Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
10 мая 2017 г. ведущий телевизионных ток-шоу Стив Харви порвал Всемирную паутину.
Разумеется, не в буквальном смысле. Но и в социальных сетях, и в вечерних новостях люди захлебывались от гнева в связи с «шокирующей», по определению журнала Variety, запиской, которую Харви разослал своим сотрудникам. В ней он открытым текстом давал понять, что хочет, чтобы его оставили в покое. В частности, он писал:
Прошу ознакомиться и принять следующие замечания и правила на пятый сезон моего ток-шоу.
Никаких совещаний со мной в гримерке. Не заходить, не заглядывать. НИКОМУ.
Не приходить в мою гримерку без приглашения.
Не открывать дверь в мою гримерку. ОТКРОЕТЕ ДВЕРЬ — СЧИТАЙТЕ, ЧТО УВОЛЕНЫ.
На входе мои безопасники будут останавливать любого желающего поговорить или увидеться со мной.
Я хочу, чтобы меня немедленно прекратили подкарауливать. Работников телеканала это тоже касается.
Хотите встретиться — договаривайтесь об этом заранее.
Записка взорвала интернет и вызвала всеобщий шок, который, в свою очередь, неприятно удивил меня.
Потому что Стив Харви был прав.
Может, ему нужно было сформулировать свои пожелания как-то иначе? Бесспорно. Даже мои дети-подростки знают, что писать капслоком — совсем неудачная идея.
Давайте поймем, что 60-летний Харви ведет радиопередачу, телевизионное ток-шоу, телепередачи Family Feud и Little Big Shots, а также кучу других программ. Все это заставляет его постоянно перемещаться между Лос-Анджелесом, Чикаго и Атлантой. Он отец и дед.
Хотя я моложе его на добрый десяток лет, при одной только мысли о подобном графике мне сразу же хочется прилечь отдохнуть.
Кому-кому, а уж сотрудникам команды Харви следовало бы кое-что понимать. Им в первую очередь нужно, чтобы их шеф был бодрым, веселым и креативным. И совершенно ни к чему, чтобы он лично контролировал все детали программы или раздавал автографы.
Удивительно, что ему вообще пришлось писать эту записку. У него что, нет высокооплачиваемого ассистента с обязанностью организовывать его график оптимальным образом? Почему продюсер передачи не служит интерфейсом между ее ведущим и всем остальным персоналом?
Можно говорить о том, что записку писал человек, искренне раздосадованный и огорченный. Но не о том, что он был неправ.
Хоть я и не ведущий ток-шоу, проблема «заскакивающих на секунду» известна мне очень хорошо.
«Есть минутка?» — было время, когда от этих двух слов меня начинало поколачивать.
Я работаю над стратегическим планом и бюджетом на следующий год. Как сделать так, чтобы всего за 12 месяцев продажи моей компании выросли с 5 млн до 10 млн долларов? Такую цель ставит мой стратегический партнер, который обеспечивает финансирование, и я должен показать ему, каким образом она будет достигнута.
Так, если вот здесь мы добавим двух сейлзов по 90 000 долларов и каждый из них начнет наращивать продажи начиная с шестого месяца на…
Тук-тук.
— Есть минутка?
Я хочу, чтобы в моем лице сотрудники видели человека, всегда готового помочь. Я хочу быть хорошим руководителем. Так что…
— Конечно, Трейси, что там у нас?
Она заходит и показывает 3D-картинку выставочного стенда.
— Собираюсь утвердить окончательный вариант дизайна. Они внесли все изменения, о которых мы просили на той неделе. Как тебе?
— Так я же еще на прошлой неделе сказал, что с учетом изменений все окей.
— Я понимаю, но это финальный-финальный вариант. И прежде чем потратить 10 000 долларов, я хотела лишний раз убедиться, что…
— Давай, Трейси, делай. Бюджет нормальный, дизайн тоже.
— Хорошо. Спасибо большое.
Я вздыхаю.
Ладно, так о чем я? Ага, что будет, если нанять побольше сейлзов. В какой колонке мы показываем численность торговых? Вот здесь, в десятой. Если добавить двух торговых…
Тук-тук.
— Есть минутка?
Да что же вы в самом-то деле?!
Политика открытых дверей означает, что руководители не закрываются в своих кабинетах, чтобы сотрудники понимали, что могут зайти и пообщаться, задать вопрос или поделиться соображениями.
