Процесс реализации стратегии
На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому, чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить определенный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы запланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти результаты не получите.
В стабильной, прогнозируемой среде можно составить достаточно хорошие планы, собрав и проанализировав имеющуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя из этого поставить перед собой определенные задачи. Проанализировав, какие последствия повлекут за собой те или иные действия, можно определить, что необходимо сделать для выполнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убедить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть возможность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной степенью надежности составлять планы, предпринимать действия и получать конечные результаты в линейной последовательности. При условии достаточного усердия, внимания к деталям и строгого контроля эта последовательность будет безупречной.
В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придерживаться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы находимся, формирует разрывы между планами, действиями и конечными результатами:
• Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.
• Разрыв между планами и действиями имеет отношение к согласованности. Это расхождение между тем, какие действия мы ожидаем от людей и что они делают на самом деле. Иными словами, даже если мы предложим людям отключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того чтобы полностью их запрограммировать.
• Разрыв между действиями и их последствиями имеет отношение к результатам. Он представляет собой расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив определенные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что мы не можем заранее знать, какие именно конечные результаты обеспечат действия организации.
Об этих трех разрывах говорить не принято, но они — достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля. К сожалению, все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле они только усугубляют ее.
Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследованного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «водой» обоих «младенцев».
Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но они взаимосвязаны и усиливают друг друга.
1. Решить, что действительно важно
Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытайтесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого используйте знания, которые вам доступны, чтобы определить, каких конечных результатов действительно должна достичь ваша организация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как план.
2. Донести идею до остальных
Определив, что имеет наибольшее значение в текущий момент, донесите это до остальных и распределите ответственность за выполнение плана. Послание должно быть простым. Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что нужно, — как можно более четко сформулировать свой замысел. Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное — объясните почему. А затем попросите их сказать, что они намерены делать.
3. Предоставить людям свободу действий и обеспечить поддержку
Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова произведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали свои действия с учетом необходимости реализации общего замысла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии с ними.
* * *
Цель этой книги — описать, как развивалась альтернативная модель, какие методы работы лежат в ее основе и как ее можно применить в бизнесе сегодня. В принципах, о которых я говорю, нет ничего удивительного, неожиданностью может стать то, насколько серьезные последствия они могут иметь. Скорее всего, вы уже знакомы с этими принципами, но не знаете, как правильно использовать их на практике. Действительно, сделать это не так легко, как кажется на первый взгляд.
Но вы можете получить помощь. Другие люди уже делали это — и, как ни странно, довольно давно. В этой книге вы найдете рассказ о том, что произошло около 200 лет назад. На самом деле решение проблемы было реализовано на практике задолго до того, как Тейлор создал саму проблему. Я расскажу историю одной организации, но в качестве организации будет выступать не компания, а армия. Впрочем, большинство людей вряд ли назвали бы эту армию прогрессивной. Речь о прусской армии, которая прошла такой же путь развития, который проходим сейчас мы, только с опережением примерно на 150 лет.
В XVIII столетии прусский король Фридрих Великий ближе всех приблизился к созданию армии роботов. Эта армия была в высшей степени успешной. В начале XIX века она потерпела крах и вступила на путь радикальных перемен, чтобы справиться с изменившимися условиями. Перемены опирались на понимание пределов человеческих знаний и на видение организации как организма, а не как машины. Вместо того чтобы выплеснуть вместе с водой дитя инициативы Тейлора и дитя планирования Минцберга, прусские военные усыновили их обоих и помогли им вырасти. Методы, которые они взяли на вооружение, сформировались как результат практического опыта и многочисленных экспериментов, поэтому они действительно работают. С тех пор эти методы были внедрены во многих современных армиях, в том числе в британской и американской.
Одно из преимуществ путешествия в далекое прошлое и анализа военной области, а не бизнеса состоит в том, что оно позволяет выделить самое главное. Определение ряда важных принципов позволит нам применить их в конкретном контексте. Среда, в которой оказались вооруженные силы в XIX столетии, особенно остро поставила вопрос о реализации стратегии. В бизнесе это произошло совсем недавно. Именно поэтому военные накопили гораздо больший опыт в решении тех вопросов, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Этот опыт хорошо задокументирован и общедоступен. Он находится в нашем полном распоряжении. Возможно, мы обнаружим, что чем дальше в прошлое мы смотрим, тем дальше в будущее сможем заглянуть.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos (στρατηγός) — «военачальник». Однако бизнес — это, разумеется, не война. Для того чтобы извлечь уроки из военного опыта, необходимо выбрать правильную перспективу. Мы стремимся определить принципы, которые позволят крупной организации добиться поставленных целей и получить конкурентное преимущество в сложной, неопределенной и быстро меняющейся среде.
Ниже представлено описание сути сражения, взятое из научной диссертации по теме природы военной мысли:
Сражение — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит враждебный, в высшей степени динамичный, сложный и кровопролитный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход сражения неизвестен, оно носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что сражение — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание.
Сравните этот абзац со следующим:
Бизнес — это взаимодействие между человеческими организациями, которое носит состязательный, в высшей степени динамичный, сложный и рискованный характер. Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на коллективном поведении людей и происходит между организациями, которые сами по себе имеют сложную структуру. Поскольку исход бизнеса неизвестен, он носит неопределенный и эволюционный характер. Крайне важно то, что бизнес — это, по существу, один из видов человеческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле не принимаем это во внимание.
Я заменил всего два слова — они выделены курсивом. Если полученный результат вы считаете правдоподобным описанием бизнеса, значит, история ниже поможет извлечь ряд ценных уроков.
