[3]

Что мы создаем?

Как определить, что мы должны создать

Проектирование — процесс превращения мечты в реальность.

The Universal Traveler

Давайте сыграем в игру.

Как вы думаете, сколько человек в командах, которые работают над следующими продуктами или функционалами?

• iMovie и iPhoto компании Apple
• Twitter
• Instagram
• Spotify

Подсказка: их меньше, чем вы думаете.

• iMovie и iPhoto компании Apple: 3 и 5 человек соответственно
• Twitter: 5–7
• Instagram: 13 на момент, когда его купил Facebook за 1 миллиард долларов
• Spotify: 8

Известно, что команда, которая сделала первые прототипы iPhone, была «шокирующе маленькой». Даже дизайн-студия Джони Айва в компании Apple, воплощавшая промышленный дизайн всех продуктов компании, в том числе iOS 7, насчитывала всего 19 человек. Можно предположить, что эта группа была разбита на более мелкие, каждая из которых работала над отдельным проектом.

Понимание, как будет выглядеть продукт, — это результат проведенных исследований, знания своей целевой аудитории и рождения уникального решения для обнаруженных проблем. Кроме того, вам придется решить, кто именно будет работать в вашей команде.

Джефф Безос, основатель Amazon.com, придумал отличное название для таких команд: «команда на две пиццы». То есть если команду нельзя накормить двумя пиццами, она уже слишком большая. В реальной жизни это означает, что идеальный размер команды — примерно шесть человек. Изначально эта концепция была задумана как инструмент децентрализации и даже дезорганизации компании, где независимость идей была бы важнее группового мышления. Исследования показывают, что команды такого размера менее склонны к излишней самоуверенности, испытывают меньше проблем в общении и не затягивают выполнение задач.

Ричард Хакман — профессор Гарвардского университета, изучавший психологию организаций, выяснил, что «чем больше группа, тем больше возникает проблем с взаимодействием между ее участниками в процессе коллективной работы… более того, чем больше группа, тем более уязвимой она становится к подобным сложностям».

Хакман определил «проблемы с процессами» как связи — или каналы коммуникации — между членами группы.

С ростом числа членов группы число связей между ними растет экспоненциально. Используя формулу n × (n – 1) / 2, где n — размер группы, Хакман подсчитал, что число связей в группе очень быстро становится труднореализуемым (рис. 3.1).

Несмотря на то что в школе я не любил математику, я хотел бы вместе с вами решить несколько задач на размер группы. Начнем с размера, рекомендованного Джеффом Безосом: шесть человек. (Предположим, что двух пицц хватит на шестерых, хотя я, бывало, съедал целую пиццу один!)

• Команда из шести человек имеет всего 15 каналов коммуни­кации.
• Увеличиваем эту цифру до 10 — и нам придется справляться уже с 45 каналами.
• Если мы возьмем команду вроде той, куда я каждый день хожу на работу, — это Tinder, 70 человек, — число связей возрастет до 2415.

Однако необходимость работать с большим числом связей — не един­ственная проблема больших команд.

Слишком большие группы слишком уверены в себе. Людям кажется, что они могут сделать все быстрее, они склонны «все больше недооценивать время, необходимое на выполнение задачи». В 2010 году ученые Пенсильванского университета, Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, изучавшие организационное поведение, провели ряд исследований, подтверждающих это мнение. В одном из экспериментов команды получили задание собрать конструкцию из набора лего. Команды из двух человек справились за 36 минут, тогда как командам из четырех человек потребовалось на 44 процента больше времени.

Тем не менее команды из четырех человек считали, что они справятся с набором лего быстрее, чем команды из двух человек.

Это яркий пример того, почему правило двух пицц отлично работает.

Правило двух пицц — очень простая концепция, ее легко понять любому члену вашей организации, и она помогает бороться с подходом «надо решить проблему, давайте бросим на нее побольше людей», к которому привыкли в некоторых компаниях.

Итак, мы выяснили, какого размера должна быть команда. А кого мы туда позовем?

Всем нравятся совещания по продукту. Особенно если это этап принятия решения о том, что именно предстоит создавать.

Даже Стиву Джобсу нравилось принимать участие в этом этапе. «Однажды он сказал мне, — говорит Гленн Рейд, бывший директор по разработке приложений для потребителей в Apple, — что одна из причин, по которым он хотел быть CEO, — то, что никто не мог ему запретить присутствовать при создании продукта».

Ведите себя так, будто вы работаете вышибалой в известном берлинском клубе «Бергхайн»^, . (Подсказка: вряд ли у вас получится, если вы не говорите по-немецки. К тому же тамошний охранник Свен, «пост­апокалиптическая версия Вагнера», диктует такой дресс-код, который вряд ли кому-то удастся изменить.)

Итак, кто в вашей команде? Что они знают о том, с какими проблемами вам пришлось столкнуться? И как вы организуете обсуждение?

На этом этапе у вас уже должен быть список всех, кто будет работать в команде над созданием продукта. Например:

• Продуктовый дизайнер или менеджер продукта (зависит от того, как устроена ваша компания и будете ли вы привлекать для создания продукта кого-то еще).
• Разработчик или разработчики, с которыми вы будете работать над созданием продукта, — обычно это фронтенд и бэкенд.
• Представитель команды, которая будет запускать и продвигать продукт. Это может быть кто-то из маркетинга или пиара, и их задача — обеспечить информацию о том, что вы обещаете заказчикам и что на самом деле может ваш продукт.

Итен Ша во время работы в KISSMetrics укомплектовывает такие команды…

…менеджером продукта, дизайнером и разработчиком. Иногда это несколько дизайнеров, несколько разработчиков, а иногда — менеджер команды разработчиков.

Время от времени, если в этом есть необходимость, в команду попадает кто-нибудь из маркетинга — и даже из продаж. Это означает, что мы пробуем разные методы. И для разных случаев — небольших продуктов, масштабных релизов продукта, продукта целиком, для компании на определенной стадии ее развития — нужны разные подходы.

ВЕЧЕРИНКА В СТИЛЕ ДЕВЯНОСТЫХ

Реджису Маккенна есть что рассказать об этом процессе. В начале девяностых, когда он понял, насколько быстро технологии меняют мир, его — как и Нила Макэлроя из компании Procter & Gamble — осенило, что появилась необходимость в новой роли. Новый человек должен был стать «связующим звеном — как внутри компании, объединяя возможности технологий с потребностями рынка, так и вне ее, позволяя заказчику и компании совместно заниматься разработкой и усовершенствованием товаров и услуг».

Если вы проскочили этот абзац, перечитайте его внимательно еще раз. Маккенна отвечал за запуск «визитных карточек» нашей эпохи — первый микропроцессор Intel, первый компьютер Apple и первый розничный магазин компьютеров The Byte Shop. И именно он рассказал историю о «легендарном стартапе в гараже», принесшую популярность компании Apple.

Вы перечитали цитату? Что-нибудь показалось вам знакомым?

Да это же он о вас говорит!

Это вы — продуктовый дизайнер. Связующее звено. Вы — лидер потребителей, их эксперт и защитник. Вы возглавите исследования своей команды; вы предложите идеи, которые решат проблемы заказчиков и подарят им радость.

Несомненно, это означает, что каждый, кто имеет отношение к продукту, должен быть хорошо знаком с результатами исследований, проведенных с участием вашей целевой аудитории.

Попробуйте себя в качестве «связующего звена», чтобы усилить команду: какие инновационные технологии и оригинальные решения вы можете предложить для устранения этой проблемы прямо сейчас? Что вы можете изобрести для этой целевой аудитории?

У Джоша Элмана (Greylock Partners, Zazzle, LinkedIn, Facebook, Twitter) есть отличный взгляд на эту часть процесса создания продукта:

Первое, без чего не обойтись, — вы должны доверять своей команде. Звучит как нечто очевидное, но на практике все сложнее. Я думаю, что во многих случаях организационные структуры и процессы построены на отсутствии внутреннего доверия… Второе: вы должны принимать помощь от команды в решении задач. Коман­да знает, что она может сделать. В команде знают, как это сделать. Дизайнеры знают, что подойдет этому продукту, а что нет. И все это имеет значение.

Не забывайте о «матрице боли» (рис. 3.2). Что вы записали в правый верхний квадрат, где болит сильно и часто? Как вы создадите продукт мечты для заказчиков? Какие из их проблем способны решить только вы?

Матрица боли — отличный помощник, если вы пытаетесь выяснить, что именно вам предстоит создать. Она инструмент общения и защитник ваших заказчиков. Вы заносите в нее свои данные, и любой может заглянуть в нее.

Диогенис Брито, занимающий пост продуктового дизайнера в стартапе Slack, напоминает:

«Вам нужно сосредоточиться на том, что 100 процентов ваших заказчиков — люди. Технологии изменяются очень и очень быстро, а мотивы людей остаются такими же. Пирамида потребностей Маслоу никуда не делась. Стройте дизайн вокруг этой концепции: чем ближе вы к базовым потребностям человека, тем больше шансов, что ваш дизайн обретет бессмертие».

Другими словами: держите в уме актуальные, проверяемые, реальные горести и радости, о которых вы узнали в процессе исследования. Не поддавайтесь соблазну уйти в мечты и надежды. Запомните: выпустить минимально жизнеспособный продукт (MVP) на рынок только для того, чтобы что-то проверить, — это пустая трата времени, денег и таланта ваших специалистов.

Вы можете больше.

С этого момента вам надо убедиться, что каждый член команды сфокусирован на решении задачи.

КОНЦЕНТРАЦИЯ ВНИМАНИЯ!

Огромную проблему на совещаниях по продукту представляет «клубная» эйфория, когда сфокусированность уступает место всеобщему хаосу. Как управлять вниманием команды и вести здоровую дискуссию?

Заведите доску для записи идей. Она послужит сразу трем практическим целям.

• Сложно запомнить все сказанное. Вы же не хотите, чтобы хорошая идея потерялась просто потому, что в целом идей набросали очень много.
• Мысли визуализируются. Не все идеи можно объяснить словами; доска для записей позволяет каждому примерно описать свою основную идею без излишней детализации. Таким образом, команда получает возможность перенести идеи из своей головы на общее игровое поле.
• Лучшие идеи остаются, а те, что похуже, сами собой тонут. Это преимущество проистекает из естественной склонности группы забывать, кому принадлежит идея. Поэтому доска очень полезна, особенно если у группы много идей. Главное, не подписывать идеи: так вы не заденете ничьего самолюбия и не запустите механизм неприятия чужой разработки или механизм «придумано не нами». Технику «общего котла» (The Cauldron) использовали в Apple, где на совещании иногда присутствовал и Стив Джобс. Гленн Рейд, бывший директор по разработке приложений для потребителей в Apple, говорил: «Общий котел позволял нам сделать замечательный суп, сварить зелье — и неважно, где была чья идея. Ретроспектива показала, что очень важно было отделить идеи от их авторов. Если идея была хорошей — мы соглашались, если идея была плохой — она оседала на дно котла. Мы не помнили, кто что придумал, — это не имело никакого значения».

Преимущество есть и у техник ограничения времени, как, например, та, которой воспользовались в онлайн-стартапе Medium. Берете группу нужных людей, формулируете проблему, которую необходимо решить, и — «у вас есть две минуты, чтобы записать все идеи, которые придут им в голову [насчет решения этой проблемы], — сказал мне директор по разработке и запуску продуктов Джейсон Стирман. — После этого у вас будет пять минут, чтобы записать идеи на доску и объяснить их. После этого — еще две минуты, чтобы дописать недостающие идеи… конечный результат — вы получаете максимально возможное количе­ство идей. Мы так часто устраиваем мозговой штурм».

«ЗАДОМ НАПЕРЕД»

Есть еще одна мощная техника, которую используют в Amazon. Она известна как «задом наперед» (working backwards). Сначала владелец продукта должен написать предполагаемый пресс-релиз для будущего продукта, а также собрать придуманные цитаты из отзывов пользователей, часто задаваемые вопросы и рассказы покупателей о том, как они использовали продукт.

В вашем случае вместо пресс-релиза может быть будущий пост в блоге, который вы планируете опубликовать в связи с выходом вашего продукта или функционала.

Особенность техники «задом наперед» в том, что создание подобного документа потребует усилий каждого сотрудника вашей компании — не только дизайнеров и разработчиков продукта, но и специалистов по маркетингу, продажам, техподдержке и многих других. Другими словами, вам придется продумать все аспекты, которые лягут в основу вашего продукта.

Вернер Фогелс, главный технический директор в Amazon, так объясняет этот процесс:

Формирование технических требований к продукту происходит «задом наперед»: мы начинаем с написания документов, которые понадобятся при запуске продукта (пресс-релиз, часто задаваемые вопросы), а на их основе разрабатываем документы, которые необходимы для практической реализации.

Формирование технических требований к продукту «задом наперед» позволяет увидеть концепцию целиком и четко понять, что именно мы собираемся «взять и сделать».

По Фогелсу, в технике «задом наперед» задействованы четыре до­кумента.

Пресс-релиз

Для чего предназначен продукт и почему он создан.

Часто задаваемые вопросы

Вопросы, которые могут возникнуть после прочтения пресс-релиза.

Описание потребительского опыта

Описание того, что увидит и почувствует потребитель при использовании продукта, и соответствующие иллюстрации к этому описанию.

Руководство пользователя

К нему пользователь будет обращаться, чтобы разобраться, как применять продукт.

На первый взгляд может показаться, что все это излишняя суета, но в Amazon успешно используют этот метод на протяжении уже более чем десяти лет. Если же объединить его с «сафари продаж», то создание продукта неизбежно станет более ориентированным на заказчика. Вы начнете работать над идеями, которые исходят из того, что нужно реальным людям, а не думать над тем, как впихнуть свой продукт безликому потребителю.

Центральным элементом метода «задом наперед» выступает пресс-релиз. Этот документ объемом не более полутора страниц — путеводная звезда и краеугольный камень продукта, и иногда именно он может определять ход развития событий.

«У меня есть проверенное правило: если сложно написать пресс-релиз, скорее всего, и продукт выйдет отвратительный, — говорит Иан Макаллистер из Amazon. — Работайте над ним до тех пор, пока вы ясно не увидите идею каждого абзаца».

Видение Amazon таково: составить пресс-релиз стоит намного меньше, чем изготовить реальный продукт. Но он способен пролить свет на то, как вы решите запросы клиента. Неинтересные или слишком общие решения станут сразу очевидны. Отбрасывайте их в сторону и начинайте сначала. Все, с чем вы в этот момент работаете, — слова.

«Если перечисленные вами преимущества продукта звучат неубедительно или скучно для клиента, значит, продукт не стоит того, чтобы его производить, — пишет Макаллистер. — Менеджер продукта продолжает работу над пресс-релизом до тех пор, пока преимущества не станут действительно похожи на преимущества».

Итак, как должен выглядеть пресс-релиз? Благодаря Макаллистеру у нас есть очень точное описание документа, который используют в Amazon на совещаниях по продукту:

1. Заголовок: название продукта. Поймет ли целевая аудитория значение названия? Захотят ли они узнать больше?
2. Подзаголовок: сформулируйте в одном предложении, кто ваша целевая аудитория и что они получат от использования продукта.
3. Описание: кратко опишите суть продукта и его преимущества. Макаллистер предостерегает: велика вероятность, что ваши покупатели дочитают только до этого места, так что «убедитесь, что этот абзац хорош».
4. Проблема: именно это вы и исследовали. Какую проблему решает ваш продукт? Какие нужды ваших покупателей удовлетворяет этот продукт?
5. Решение: как продукт решает проблемы покупателей наиболее безболезненным из возможных способов?
6. Цитата представителя компании.
7. Как начать: как покупатель может сделать первый шаг в новый мир — к вашему продукту? Опишите идеальный «первый шаг», который сразу же принесет выгоду покупателю.
8. Цитата покупателя: что скажет идеальный покупатель после того, как ваш продукт удовлетворит его потребности?
9. Подведение итогов, призыв к действию.

Я считаю, что этот несомненно трудоемкий процесс применяют в Amazon потому, что он дает ясное понимание того, каким будет продукт и что именно он призван давать клиентам.

«После того как мы прошли через создание пресс-релиза, списка часто задаваемых вопросов, шаблонов и руководств пользователя, картина того, что именно мы собираемся сделать, удивительным образом становится намного яснее, — пишет Фогелс. — У нас появляется портфель документов, которые мы можем использовать для объяснения концепции продукта другим командам в Amazon. В этот момент мы уже знаем, что у каждого члена команды есть общее видение продукта, который является нашей целью».

СОЗДАНИЕ ИНСТРУКЦИИ ПО ПРОДУКТУ

После того как обсуждение, какой именно продукт предстоит создать, закончено, закономерно, если вы выйдете с совещания с документом, который резюмирует его итоги.

Мне нравится подход Кэпа Уоткинса, вице-президента в Buzzfeed и бывшего старшего менеджера по дизайну продуктов в Etsy. По итогам совещания он предлагает создать «инструкцию по продукту»:

После совещания по продукту запишите:

Что вы делаете.

Почему вы это делаете (какие проблемы пытаетесь решить).

Как вы поймете, что делаете это успешно (количественные и качественные показатели).

Инструкция по продукту поможет «вам и вашей команде сфокусироваться на задаче и избежать изначально неверных решений: то, что решает несуществующую проблему или не служит достижению цели, не войдет в текущую версию продукта».

В описанном подходе не хватает всего двух деталей: кто и за какие элементы продукта отвечает и что и когда должно быть сделано.

Еще до второго пришествия Стива Джобса в Apple появилось правило для любого проекта компании: «Назначить ответственного». Очень просто и очень эффективно. Впишите имя ответственного лица напротив задания на виду у всей компании и будьте уверены — он почув­ствует личную ответственность за проект.

Но одних только имен недостаточно. Вам и вашей команде нужны сроки. Вам необходимо исследование для понимания технологических аспектов? Вам требуется создать прототип, чтобы выяснить, возможно ли сделать какой-то из компонентов интерфейса? Вы неправильно трактовали ответы целевой аудитории? Что можно сделать прямо сейчас, чтобы избежать ненужных допущений? Кому, когда, что и насколько детализированно следует показывать (другие команды, работающие над продуктом, клиенты, начальство)? Определив сроки выполнения для каждой задачи, вы сохраните темпы работы даже тогда, когда начальный энтузиазм пойдет на убыль.

Как выстроить контроль и управление? Как выиграть гонку со временем и сделать для клиентов по-настоящему ценный продукт?

Intercom — компания, специализирующаяся на удержании клиентов, определяет для своих продуктов еженедельные цели. «Совершенства можно достичь за 1000 маленьких шагов.

Мы всегда стараемся сделать то, что быстрее и легче приближает нас к цели. Все наши проекты разделены на множество маленьких независимых релизов, и каждый из них предлагает что-то ценное нашим клиентам».

В AngelList Грэм Дженкинс одинаково требователен и к себе, и к своей команде — новый продукт нужно выпустить в кратчайшие сроки. «Мы всегда думаем о том, как закончить задание к вечеру — или к концу недели. Успеем ли мы до конца недели? Если нет, может, мы решаем не ту проблему?» Этот подход представляет собой скорее паутину из необходимостей, появляющихся в конкретный момент, чем жесткий набор дедлайнов.

Tinder, компания, в которой я сейчас работаю, проводит совещания по продукту по понедельникам, средам и пятницам, но только если действительно есть что обсудить. На такие встречи обычно приходят команды, работающие над продуктом на отдельных проектах, они обмениваются информацией или помогают друг другу в решении проб­лем. Каждый понедельник проводится проектное совещание, на котором собираются руководители команд проектирования, разработки, поддержки клиентов и маркетинга; они рассказывают друг другу о том, как продвигается работа над проектом и какие возникают задачи.

Как бы ни обстояли дела в вашей команде, помните: вы — связующее звено. Будьте лидером. Становитесь на защиту потребителя. Не размахивайте руками впустую, не нужно лишней бравады.

Вы способны на большее. Вы талантливы. И наверняка выглядите лучше.

Резюме

• Для того чтобы понять, какой продукт вы собираетесь создать, необходимо определить, кто будет принимать участие в его обсуждении.
• Собирая команду, следует помнить о правиле двух пицц Джеффа Безоса: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Это означает, что идеальный размер команды — примерно шесть человек.
• Доски для записей очень полезны. Они помогают запомнить, что было сказано, способствуют визуализации идей и позволяют отделить идеи от их авторов. Таким образом, побеждают лучшие идеи — и неважно, кто их предложил.
• Подход «задом наперед» компании Amazon позволяет отыскивать идеи для продукта, который излечивает боли ваших клиентов, а не тратить время на создание проходного или пресного про­дукта.
• Закончите совещание по продукту созданием основного документа, инструкции по продукту: в нем должно быть указано, что вы собираетесь создать, а также кто и за что несет ответственность.

Сделайте прямо сейчас

• Проверьте, насколько хорошо ваша команда представляет себе целевую аудиторию. Побуждайте ее изучать результаты ваших исследований, чтобы принимаемые решения по продукту были более взвешенными.
• Подумайте, как ваш продукт может сделать пользователей счастливее. Он действительно приносит им радость? Вы действительно можете уменьшить их боль и удовлетворить их потребности?
• Посмотрите, как в вашей команде проходят совещания и принимаются решения. Могут ли какие-то из техник, предложенных в этой главе, помочь принимать более реалистичные решения в более сжатые сроки?

Интервью: Сахил Лавинья

Сахил Лавинья — один из участников первой команды Pinterest. Он принимал участие в разработке знаменитой дизайн-панели, кнопок Pin It и Pinmarklet. После ухода из Pinterest он создал первое приложение для iOS, а вскоре после этого запустил сервис Gumroad, который помогает художникам продавать свои произведения клиентам по всему миру. Сегодня Сахил занимает пост исполнительного директора Gumroad.

Я обнаружил закономерность, которая прослеживается во всем, над чем вы работаете. Вы создаете продукты, которые легко решают проблемы и буквально сами идут в руки покупателям. Как вам это удается?

Достаточно трудно предсказать желания людей. Но когда на проект не больше пары дней, то вынужден делать простые вещи. Очевидно, что некоторые продукты приходится выпускать с минимальным функционалом. Однажды я подумал: «В течение следующего года я хочу сделать 50 новых проектов». Единственным способом реализовать этот план было не доводить все функции до совершенства и делать продукт простым.

Как началась ваша карьера?

Осенью 2010 года я учился [в Университете Южной Каролины]. Я планировал получить диплом и не собирался покидать университет. Как раз в это время я начал публиковать множество своих работ в сети и в один прекрасный день задумался: «Я наконец-то в Штатах, в Калифорнии. Пора бы познакомиться со всеми этими людьми, о которых я столько читал». Я начал работать по контракту со стартапами, затем они предложили мне работу на полный день, и тогда я понял, что могу заниматься тем, чем я хочу, и без диплома. Я ушел из университета после первого семестра, то есть через четыре месяца.

В 18 лет я начал работать в Pinterest и проработал там год. Занимался самыми разными вещами — дизайном, фронтендом, бэкендом. Моим первым детищем было мобильное приложение, в котором я создал практически все.

Затем некоторое время я работал на нью-йоркский стартап , для него я тоже разработал мобильное приложение. А после этого отправился в свободное плавание.

За те два года произошло действительно очень многое и очень быстро. Но меня больше всего поразили две вещи, и одна из них — постоянный упор на создание ценности.

Бен [Зильберман, один из основателей и исполнительный директор Pinterest] умеет об этом говорить, особенно сейчас, но на самом деле мы никогда не были известным стартапом уровня Кремниевой долины. Никто вообще не знал, что мы есть. TechCrunch долгое время не было дела до Pinterest. Все, чем мы располагали, — группа преданных пользователей, которым наш продукт действительно нравился.

Мы все время ориентировались на то, чтобы сделать жизнь этих людей лучше. Мне кажется, что это и есть конечная цель, просто о ней забывают, когда дело доходит до поиска денег, найма сотрудников, разговоров с прессой и прочего.

Есть и еще одна вещь, которая мне помогла, — огромный поток обратной связи. У каждого из созданных мной продуктов было по несколько сотен тысяч пользователей, так что в итоге получилось около миллиона потребителей.

В Pinterest я имел возможность запускать продукт и получать обратную связь. Мы никогда не проводили А/В-тестов, по крайней мере, пока я был в команде. В большинстве случаев, если что-то не работало, мы сразу же об этом узнавали. Поскольку, как правило, проблемы были однотипными, мы сделали вывод, что чем проще, тем лучше — продукты должны быть интуитивно понятными. Подобные фразы звучат слишком очевидно, но именно так мы зачастую и работали в Pinterest. Мне кажется, что некоторые из не самых очевидных вещей, которые мы делали для своих пользователей, теперь применяются и в других компаниях.

Расскажите о том, как вы использовали систему приглашений на заре своей карьеры, чтобы стимулировать рост продаж.

Когда я рассказываю людям из технологической сферы про этот ход, обычно слышу: «Что за ерунда!». Никто ведь всерьез не верит, что бета-версия проекта такая уж секретная. Но подумайте: вот вы получаете в день миллион электронных писем, не так ли? Еще одно погоды не сделает. Но обычным людям, а особенно тем, кто первым начал использовать Pinterest и, вероятно, продолжает это делать сейчас, корреспонденция не приходит в таком объеме. Загляните в их почтовые ящики, и вы увидите письма только от Facebook и Pinterest.

Поэтому мы сделали правильный выбор. Пользователям нравится получать приглашения поучаствовать в секретном проекте. Они думают: «Ни фига себе, теперь я могу пользоваться потрясным секретным сервисом, но рассказать о нем можно лишь пяти надежным людям, по­этому надо выбрать из своих друзей лучших из лучших». Пользователи не знают, что срок действия приглашений не истекает и что в действительности их может быть сколько угодно. Поэтому план срабатывает.

Судя по всему, тот факт, что Кремниевая долина вас недооценивала, только подтолкнул Pinterest к дальнейшему развитию?

Да, это довольно забавно. Я помню, как однажды Бен [Зильберман] рассказывал: «Я только что был на встрече, и меня спросили: “Так вы что же, делаете сайт для женщин? Вы не боитесь, что его будут использовать только женщины?” И я ответил: “Да-да, мы очень боимся, что нашим проектом заинтересуется всего 50% населения Земли”».

И это действительно так. Мне кажется, что среди пользователей Facebook гораздо больше женщин, чем мужчин. У них куда более высокий уровень вовлеченности. Я уверен, что и c Instagram, и со Snapchat такая же ситуация. Но в Кремниевой долине не принято обращать внимание на те вопросы, с которыми работали мы, потому что они считались занудными и не клевыми.

Но ведь в этом и состоит сходство между вашей работой в Pinterest и тем, что вы делаете сейчас. Ведь вы ищете людей, до которых сложно добраться, которым не хватает внимания, и даете им необходимые инструменты.

Да, и мне нравится, что прозвучало слово «инструменты». В Pinterest мы всегда использовали именно его: «Как создать инструменты, которые помогут нашим пользователям решить проблему?». Многие обращают внимание лишь на общую картину, но к ней можно прийти лишь в том случае, если сервис приносит пользу каждому отдельному человеку.

Я всегда смотрел на нашу работу как на попытку отвлечь людей от папки с закладками в браузере. Internet Explorer был для нас главным конкурентом, и мы увели у него больше пользователей, чем у любой другой программы. Когда мы задумывались о своей цели, то говорили: «Мы должны дать людям набор функций, которые позволят им помечать любую найденную информацию, собирать ее в одном месте, коллекционировать идеи, делиться ими и так далее».

Пользователям требовалось место, где можно было бы хранить все 5000 идей для оформления нового дома. Неважно, сколько рекомендаций, бейджей, рейтингов и других элементов геймификации им предлагали. Все сводилось к одному — им просто был нужен сервис для сбора информации.

Отправить