Приложение 2

Пришло ли время?

Задания для самооценки

Вопрос простой, но необычайно важный: нужно ли вам создать у себя в организации комбинированную систему управления прямо сейчас? Не в следующем году, не когда-нибудь, а прямо сейчас?

Перешли ли вы ту линию, где традиционные методы не могут больше гарантировать, что вы сможете разрабатывать и внедрять новые стратегии и стратегические инициативы так, чтобы они были инновационными, гибкими и достаточно быстрыми, позволяющими не отстать от конкурентов или опередить их?

Эта линия может быть не слишком заметной, но вам под силу провести самооценку и сделать обоснованные выводы по поводу того, где вы находитесь, задавая вопросы и отвечая на таковые. Едва ли такие ответы будут точными. Но это в данном случае не самая большая проблема. Проблема в том, что по причинам, связанным главным образом с природой традиционной управленческой иерархии, вопросов задается слишком мало. Люди думают, что они знают ответы без сбора и серьезного анализа информации. Слишком мало времени уделяется и серьезному обсуждению вопросов.

Масштаб внешних изменений

• Основной вопрос: каковы стратегические вызовы, стоящие перед вашей организацией? Что во внешней среде меняется, может вскоре измениться, недавно изменилось? Вызовы, стоящие перед вами, могут быть связаны с конкурентами, технологией, поставщиками, клиентами, требованиями властей, демографией сотрудников, жизненным циклом продуктов или чем-то иным.

• Предметно: из-за каких событий на рынке вам нужно поднять вашу организацию на новый уровень, чтобы она была в состоянии продолжать расти и сохранять прибыльность?

• Делают ли традиционные конкуренты смелые шаги, ставящие ваше существование под угрозу? Собираются ли новые конкуренты – скажем, из Индии и Китая – отнять значительную часть вашего бизнеса?

• Прошло ли достаточно много времени с тех пор, как ваша организация столкнулась с важными переменами, так что разрыв между требованиями внешней среды и тем, что вы можете делать, значительно увеличился и вам нужно ускоряться как можно быстрее?

• Произошли ли недавно какие-то изменения, открывающие большое окно возможностей – возможностей привлечь новых клиентов, увеличить рыночную капитализацию, добиться роста прибыли или вывести на рынок принципиально новые продукты?

Едва ли это какие-то непостижимо сложные вопросы. Но сама природа организации с традиционной, иерархической системой управления не оставляет людям достаточно времени, чтобы часто задавать себе эти вопросы. Ведь у каждого человека в иерархической структуре так много дел, которые нужно сделать прямо на этой неделе: проблемы персонала, продаж, закупок, финансовые вопросы – календарь всегда полон. И даже когда есть время оценить новые возможности или угрозы, мощная внутренняя направленность управленческих процессов и внутренне присущая иерархии трудность получения данных с верхних иерархических уровней может сделать эту задачу сложной. На верхнем уровне управления организацией – на уровне правления – все осложняется еще и тем, что у каждого функционального подразделения своя «правда», свое понимание проблем и задач, стоящих перед организацией.

Что поставлено на карту, каковы риски

• Что вы потеряете, не справившись со стратегическими вызовами?

• Если доля на рынке снизилась или снижается, может ли это привести к последствиям, о которых шла речь в третьей главе? Грозит ли вам падение с 1-го места на 2-е или с 5-го на 6-е? Может ли фирма быть разделена или прекратить существование?

• Возможен ли технологический прорыв, который будет иметь катастрофические последствия для вашей организации?

• Можете ли вы превратиться в настолько мелкого игрока в своей отрасли, что большие доходы станут для вас недостижимы?

• Что произойдет с вами со стратегической и экономической точек зрения, если конкурент предложит лучшую альтернативу следующего поколения вашего продукта или предложит его быстрее, чем вы?

• Каковы реалистичные возможности для роста? Каков тот выигрыш, который вы получите, если будете развиваться быстро и гибко?

Все руководители уделяют внимание этим вопросам. Но, как показывает материал третьей главы, в традиционной иерархической структуре люди склонны недооценивать риски в мире стратегических вызовов. И по вполне понятным причинам это приводит нас к катастрофической недооценке потенциальных рисков.

Масштабы требуемых внутренних изменений

• Как много сотрудников организации должны будут изменить свое поведение из-за больших внешних угроз или возможностей?

• Насколько велики те изменения, которые потребуются от менеджеров и персонала из-за того, что вы взяли на себя обязательство выполнить смелую, новую стратегию?

Без серьезного и непредвзятого размышления легко составить ошибочное суждение. Люди могут сказать: «70 человек в ИТ-отделе должны теперь в корне изменить свою деятельность из-за внедрения этой стратегической инициативы». Вы отвечаете: «Но разве деятельность сотрудников ИТ-от-дела не приведет к тому, что тысячи секретарей, специалистов и управленцев среднего звена столкнутся с непривычными программами на своих компьютерах и обязаны будут освоить Arrfx, Duddol или Praxix, что совсем не просто. И разве не придется некоторым из них менять систему, которую они использовали добрый десяток лет? Разве многие из этих людей не находятся вдали от штаб-квартиры и не смогут получить помощь от ИТ-специалиста? А сколько из них на самом деле думают, что это нарушение их привычной жизни является необходимым?»

Или люди говорят: «Наша инновационная инициатива означает, что целой сотне работников, участвующих в разработке новой продукции, придется менять, и весьма значительно, способ создания новых товаров для компании». Вы спрашиваете: «Но разве эти продукты потом не потребуют новых действий со стороны почти всех специалистов по продажам? Разве это не потребует новой модели, нового способа мышления для сотен людей, продающих продукты ключевой линейки?»

Дело тут в том, что в современных организациях существуют сложные взаимные зависимости. А связано с В, В связано с С, которое в свою очередь воздействует на А. Карта всех отношений, создаваемых такими взаимозависимостями, часто выглядит невероятно сложной и запутанной. В стабильном мире все это не имеет большого значения. В не изменяется, поэтому его связь с С не становится устаревшей и неприменимой.

Если не уделить самого серьезного внимания этому вопросу, можно обнаружить, что люди считают, будто относительно сложные, трудные и важные изменения нужны десяти процентам работников, в лучшем случае половине их. Если речь идет о проценте работников, который выражается однозначным или небольшим двузначным числом, ясно, что изменения необходимы, но они могут быть осуществлены постепенно в течение 3–5 лет, и это та проблема, с которой вполне может справиться иерархическая структура с использованием расширенных подходов к своей работе. Если же людей, которым нужны изменения, больше, неопределенности больше, а времени – меньше, то силами традиционной иерархии здесь не справиться.

Возможные проблемы с расширением/ совершенствованием иерархии

• Если вы в течение прошлого года поручали людям рабочих групп иметь дело с важными стратегическими возможностями или угрозами, как они вели себя? Сколько времени они посвящали работе, было ли этого достаточно?

• Если стратегическая деятельность была передана в консалтинговую фирму и ее люди интервьюировали ваших менеджеров и работников, как реагировали ваши люди? Насколько многие из них чувствовали приближение какой-то опасности или считали, что все это пустая трата времени и денег? Как эти люди вели себя в течение и после интервьюирования?

• Если вы назначали руководителей «ответственными исполнителями» или «спонсорами» при работе инициативных команд, сколько времени они тратили на эту роль? Если другие работники компании испытывали какое-то неудобство или угрозу их интересам из-за деятельности инициативной команды, что делал «ответственный исполнитель»?

• Если осуществление стратегических изменений проходило в рамках управления проектами, насколько хорошо этот подход справлялся с (не слишком большим) сопротивлением людей, которые не понимают изменений, не видят в них необходимости, не согласны с ними или чувствуют угрозу своим интересам, происходящую от этих изменений?

• Насколько гибким и маневренным был ваш стратегический процесс в целом, когда приходилось приспосабливаться к изменению условий? Выдвигать правильные новые инициативы? Быстро выполнять работу?

Совсем не сложно сформулировать еще с полдюжины вопросов. Руководители обычно получают удовлетворительные ответы на них на формальных совещаниях, пока в один «прекрасный» момент серьезнейшие проблемы в организации не станут вопиюще очевидными.

Культурные изменения

• Как велика вероятность того, что решение стратегических вопросов, с которыми вы сталкиваетесь, потребует значительных культурных изменений в организации?

• Поставим вопрос по-другому: заставит ли нас успешное выполнение стратегических инициатив изменить прочно укоренившиеся индивидуальные привычки или групповые нормы?

• Как решался этот вопрос при вашем способе реализации стратегии? Каковы ваши достижения в осуществлении своевременных и эффективных культурных изменений?

Стратегические изменения, которые уже осуществляются

• Если вы используете традиционные методы (рабочие группы, проектный офис, консультантов по стратегии и другие), является ли успех, приносимый ими, достаточным?

• Являются ли затраты на реализацию этого подхода приемлемыми, учитывая необходимость выполнения краткосрочных планов?

• Является ли дальнейшее использование этих подходов (в обозримом будущем) рациональным?

Если ваши ответы положительны, рассмотрим один нюанс. Имея дело с конкретными стратегическими вызовами, традиционная система может функционировать достаточно успешно – но лишь некоторое время. Именно это случилось в примере из третьей главы.

Я нахожу, что эта проблема является более распространенной, чем принято считать и (что очевидно) таит в себе много опасностей. Последствия выходят за рамки одного стратегического провала. После провала стратегии нарушается работа всех звеньев, возникает дополнительное напряжение, люди становятся более скептически настроенными к любым изменениям в будущем.

Было бы хорошо получить на все вопросы ясный и определенный ответ. Но это невозможно. Нужно размышлять, обсуждать, разбираться. Быть лидером без этого невозможно, такова природа лидерства. Тем не менее эти вопросы могут послужить полезной дорожной картой.

Во многих наблюдаемых мной случаях руководитель или группа руководителей обсуждают эти вопросы и приходят к выводу: то, что казалось стратегической инициативой большого масштаба, с которой они хорошо справлялись много раз прежде, является на самом деле чем-то совсем другим. И в некоторых случаях это понимание было самым важным из достижений года.

Я также видел группы, которые, даже приложив максимальные усилия для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, все еще не были уверены, пересекли ли они линию, за которой лежит новая территория. Так возникает следующий вопрос – что лучше: считать, что вы уже пересекли эту линию или что вы занимаетесь этим сейчас? Или лучше считать, что вы все еще живете в неторопливом и более стабильном мире прошлого?