В нашу эпоху открытых офисных пространств, коворкингов и работы на удаленном доступе «политика открытых дверей» становится скорее метафорой. Сегодня во многих организациях эквивалентами входа в открытую дверь служат эсэмэски, мессенджеры Facebook или Slack, сообщения в Skype или сигналы в проектной среде Basecamp.
Не важно, как именно происходит вторжение — через настоящую дверь или через виртуальную. Подразумевается, что организация использует такую открытость, чтобы строить атмосферу доверия, сотрудничества, общения и взаимного уважения вне зависимости от позиции человека в иерархии. Прямой доступ к руководству призван сократить количество слухов и сплетен, циркулирующих среди сотрудников.
Политика открытых дверей преследует замечательные цели, кто бы спорил.
Но при всем благородстве целей налицо реальные недостатки. Задав вопросы сотне тысяч подписчиков моей новостной рассылки и членов онлайн-сообщества, я получил море откликов, свидетельствующих о фиаско политики открытых дверей с точки зрения как управленцев, так и рядовых сотрудников.
Так ли уж нужны открытые двери коллективу?
Больше десяти лет назад профессора Джеймс Детерт и Эми Эдмондсон из Вирджинского и Гарвардского университетов соответственно решили выяснить, почему одни сотрудники предлагают свои идеи начальникам, а другие нет. Опросив примерно две сотни работников одной из компаний сектора высоких технологий, они установили, что примерно половина предпочитает оставлять при себе потенциально полезную их компании информацию. Почему? Вот как объясняют это профессора:
Говоря коротко, из чувства самосохранения. В ряде случаев сотрудники опасаются касаться некоторых тем по вполне очевидным причинам: например, из нежелания прослыть доносчиками. Но мы установили, что внутренний защитный инстинкт действует настолько сильно, что удерживает их от постановки вопросов, которые могли бы принести пользу организации. Из материалов наших интервью следует, что работники считают риски, связанные с высказыванием, прямыми и явными, а перспективу пользы, которую организация могла бы извлечь из идей, туманной. Поэтому люди зачастую предпочитают не рисковать и сохранять молчание, как будто руководствуясь правилом «не уверен — помалкивай».
Детерт и Эдмондсон выяснили, что в компании существуют легенды о сотрудниках, которые открыто высказывали свои идеи, после чего «внезапно увольнялись».
И действительно, взять хотя бы одного из моих читателей по имени Джерри. В письме он рассказывает, что произошло, когда он воспользовался политикой открытых дверей и переговорил с начальником своего непосредственного начальника.
Встретившись с ним, я рассказал о некоторых проблемах с результативностью и коммуникацией, которые у нас возникают с непосредственным руководителем, человеком новым и недостаточно опытным. При этом я предложил ряд решений… Спустя несколько дней он передал сказанное моему непосредственному руководителю. Из-за этого между нами возникли серьезные трения. Вскоре он покинул компанию, а спустя пару месяцев и я сам.
Насколько объективны такие истории об увольнениях вследствие откровенных высказываний? На самом деле это не имеет значения. Наличие субъективных представлений о подобных вещах уже гарантирует, что сотрудники будут помалкивать.
Сознательно или нет, но они соизмеряют свои риски с потенциальными выгодами. И в открытую дверь они пойдут только тогда, когда выгод гораздо больше, чем рисков. Вменить людям в обязанность открыто высказывать свои проблемы или предложения — значит заставить половину своего коллектива замолчать.
Политика открытых дверей не устраивает примерно половину обитателей корпоративной среды, но в армии дела обстоят еще хуже — в первую очередь потому, что эта политика позволяет нарушать субординацию и выносить проблему на уровень вышестоящего командования.
Идея открытых дверей проникла даже в уставные документы американской армии. Второй абзац раздела «Директивы по сухопутным войскам 600–20» предписывает: «Командиры вводят во вверенных им подразделениях политику открытых дверей… Время, порядок и точные процедуры политики открытых дверей устанавливаются командиром».
Но, несмотря на то что это официальный письменный приказ, обязательный к исполнению, военные все равно анализируют плюсы и минусы так же, как описывают Детерт и Эдмондсон. И похоже, что в подавляющем большинстве случаев считают риск неоправданным. Вот случайная выборка постов с форумов военнослужащих:
То, что нарушение субординации сопряжено с серьезным риском, хорошо понимают и в мире бизнеса.
Предположим, у вас есть проблемы с боссом по имени Фред. Или у вас просто возникла замечательная идея, которую, как вы считаете, Фред не собирается воплощать в жизнь. И вы через его голову докладываете о проблеме его начальнице Джуди. В большинстве организаций события будут происходить в рамках какого-то из двух описанных ниже сценариев, ни один из которых не сулит вам ничего хорошего.
Джуди: «А с Фредом вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я согласна с его решением. Идите работайте». («А кроме того, теперь я знаю, что ты нудный проблемный сотрудник с неправильными представлениями о реальной действительности».)
Джуди: «А с Фредом, своим непосредственным руководителем, вы это обсуждали? Обсуждали, говорите? Ну что же, я рада, что вы проявили настойчивость и обратили на это и мое внимание. Я отменю его решение и поясню, что в будущем следует более серьезно относиться к подобным вещам». (И тогда ваш босс Фред подумает: «Вот ведь знал я, что этот сотрудник нудный и проблемный».)
Уволит ли вас Фред? Вряд ли. Станет ли он вас игнорировать, давать лучшие задания другим, излишне придирчиво вникать в вашу работу, не разрешать работать из дома и гнобить другими доступными способами? Наверняка.
Так что вы проиграете в любом случае.
Спортсмены Ратгерского университета редко удостаиваются внимания спортивного телеканала ESPN или попадают в центр внимания национальной прессы. Как выпускнику 1989 г. мне об этом прекрасно известно. Так что я не слишком удивился, когда в 2013 г. все СМИ страны заговорили о Ратгерсе по очень неприятному поводу.
В программе Outside the Lines телеканала ESPN показали избранные фрагменты многочасового видеоматериала о том, как тренер баскетбольной команды Ратгерса Майк Райс морально и физически издевается над игроками на тренировках. Можно было увидеть, как он пинает и толкает подопечных, кидает им в голову мяч с расстояния пары метров, а одного даже душит. Он унижал их нецензурной лексикой и гомофобными намеками. Сначала университет оштрафовал Райса и дисквалифицировал на три матча. Но видео приобретало все более широкое распространение, и в итоге его уволили. Издевательства над игроками баскетбольной команды продолжались с 2010 по 2012 г., прежде чем об этом стало известно.
Еще большую тревогу вызывает сексуальное насилие над юными спортсменами со стороны тренеров или сотрудников команд. Взять, к примеру, Джерри Сандаски из Университета штата Пенсильвания. Или историю с врачом национальной сборной США по спортивной гимнастике Ларри Нассаром, осужденным по обвинению в более чем 100 случаях сексуального насилия над девушками-спортсменками за двадцать лет.
Когда о подобных омерзительных историях становится известно, мне часто приходится слышать от взрослых-родителей: «А почему же дети никому об этом не говорили?»
Это тоже ситуация, когда риски и возможные плюсы оказываются на разных чашах весов.
Игроки опасаются попасть в запасные, боятся исключения из команды, подтасовки результатов и т.п. Спортсмены-студенты боятся потери стипендии. В случаях сексуальных домогательств появляется чувство стыда перед окружающими. И все это сопоставляется со вполне реальной перспективой того, что обвинениям просто не поверят или что они не остановят насильника. Так, выяснилось, что в случае Нассара многие гимнастки рассказывали о случившемся родителям, спортивным начальникам и тренерам, но в большинстве случаев им говорили, что они должны радоваться, что вверены заботам столь уважаемого врача, что он лечит их как положено и что поднимать эту тему впредь не надо.
«Политика открытых дверей» — пассивный подход. А здесь нужна именно активная и надежная коммуникация. Много ли найдется спортивных начальников, которые организовали анонимные опросы своих подопечных спортсменов с конкретными пунктами относительно шельмования, травли или насильственных действий? А вдруг игрок, обеспокоенный возможностью непопадания в основной состав, использует анонимный опрос, чтобы выдвинуть ложные обвинения? Разумеется, такое возможно. И если это единичный случай, то так к нему и нужно относиться. Но если спортивные начальники любого ранга увидят, что одинаковые обвинения исходят от значительной части спортсменов, то смогут провести расследование и принять соответствующие меры.
Некоторые сотрудники заходят в открытую дверь без какой-либо опаски. И проблема с ними как раз в том, что они хотят переступать ее порог постоянно. Желание делиться любыми своими проблемами, идеями и решениями с начальством делает этих людей чрезмерно зависимыми от руководства. По сути, они уже боятся принимать большую часть решений, не заручившись предварительно мнением вышестоящего начальника.
Легендарный наставник топ-менеджеров Маршалл Голдсмит рассматривает причины этого в эссе, написанном для журнала Harvard Business Review. Голдсмит отмечает, что сотрудники знают свою работу лучше, чем кто-либо еще в организации. Но далеко не каждого из них устраивает необходимость принятия решений:
Раскрепостить человека, просто наделив его ответственностью и правом принятия решений, невозможно. Люди должны раскрепоститься сами. Ваша задача в том, чтобы создать и поддерживать благоприятствующую принятию решений среду и дать сотрудникам соответствующие инструменты и знания для самостоятельного принятия решений и проведения их в жизнь. Таким образом вы поможете сотрудникам достичь уверенности в собственных силах.
Зачастую политика открытых дверей представляет из себя легкую (и неэффективную) подмену усилий по обучению персонала и должному вниманию, которое следует ему уделять. А когда людей учат принимать верные решения и предоставляют им необходимый для этого инструментарий, они именно так и поступают. Напротив, отдав предпочтение политике, позволяющей обращаться к вам когда угодно, вы будете сдерживать развитие своих людей в целом и их способности принимать решения в частности.
Ник, менеджер одной семейной компании из Австралии, попытался модернизировать существовавшую в ней культуру в числе прочего путем введения политики открытых дверей. Вот как он описывает результаты:
Я работал по 70 часов в неделю, ведь, сам того не желая, создал культуру зависимости, в которой ко мне обращались даже по мельчайшим поводам… Самые сильные и ценные работники не чувствовали, что в должной мере наделены правами и даже доверием, и все больше подумывали об уходе. А самые слабые делались еще более зависимыми от начальства. Все это означало, что сильные сотрудники уйдут, а слабые останутся. Оказалось, что моя политика открытых дверей, по сути, стала механизмом, позволяющим сотрудникам перекладывать свои проблемы на плечи руководства.
В качестве руководителя вы обязаны передавать свои знания и опыт, развивая и обучая сотрудников. Но это должно делаться в соответствующих случаях. Возможность же дергать вас по любому поводу лишает персонал надлежащего делового настроя и ограничивает возможности для развития.
Эта проблема с продуктивностью разрастается в ситуациях, когда отсутствуют ограничения на использование политики открытых дверей.
В своей программе LEADx Leadership Show я беседовал с экспертом по лидерству, популярной писательницей Сай Уэйкман о том, какие потери для продуктивности влекут за собой драмы на работе. Она пошутила, сказав, что люди въезжают в открытые двери руководящих кабинетов на своих БМВ — Брюзжании, Мучениях и Ворчании. «Я очень быстро поняла, что открытая дверь — портал производственных драм. Она обслуживает раздутое самомнение, подпитывает чувство виктимности и способствует падению морального духа», — считает Сай.
Пол работает менеджером на производстве. Он поведал мне о трудностях, которые испытывает их-за того, что работники постоянно делятся с ним своими личными проблемами.
Это настоящая палка о двух концах. С одной стороны, я понимаю, что мотивирует моих работников, и стараюсь быть с ними максимально откровенным и честным. А с другой стороны, мне приходится выслушивать стенания мужиков по поводу поведения их подружек или жен, разговоры о том, какими оскорбленными они себя чувствуют в связи с этим и почему им обязательно нужен отгул на завтра. И так далее и тому подобное. Наверное, я слишком далеко зашел с моей политикой открытых дверей, и граница между понятиями «босс» и «приятель» стерлась.
Один командир подводной лодки рассказывал мне, что, поскольку теоретически потопить судно может любой член экипажа, его обязанность — знать, что происходит с каждым из подчиненных как в служебном, так и в личном плане. Но если в вашем коллективе подобные риски отсутствуют, возможность заходить к вам по любому поводу очень скоро сделает ситуацию бесконтрольной.
Политика открытых дверей в ее обычном варианте вредит не только сотрудникам. На самом деле ее самые неприятные последствия испытывают на себе менеджеры среднего и высшего звена. Нетрудно понять, что на их собственной работе открытые двери сказываются самым кошмарным образом. Данные многочисленных исследований свидетельствуют, что в среднем офисного служащего отвлекают от работы 50–60 раз в день с интервалом примерно три минуты.
Менеджер Конни рассказала, что ее сотрудники выражают недовольство, если не могут к ней попасть в любое время и по любому вопросу. Полученное от нее письмо проникнуто отчаянием: «Я работаю в условиях политики открытых дверей. Самый большой ее недостаток в том, что я ничего не успеваю. Каждое дело, которое я собираюсь сделать, растягивается до бесконечности, и это, разумеется, сказывается на моей продуктивности, моей электронной переписке и на моей удовлетворенности достигнутым».
Другой менеджер, Тина, сказала мне: «Хотя я и сторонница политики открытых дверей, но она означает, что каждый раз после того, как меня отвлекли, мне нужно 15 минут, чтобы вернуться к своим делам».
Эксперты в области продуктивности по-разному оценивают степень воздействия на нее таких отвлечений. Достаточно высокой считает эту степень профессор информатики Калифорнийского университета Глория Марк. Она установила, что офисному работнику требуется в среднем 25 минут, чтобы после того, как его отвлекли, в полном объеме вернуться к своей работе. И в таких исследованиях не учитывается влияние на качество выполняемой работы.
Не надо быть математиком, чтобы увидеть, что даже несколько внеплановых встреч способны разрушить весь план работы на день.
Так не пора ли захлопнуть открытую дверь, учитывая все связанные с ней проблемы? Не надо ли руководителям отказаться от практики незапланированных встреч тет-а-тет? Не стоит ли дистанцироваться от сотрудников и оставаться недоступными?
Конечно, нет.
Опасность в том, что плохо обученные менеджеры воспринимают политику открытых дверей в ее наиболее примитивной форме. Существует множество методов, позволяющих усовершенствовать или дополнить эту политику для целей транспарентности и создания атмосферы сотрудничества и взаимного доверия. Политику открытых дверей можно исправить.
Мы убедились, что традиционная политика открытых дверей может быстро привести к серьезным потерям в производительности труда менеджеров и высшего руководства. А как насчет простой модификации, которая позволит сохранить все преимущества политики открытых дверей, одновременно лишив ее роли убийцы продуктивности?
С постоянно открытой, даже фигурально, дверью кабинета вы не в состоянии спрогнозировать, как сложится ваш рабочий день. И наоборот, если дверь к вам открыта в строго определенное и заранее известное время, вы можете контролировать ситуацию и не позволять окружающим выбивать вас из рабочего ритма. Вдобавок к этому ограниченный доступ заставит ваших людей полагаться на себя в решении не самых важных вопросов и обращаться к вам за советом или помощью только по достаточно серьезным поводам.
Возможно, стоит подумать о том, чтобы сделать один из рабочих дней «днем открытых дверей». В частности, в таком качестве может быть полезен понедельник, поскольку в этом случае все сотрудники получат необходимую информацию и указания на предстоящую неделю. Если вы уже отвели понедельники под личные встречи (очень хорошая практика), то удачным днем может быть пятница — тогда все будут иметь возможность облегчить душу перед выходными.
Некоторые из моих знакомых выделяют на «открытую дверь» по часу ежедневно. В этом случае вам нужно будет в первую очередь руководствоваться требованиями собственной продуктивности. В какое время вам работается лучше всего? У большинства людей это утренние часы. Тогда имеет смысл до обеда «делать дела», а после обеда переходить к «управлению».
Возможно, папа римский Франциск и придерживается политики открытых дверей, но любому, кто захочет переговорить с ним у него в кабинете, придется обратить внимание на вывеску перед входом в его апартаменты, гласящую: «Vietato Lamentarsi», то есть «Жаловаться запрещается».
Фото этой вывески, которую подарил Франциску местный сочинитель книг о самосовершенствовании Сальво Ноэ, опубликовала итальянская газета La Stampa. Более мелким шрифтом на вывеске напечатано следующее: «Нарушители будут страдать непреходящим синдромом виктимности с последующей утратой чувства юмора и способности разрешать проблемы».
При всей своей шутливости этот текст служит важным напоминанием о том, что с папой следует говорить не только о проблемах, но и об их возможных решениях.
Генеральный директор компании BattleAxe Consulting Карен Бетцель отдала 30 лет своей жизни службе в рядах военно-морской авиации США. Она рассказала мне о четких и подробных правилах, которые устанавливала для служивших под ее началом мужчин и женщин:
Думаю, что открытая нараспашку дверь — путь к организационной неразберихе. Я считаю намного лучшим решением «полуоткрытую дверь» и в бытность свою командиром детально разъясняла вверенному личному составу, что это значит. Это значит, что ко мне можно обращаться в следующих случаях:
Австралийский менеджер Ник, который убедился, что его политика открытых дверей приводит сотрудников к зависимости от руководства, ввел правило «двух решений». «Теперь всем сотрудникам по крайней мере известно, что к руководству нельзя обращаться с проблемой, не предлагая при этом два-три варианта ее решения. Если человек приходит без них, я предлагаю ему пойти подумать и вернуться, когда они у него будут», — объясняет он.
А как быть со встречами через голову непосредственного начальника? То есть когда некто из «низов» организационной структуры обращается непосредственно к вам в обход собственного босса? На форуме RallyPoint cвой подход к подобным случаям описывает анонимный офицер ВМФ США:
Если это вопрос, который должен решаться в порядке подчиненности, я всегда спрашиваю: «Обращались ли вы по команде?» Если ответ отрицательный, я отправляю человека воспользоваться тем, что у военных вместо своей головы. Если ответ утвердительный, я спрашиваю, прошел ли человек по всей командно-начальствующей цепочке. Мне нужно убедиться, что в порядке субординации вопрос не решается.
А что касается людей, наделенных даром замечать все, что нуждается в улучшении, и обращать на это ваше внимание, то с ними нужно просто соглашаться и назначать их ответственными за решение вопроса. За последние годы мне приходилось делать это не раз:
Неудивительно, что многие из этих «проблем» рассасывались сами собой после того, как найти решение предлагалось тем, кто их выявил.
В том, что касается выстраивания информационно насыщенных и взаимно полезных отношений между руководителем и его прямыми подчиненными, мало что может сравниться по эффективности с регулярными еженедельными личными встречами.
Заранее спланированные личные встречи убирают из политики открытых дверей элемент непредсказуемости и привносят в нее нечто недостающее, а именно возможность подготовки. Готовясь к каждой такой встрече, можно сделать свое участие максимально полезным для собеседника.
Просто помните о том, что эта встреча проводится для сотрудника, а вы присутствуете на ней, чтобы выслушать и предложить свою помощь. В числе самых подходящих вопросов будут: «Как настроение?», «Какие главные задачи на ближайшую неделю?», «Чем я могу помочь?», «Что вам нужно, чтобы стать успешнее?».
Кроме того, подобные еженедельные встречи позволяют придать рабочим отношениям более личную, неформальную окраску. Все мои сотрудники знают меня как типичного интроверта, и никто не ждет, что я стану белым и пушистым. Но каждый понедельник я начинаю все свои встречи с простого вопроса: «Ну, как прошли выходные?»
При всем первостепенном значении личных встреч они представляют собой лишь одну из составляющих культуры эффективных коммуникаций. Кроме них, должны проводиться:
Целью должно являться построение упорядоченной системы коммуникаций, охватывающей всех сотрудников вне зависимости от их «ранга» в организационной иерархии. На таких групповых совещаниях все члены коллектива получают информацию или практические указания.
Спрашивать «Остались ли у кого-то вопросы?» не возбраняется, но следует помнить, что люди могут остерегаться высказываться на публике. Одним из способов преодоления этой проблемы является предложение аудитории задавать вопросы в виде анонимных записок.
Вряд ли людям захочется лишний раз зайти к вам, чтобы обсудить какой-то слух или статус конкретной инициативы, если эти темы и так регулярно освещаются вами на собраниях.
Развитие коммуникативных навыков и умения решать проблемы — благородные цели, однако традиционная политика открытых дверей — пассивное мероприятие, в котором участвует не более половины работников. Кроме того, она не способствует самостоятельности и развитию потенциала сотрудников и снижает продуктивность менеджеров.
Более эффективное решение — ограниченные часы приема и еженедельные личные встречи. Таким образом можно проактивно получать мнение даже самых молчаливых членов коллектива и деятельно способствовать созданию обстановки взаимного доверия.
Итог: чем регулярнее вы общаетесь с сотрудниками и задаете им вопросы, тем лучше они понимают, что вы их цените и что обращать ваше внимание на те или иные вопросы можно без каких-либо опасений.
Если вы все еще сомневаетесь в необходимости захлопнуть свою открытую дверь, то задумайтесь над приведенным ниже высказыванием Мелинды — очень жесткого менеджера. У нее отлично получилось резюмировать этот вопрос:
Мне больше нравится, когда мой босс и даже мои коллеги работают за закрытыми дверями. Это значит, что они слишком заняты, чтобы отвлекаться на разговоры. Я лучше воспользуюсь их безраздельным вниманием, когда мне действительно потребуется что-то обсудить, чем буду ориентироваться на «всегда открытые двери». Открытые двери и открытость к собеседнику — совсем разные вещи.
Подумайте о еженедельных 15-минутных встречах тет-а-тет с каждым из членов вашего коллектива. Проводите их по постоянному графику, чтобы и вы, и ваши коллеги могли рассчитывать на регулярность коммуникации. Если у вас больше десятка прямых подчиненных, встречайтесь с каждым раз в две недели. Объясните людям, что с появлением дополнительных регулярных встреч вы сокращаете ежедневный «прием сотрудников» до одного часа. Не забудьте оформить нововведения как заботу о совершенствовании коммуникаций и развитии потенциала сотрудников.
Для увеличения объема продаж существующим покупателям нужно значительно меньше времени и усилий, чем для поиска новых. И директору по продажам, ответственному за многомиллионные корпоративные аккаунты, и супервайзеру команды полевых продавцов будет полезно ежемесячное или ежеквартальное подведение итогов с заказчиком. В случае обычных торговых операций для этого может быть достаточно рассылки информации по электронной почте. В случае крупных корпоративных продаж может понадобиться полноценное выездное совещание на целый рабочий день. Помните: если просто спрашивать у покупателей, как обстоят дела, то примерно половина ответит «все нормально». Вопросы должны быть толковыми и конкретными. Вам нужно определить, есть ли что-то, что не вполне устраивает ваших партнеров, и принять меры до того, как это превратится в проблему, чреватую потерей покупателя.
В сложившейся в спорте культуре взаимоотношений спортсмены крайне редко обращаются к наставникам по поводу своих проблем или идей. Подумайте над тем, чтобы на собраниях команды на тренировке или после игры попросить каждого игрока поделиться мыслями об удачных моментах и обозначить области для дальнейшего совершенствования. Подумайте также о еженедельных встречах с капитанами команд, которые наверняка знают, что действительно волнует игроков.
Подробно изложите свои ожидания от политики открытых дверей и объявите их приказом по личному составу. Объясните подчиненным, что они должны в первую очередь постараться разрешить проблему со своим младшим командиром и что вы требуете от них доклада по команде о намерении встретиться с вами. Придайте политике открытых дверей активный характер — посещайте вверенные вам подразделения.
Идеальный вариант — как можно раньше заведенный обычай ежевечернего ужина всей семьей. А как быть, если это невозможно? Попробуйте ввести традицию большого семейного ужина по воскресеньям. Или ежемесячного вечера игр всей семьей. Или ежеквартального мини-отпуска в виде поездки с сыном на рыбалку, бейсбол или по магазинам. Научитесь задавать вопросы, подразумевающие ответы по существу. Это особенно непросто с подростками. Если спросить «Как прошел день?», ответом на это будет, конечно же, «нормально». Попробуйте вместо этого спросить так: «Расскажи, что у тебя сегодня было самого хорошего?» Или: «А о чем книга, которую задали читать в школе?» Меня всегда удивляет, сколько всего интересного мне рассказывают в ответ на вопрос «Ну так о чем там переживают и сплетничают на этой неделе ваши ребята?»
Кто из родных и друзей вам особенно дорог? Не общаетесь ли вы с ними бессистемно, когда и как получится? Подумайте о том, чтобы установить определенный порядок общения: ежедневные эсэмэски в середине дня и еженедельный выход в город с супругой или супругом, встреча в первое воскресенье каждого месяца с братьями и сестрами или родителями, ежеквартальная вечеринка или пикник на природе с университетскими друзьями. Задавайте вопросы о том, что вас действительно интересует. Не думайте, что люди, может быть, не захотят говорить об этом, — возможно, они, тоже думают, что это вам неинтересно.
Войти с помощью соц. сетей: