем ощутимее влияние выдающегося мастерства того человека, который ее занимает, на итоговую строку в годовом отчете. Значимость выбора в данном случае очевидна: чем выше категория вакансии, тем выгоднее уделять больше внимания поиску подходящего кандидата на данную должность. «Раз за разом мы сталкиваемся с ситуациями, когда низкая эффективность работы компаний заставляет их приходить к нам за новым СЕО, — признался мне Клаудио Фернандес-Араос. — Как только одобренный кандидат принимает руководство, результаты меняются кардинальным образом, конечно, если поиск был проведен правильно».
Перемены касаются не только роста прибыли. Они происходят и в таких «устойчивых» областях, как производительность, увеличившийся объем продаж или снизившиеся издержки, и в более «зыбких» сферах вроде окрепшего морального духа и возросшей мотивации, более широкого сотрудничества и более низкой текучести кадров или потери талантов. По словам Клаудио Фернандеса-Араоса, главные управляющие могут увеличить или уничтожить огромный экономический потенциал — реальную силу компании. И чем выше их уровень, тем больше выигрыш в силе, а следовательно, сильнее влияние.
Сам Цендер сыграл ведущую роль в развитии индустрии подбора руководителей высшего звена в Европе, где его компания по-прежнему занимает лидерские позиции. В 1950-е годы, вскоре после получения им в Гарвардском университете степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями, Цендер начал работать в американской фирме Spencer Stuart, которая занималась подбором специалистов по заявкам организаций. Он открыл для них отделения сначала в Цюрихе, а затем в Лондоне, Франкфурте и Париже.
Честность — это ценное качество и отличительный признак культуры любой компании. Понимание важности этого факта нашло отражение в том, как Цендер изменил принцип ценообразования, открыв в 1964 году после ухода из Spencer Stuart собственную фирму.
«Мне не нравилась система, при которой вам платят комиссионное вознаграждение в процентах от текущего оклада человека, которого вы ищете. И получаете вы его, только если найдете кандидата, которого наймет клиент, — объяснял Цендер. — Это вынуждало “находить” лишь тех людей, которые потребуют самой высокой зарплаты независимо от того, окажутся ли они самыми подходящими, чтобы получать самые большие комиссионные».
Цендер реорганизовал принцип получения вознаграждений таким образом, чтобы единственным критерием было соответствие кандидата предлагаемой должности. С самого начала фирма Egon Zehnder International брала с клиентов оплату только в размере твердой комиссии, рассчитываемой заранее, исходя из сложности поиска.
Принцип фиксированной комиссии, введенный Цендером, предоставляет его консультантам свободу поиска наиболее подходящих, а не самых высокооплачиваемых кандидатов. Размер их комиссионных свидетельствует о том, что время от времени они «забывают деньги на столе», получая меньше, чем клиент обычно платит за аналогичный поиск, выполненный другой фирмой. Для Дэниела Мейлэнда, генерального директора компании, такое снижение дохода окупается доверием клиентов. Вот как он говорит об этом: «Клиенты платят, руководствуясь своим доверием к фирме и консультанту. Но будучи профессионалами, мы должны соответствовать этому определению. Мы не можем проводить разную политику при назначении суммы гонораров: в 70 процентах случаев одну, а в остальных 30 процентах — другую».
Этот подход окупается и повторными заказами, и долгосрочными связями с клиентами. Сотрудник нью-йоркского отделения компании Ли Помрой по этому поводу вспомнил историю подбора руководителя отдела научных исследований крупного американского банка. Поиск оказался сравнительно простым, поэтому комиссия составила 110 тысяч долларов. Но соответствующий этой должности оклад за первый год превышал миллион долларов — любая другая фирма запросила бы гонорар свыше 330 тысяч долларов.
Помрой прокомментировал это так: «Наша комиссия была низкой по сравнению с той суммой, которую мы могли бы назначить, если бы руководствовались отраслевыми нормативами. Но благодаря такому подходу мы начали получать больше заказов от этого банка и потребовали комиссионные в размере 150 тысяч долларов за каждого из следующих двух кандидатов, поиски которых велись по всему миру и были немного сложнее».
Фирма уравновешивает получение прибыли вкладом в процветание общества. Партнеров поощряют проводить поиск специалистов для благотворительных групп, больниц, университетов и правительств. «Денежное вознаграждение не может быть единственным стимулом или целью фирмы», — убежден Виктор Левенштейн. Что касается данного аспекта, то нью-йоркское отделение берет на себя инициативу в поиске кандидатов из «меньшинства высокого уровня» для своих давнишних заказчиков.
Подобная pro bono деятельность приносит косвенное вознаграждение. В процессе такой работы консультанты фирмы «оказывают помощь, демонстрируя при этом свою личную компетентность, равно как и преданность делу служения другим людям, — подчеркивает Эгон Цендер. — Нет ничего более важного для привлечения новых клиентов, чем осознание, что такие большие таланты, как наши, способствуют общему благу бескорыстно».
Это говорит в пользу избранной фирмой Egon Zehnder International тактики развития бизнеса с помощью расширяющейся естественным образом сети взаимоотношений. Проще говоря, в этом бизнесе отсутствует стратегия маркетинга; фирма никогда не привлекает излишнего внимания, а партнеры достаточно неохотно соглашаются на то, чтобы их цитировали в СМИ. Вместо того чтобы заниматься стандартной рекламно-пропагандистской деятельностью, партнеры и консультанты создают системы связей в процессе повседневной деловой жизни, а также благодаря работе в своих сообществах. Сотрудники компании, как правило, являются членами этих сетей.
Лояльность является главной особенностью взаимоотношений между работниками Egon Zehnder International и самой фирмой. Тем не менее компании все же пришлось закрыть одно отделение, где заработки росли чересчур медленно. В начале 1990-х некоторые небольшие отделения работали с недостаточной эффективностью, однако компания держала их на плаву, следуя своему генеральному принципу — никого не увольнять, что резко отличало ее от остальных представителей этой сферы деятельности, где сокращения сотрудников в трудные времена были обычным делом.
Мейланд говорит по этому поводу: «Другие фирмы того же профиля теряют многих консультантов, как только рынок становится вялым. А те приходят к нашим людям и просятся к нам, но мы никогда не набираем работников из их числа. Нам не нужны органайзеры по кличке “Ролодекс”. Так чем же мы держим своих служащих? Наши люди говорят: “Это наилучшая из компаний, где можно работать. Я здесь прекрасно себя чувствую”. У нас надежно, и люди это знают».
Но с надежностью приходит и чувство долга. Конечно, определенный риск таится в сочетании того, что означает пребывание в должности, со схемой премиальной системы, согласно которой каждый получает вознаграждение независимо от приложенных им усилий. Вот почему ничегонеделание — это главный грех. Цендер в беседе со мной заметил: «Система работает лишь в том случае, если все мы полностью отдаемся нашему делу. Когда усердно трудишься, преступлением считается желание поживиться за чужой счет, а вовсе не отсутствие успеха».
В такой сплоченной группе «давление и помехи со стороны членов своего круга», по словам одного партнера, служат довольно действенным стимулом, подстегивающим людей, которые по тем или иным причинам не выполнили свою работу. И если кто-то вроде бы начинает «сачковать», ему делают предупреждение. «Я лично таким могу сказать: “В рабочее время вы не выполняете своих обязанностей по количеству клиентов, с которыми ведете переговоры”», — говорит Мейланд.
Если это не помогает, нерадивому работнику назначают нечто вроде испытательного срока, на время которого ему урезают ставку заработной платы, — и годовая доля сотрудника с десятилетним опытом работы иногда сокращается до суммы, причитающейся агенту, проработавшему в компании не более пяти лет и ожидающему повышения. Если в течение года опять не происходит никаких изменений к лучшему, тогда его годовой доход уменьшают до уровня работника с трехлетним стажем. Но до этого доходит крайне редко, потому что партнеры, по их собственному признанию, хорошо понимают свои обязательства по отношению к компании и коллегам, ощущая настоящую преданность общему делу.
Поскольку люди приходят в фирму, чтобы остаться в ней, то Egon Zehnder International неутомимо создает для каждого из них ощущение семьи. Один из партнеров сформулировал это так: «Мы знаем, что будем работать вместе многие годы, и потому готовы вкладывать время и силы в созидание взаимоотношений».
Построение отношений является центральным вопросом повестки дня на проводимых дважды в год собраниях, куда съезжаются все партнеры и консультанты и где фирме представляют новых консультантов. Каждое такое заседание начинается с традиционного ритуала: демонстрации слайдов, запечатлевших жизнь каждого начинающего консультанта — с фотографиями и биографией нового коллеги с детства и до наших дней. «Это позволяет всем сотрудникам начать знакомство с ними, — объяснил Фернандес-Араос. — Что чрезвычайно важно, ведь наши люди — наше единственное достояние».
Все это создает душевную близость. «Лучшие работники, приносящие наибольшую прибыль, от нас не уходят, — сказал Цендер. — Они остаются, потому что им нравится эта культура. Это все равно что семья. Мы понимаем трудности, с которыми сталкиваются партнеры в своей жизни, — кризисы в семьях, болезни, беспокойство о детях».
Когда консультант из нью-йоркского отделения ушла в отпуск по беременности и родам, несколько ее коллег добровольно предложили взять на себя и завершить задания, которые она не успела довести до конца, «выручив коллегу и друга», как отозвался об этом один из них. Когда Виктор Левенштейн серьезно заболел и ему потребовалась срочная операция, вся фирма ежедневно справлялась о состоянии его здоровья. А когда только что принятому на работу консультанту во время его первого медосмотра перед выходом в офис канадского отделения поставили диагноз «рак», его все равно оставляли в списочном составе на протяжении трех лет, пока он боролся с болезнью, до самой его смерти.
«У всех нас есть высокая личная заинтересованность друг в друге», — говорил мне Фернандес-Араос. Эта заинтересованность помогает гармонично сочетать работу и остальную часть жизни. Хотя фирма и входит в число лидеров своей отрасли, ее культура охлаждает пыл ярых трудоголиков, чей нескончаемый рабочий день убивает всякую надежду на нормальную семейную жизнь.
«Лет двадцать-тридцать назад люди были готовы отказаться от чего угодно — от семьи, брака, личного времени — ради успеха своей компании, — вспоминает Цендер. — А теперь, если кто-то вдруг заявит, что охотно отдаст все за успех, это будет неправильный ответ».
Семейная атмосфера в компании отчасти обусловлена демократизацией власти. Как выразился один партнер: «Все, что мы делаем наверху, мы делаем и внизу». Мораль проста: неважно, как долго человек работает в компании или какова его должность — все выполняют более или менее одинаковую работу. Такое совместное участие в работе «очень прочно скрепляет отношения по вертикали, а стабильность и структура заработной платы цементирует отношения по горизонтали», — утверждает Филип Вивиан из лондонского отделения. Схема компании больше напоминает сеть, чем иерархию.
Стиль работы компании Egon Zehnder International требует высочайшего уровня сотрудничества и взаимодействия, открытого общения, умения извлекать пользу из непохожести и таланта работать в коллективе. Принятая в компании стратегия роста основана на способности формировать сеть и развивать отношения, а также на коллективном стремлении к повышению эффективности деятельности фирмы в целом.
Уравнительный метод компании в вопросах зарплаты работает только при условии, что каждый честно и добросовестно выполняет свои служебные обязанности. Сам род ее деятельности — поиск подходящего специалиста для определенной компании — требует таких способностей, как эмпатия, интуитивное ощущение правильности выбора и хорошее знание организационной системы. А поддержание длительных взаимоотношений с клиентами невозможно без постоянной настроенности на их запросы. И потому совсем неудивительно, что Дэниел Мейланд заявил мне: «В том, чем мы занимаемся, без эмоционального интеллекта не обойтись».
Но как на деле проявляется сосредоточенность внимания именно на эмоциональном интеллекте? Посмотрим, каким образом в компании организован процесс найма работников. Суть деятельности фирмы заключается в том, чтобы определить психологическую совместимость между организацией и ее будущим сотрудником. То, сколь тщательно они оценивают своих потенциальных служащих, являет собой пример пристального внимания к эмоциональному интеллекту в процессе найма.
И хотя в фирмах, занимающихся подбором специалистов, обычно поощряется вербовка людей из конкурирующих компаний, которые приносят с собой свои наработки, это ни в коей мере не относится к Egon Zehnder International. Они никогда не нанимают тех, кто работал в других фирмах подобного профиля. «К числу главных критериев, которыми мы руководствуемся, когда ищем нового консультанта, относятся его личные качества, а отнюдь не его способность приносить доход с первого дня службы», — заметил один консультант.
Список необходимых предварительных условий начинается с интеллекта и специальных знаний. Как и в любой профессии, отличающейся высоким уровнем познавательной сложности, здесь имеет значение коэффициент умственного развития. У каждого принятого на работу консультанта должны быть письменные подтверждения его прежних достижений в другой отрасли и две ученые степени выше бакалавра (предпочтение отдается степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями и ученой степени в области права, хотя примерно 25 процентов сотрудников имеют степень доктора философии). Тем же, у кого нет такого уровня квалификации, не стоит даже подавать заявление о приеме на работу, хотя высокий уровень интеллекта и опыта переводит таких людей в резерв кандидатов.
Обычно потенциальный консультант проходит собеседование, на котором ему задают вопросы двадцать, а иногда и сорок партнеров фирмы (в целом в компании около ста партнеров) из пяти разных стран. Сам Цендер каждый год встречается со 150 кандидатами. Он не имеет права вето, но, по его словам, раз или два решительно отказал на первый взгляд сильным кандидатам, после того как побеседовал с ними.
«В таком деле нужен радар, но это приходит лишь с опытом, — заметил Цендер. — Нашим сотрудникам следует проявлять усердие в проведении исследований и выполнении предварительной работы, но интуиция постепенно развивается, особенно когда они оценивают кандидатов».
Каждый партнер, который встречается с потенциальными консультантами, оценивает их по четырем главным пунктам. Первый пункт — чисто когнитивный: способности к принятию решений, логическому рассуждению и аналитике. Но остальные три имеют прямое отношение к эмоциональному интеллекту. К ним относятся:
Планка здесь по совершенно понятной причине весьма высока. «Это все равно что войти в семью, — объясняет Фернандес Араос, — ведь приходится рассчитывать на длительный срок. Нам не хочется, чтобы кто-то нашел первого попавшегося человека, потому что у них в отделении велика загруженность заказами и им требуется помощь; нам нужны сотрудники, которые в один прекрасный день могли бы стать партнерами».
Эгон Цендер высказался еще резче: «В наших рядах есть место только исполненным энтузиазма членам семьи». И это не пустые слова; как свидетельствуют факты, около 90 процентов тех людей, которых они взяли на работу в качестве консультантов, остаются у них и со временем становятся партнерами. Число тех, кто уходит, составляет около 3 процентов, по сравнению примерно с 30 процентами людей, покидающих остальные компании отрасли, — сферы деятельности, в которой любой человек с достаточно «толстым Ролодексом» волен уйти, чтобы открыть собственную компанию.
Вот что по этому поводу говорит Цендер: «Я встречался с каждым консультантом и беседовал с ними часа по два, прежде чем нанять их на работу.
Мне хотелось понять, что они считают для себя наиболее важным. Ходят ли они в оперу? Какие книги читают? Каковы их ценности? Слишком ли быстро они сдаются, будучи не в силах отстаивать свои ценности?»
Здесь, помимо деловых целей, есть еще и личный мотив, как признался мне Цендер: «Я хочу, чтобы мне было интересно работать. Мне нужны такие люди, с которыми я смогу пообедать в выходные. В моей профессии работать надо с теми, на кого можешь положиться, кто тебе по душе… в общем, они должны мне нравиться всегда, даже в три часа утра, когда я чертовски устал».
Любая организация похожа на живое существо, которое рождается в какой-то момент, растет, проходя определенные стадии развития, достигает зрелости и в конце концов умирает. У компаний есть своя продолжительность жизни; если прошлое является прологом к будущему, то через сорок лет, считая с настоящего времени, около двух третей компаний из списка Fortune 500 должны будут прекратить свое существование.
Выживут, вероятно, самые опытные и сведущие. А в число ингредиентов успешно действующей организации входит, как мы уже убедились, изрядная доля эмоционального интеллекта.
Разумеется, существует огромное количество патогенных факторов, которые могут оказаться губительными для компании: сейсмические сдвиги на рынках, близорукое стратегическое управление, слияние с враждебными компаниями, непредвиденные приемы конкурентной борьбы и тому подобное. Но отсутствие эмоционального интеллекта может сыграть решающую роль в том, что компания станет уязвимой для других, — своего рода корпоративный эквивалент ослабленной иммунной системы.
Кроме того, эмоциональный интеллект может стать той прививкой, которая сохраняет здоровье и стимулирует развитие. Если компания обладает компетенциями, проистекающими из самоосознания и саморегуляции, мотивации и эмпатии, опыта лидерства и открытого общения, она непременно окажется более жизнеспособной — независимо от того, что принесет ей будущее.
А это, в свою очередь, поощряет людей, имеющих эмоциональный интеллект.
Старые способы ведения бизнеса больше не срабатывают; проблемы мировой экономики, связанные с постоянно усиливающейся конкуренцией, бросают вызов всем и повсюду, заставляя приспосабливаться, чтобы преуспевать в новых условиях. При старой иерархической экономике работников натравливали на администрацию, сотрудникам платили зарплату в зависимости от их квалификации, но эта система рушится по мере ускорения перемен. Иерархии принимают форму сетей; работники и администрация объединяются в команды; заработная плата становится своеобразным миксом опционов, поощрительных вознаграждений и прав собственности; постоянные профессиональные навыки уступают место пожизненному обучению, так же как определенные специальности постепенно превращаются в «подвижные» карьеры.
С переменами в бизнесе меняются и качества, необходимые для того, чтобы выжить, не говоря уже о том, чтобы добиться превосходства. Все эти превращения увеличивают значимость эмоционального интеллекта. Движущееся рывками и постоянно возрастающее давление конкуренции вынуждает по-новому ценить людей, обладающих самомотивацией, проявляющих инициативу, имеющих внутреннюю потребность превзойти самих себя и достаточно оптимистичных, чтобы спокойно переносить перемены и неудачи. Постоянная необходимость как можно лучше обслуживать потребителей и заказчиков, работая творчески и без эксцессов с массой все более не похожих друг на друга клиентов, заставляет придавать первостепенное значение эмпатическим способностям.
Кстати, разрушение старых организационных форм, при котором происходит переплавка иерархической схемы соединений в сетевую мандалу, в сочетании с господством командной работы повышает важность традиционных человеческих навыков, таких как умение устанавливать контакты, оказывать влияние и сотрудничать.
Кроме того, возникает проблема «снабжения» лидерства: способности, которые потребуются лидерам в XXI веке, будут радикально отличаться от тех, что ценятся сегодня. Такие компетенции, как способность инициировать или стимулировать перемены, приспособляемость, использование непохожести для достижения цели и умение найти общий язык с коллективом, десять лет назад еще не входили в зону действия корпоративного радара. Теперь же их значимость увеличивается с каждым днем.
Какое образование нужно дать молодым людям, чтобы наилучшим образом подготовить их к новому миру труда? Что касается наших детей, их образование должно включать в себя воспитание эмоциональной грамотности; а тем, кто уже работает, необходимо развитие эмоциональной компетентности. Все это, разумеется, требует пересмотра представления об «основах» образования: в настоящее время эмоциональный интеллект имеет для будущего наших детей не менее важное значение, чем стандартное академическое меню.
Родители во всем мире осознают необходимость более широкой подготовки детей к жизни, чем предлагает традиционная школьная учебная программа. Уже сегодня в тысячах американских школ реализуется 150 различных программ обучения эмоциональной грамотности, о чем сообщают разработчики программы «Сотрудничество в области социального и эмоционального научения» при Университете штата Иллинойс в Чикаго. Отовсюду — из Азии, Европы, Австралии, Ближнего и Среднего Востока, Северной, Центральной и Южной Америки — поступают известия об аналогичных программах, внедряемых в систему образования.
Вероятно, самым фантастическим подходом можно считать создание открывающих новые горизонты коалиций местных органов самоуправления, школ и деловых кругов, которые ставят своей целью повышение общего уровня развития эмоционального интеллекта в обществе. Например, в штате Род-Айленд положено начало инициативе по повышению эмоционального интеллекта в таких разных учреждениях, как школы, тюрьмы, больницы, психиатрические клиники и курсы профессиональной переподготовки.
Наиболее дальновидные компании тоже кровно заинтересованы в том, чтобы в школах хорошо обучали их будущих работников. Я вполне могу представить себе коалиции компаний, поддерживающих программы эмоциональной грамотности с помощью различных жестов доброй воли и реальных капиталовложений. Если школы не сумеют помочь учащимся овладеть основами человечности, то компаниям придется заниматься этим вопросом путем коррекции уже тогда, когда сегодняшние школьники станут наемными работниками. Столь пристальное внимание, сосредоточенное на помощи школам, в которых развивают такие навыки, будет способствовать как гуманизации нашего общества, так и его экономическому процветанию.
Ожидать, что кто-то станет поощрять наличие эмоционального интеллекта, можно только тогда, когда организации начнут все больше и больше зависеть от талантов и творческих способностей работников, являющихся независимой действующей силой. Даже в настоящее время 77 процентов американских «работников умственного труда» утверждают, будто именно они решают, что делать на работе, и никто им не указывает это.
Растущая популярность дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью персонального компьютера ускоряет развитие данной тенденции. Автономия приемлема только в сочетании с самоконтролем, надежностью и добросовестностью. А поскольку люди работают меньше «на компанию» и больше на себя, для сохранения отношений, жизненно важных для выживания работников, потребуется эмоциональный интеллект.
Такие «вольные птицы» наводят на мысль о будущем труда, чем-то похожем на функционирование иммунной системы, в которой блуждающие клетки, обнаруживая некую срочную необходимость, спонтанно собираются в сплоченную и в высшей степени согласованную рабочую группу для решения возникшей задачи. Но как только заканчивается работа, они снова рассеиваются, становясь свободными. В контексте организации такие группы, каждая из которых представляет определенную комбинацию таланта и специальных знаний, возникают в рамках компании и за ее пределами — по обстоятельствам — и прекращают существование после выполнения задачи. Этот режим работы уже стал типичным для индустрии развлечений, где псевдоорганизация создается на время проекта, а потом распускается. Именно такой принцип деятельности, по мнению многих, станет стандартным в будущем.
Эти виртуальные команды обычно бывают особенно подвижными, так как ими руководят люди, обладающие необходимыми навыками и не случайно получившие статус менеджеров. Группы для реализации специального проекта и целевые рабочие группы быстро множатся внутри организаций. Существуют компании, которые специально создают скрытые возможности для образования таких групп, устанавливая взаимосвязь между людьми, чтобы они могли непринужденно беседовать и делиться информацией или идеями.
Перед нами встает вопрос, не будет ли новый мир трудовой деятельности становиться все более жестоким в условиях неослабевающего давления и постоянного страха, которые преследуют нас на рабочем месте и лишают уверенности в будущем, изгоняя из нашей жизни самые простые удовольствия? Или даже перед лицом этой новой действительности мы сумеем найти способы делать свою работу с увлечением, выражая себя как можно полнее и подпитываясь позитивной энергией от собственной деятельности…
Большую надежду вселяют заверения, что эмоциональному интеллекту можно научиться. Со своей стороны каждый способен добавить эти навыки к личному инструментарию для выживания в период, когда словосочетание «стабильность работы» воспринимается как весьма нелепое.
Для предпринимательской деятельности любого рода тот факт, что эмоциональные компетенции можно оценить и улучшить, предоставляет еще одну возможность повысить эффективность работы, а тем самым и конкурентоспособность. Необходимо лишь получше подстроить эмоциональную компетентность к конкретной корпорации.
На индивидуальном уровне все составляющие эмоционального интеллекта можно определить, оценить и развить. На групповом уровне подобная работа будет означать тонкую настройку межличностной динамики, что сделает группы более сообразительными. И наконец, на организационном уровне потребуется пересмотреть иерархию ценностей, отдавая приоритет эмоциональному интеллекту — во всем, что касается найма сотрудников, тренинга и развития, оценки качества работы и системы поощрений.
Надо хорошенько запомнить, что эмоциональный интеллект не является чудодейственным средством и не гарантирует увеличение доли рынка или отличный итоговый результат. Экология корпорации в высшей степени сложна и переменчива, и никакое разовое вмешательство или изменение не сможет решить все проблемы. Но, как говорится, кадры решают все, и если игнорировать человеческий фактор, то ничто другое все равно не обеспечит должного результата. В обозримом будущем те компании, чьи работники научатся сотрудничать максимально эффективно, достигнут конкурентного преимущества, а значит, в той же степени повысится и значимость эмоционального интеллекта.
Однако вне зависимости от эмоциональной образованности организации, на которую мы трудимся, наличие таких способностей предоставляет каждому из нас способ выжить в любых условиях, сохранив приверженность общечеловеческим ценностям и нормальную психику. В условиях, когда меняется рабочая обстановка, эти человеческие качества, возможно, не только помогут нам успешно конкурировать с соперниками, но и подпитают способность получать наслаждение и радость от собственной работы.
Войти с помощью соц. сетей: