Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я понял, что они действительно хотели, чтобы мы носили каждого клиента на руках, проглотили собственную гордость и притворялись, что нам не все равно. Уверен: если бы это был мой бизнес, я бы действовал так же. Я бы требовал от своих сотрудников носить клиентов на руках. Я, конечно, могу попытаться притвориться, но это не мой бизнес. Если вы так беспокоитесь о своих клиентах, то почему сами не носите их на руках? Ведь это ваш бизнес.
Директор одного из ресторанов известной сети недавно рассказал мне интересную историю: «Впервые придя на собеседование, этот парень (назовем его Фрэнк) сказал мне: “Подумать только, я привык обедать с родителями в этом ресторане!” Вообще говоря, это неплохо. Если вам нравится у нас обедать, то, возможно, рано или поздно вы зададите себе вопрос, понравится ли вам работать у нас. Когда Фрэнк начал у нас трудиться, его родители стали куда чаще приходить к нам обедать и при этом обычно заказывали что-нибудь и для Фрэнка, даже если он в это время работал. Они приходили, Фрэнк принимал их заказ, а когда тот был готов, относил родителям и присаживался рядом, чтобы пообедать вместе с ними. Обычно это занимало 10–15 минут. Я проходил мимо их столика, и вся семья дружно улыбалась мне, как будто в этом не было ничего особенного. Несколько раз мама Фрэнка приглашала меня присесть за их столик. Она частенько говорила: “Не кажется ли вам, что Фрэнк — лучший работник, какой у вас когда-либо был? Он так сильно занят учебой в колледже и всем остальным. Единственное место, где можно его застать, — ваш ресторан. Нам приходится платить, чтобы пообщаться с собственным сыном!” Все это она говорила на полном серьезе».
Он продолжил: «Я объяснял Фрэнку, что он просто не может устраивать себе перерыв в самый час пик для того, чтобы пообедать с родителями. И что же Фрэнк на это ответил? Он спросил меня, почему я трачу так много времени на разговоры с посетителями за их столами. Я объяснил, что как менеджер контролирую удовлетворенность посетителей обслуживанием, а иногда присаживаюсь за столы к знакомым посетителям, чтобы не терять личных связей с ними. Фрэнк на это ответил: “Но ведь я тоже привожу в ресторан посетителей. Мои родители — это для меня посетители № 1. Я делаю то же самое, что и вы, поддерживая личные связи с постоянными посетителями”. Затем он помолчал и добавил: “Вы знаете, я тоже постоянный посетитель в этом ресторане. Возможно, вам стоит об этом помнить”».
Директор ресторана добавил, что во всем остальном Фрэнк был беспроблемным сотрудником: «Мне кажется, что он чувствовал себя куда более удобно в роли клиента. Проблема лишь в том, что мы не платим нашим посетителям. Они платят нам. Фрэнку трудно было переключиться с роли клиента на роль сотрудника и осознать, что его положение принципиально изменилось после трудоустройства в наш ресторан».
Возможно, история Фрэнка не совсем типична, но его пример весьма поучителен, поскольку он еще раз иллюстрирует факт, который снова и снова выявляется в ходе наших исследований: у поколения Y потребительский образ мысли. Они думают как потребители. Почему? Рынок вышел за пределы супермаркетов и вошел в их дома через интернет. В то же время поколение Y располагает большей покупательской способностью и в более юном возрасте, чем любое другое поколение молодежи в мировой истории. Маркетологи работали на эту целевую аудиторию более агрессивно, чем на любых других потребителей.
Когда эти дети попали в школу, они стали воспринимать себя учащимися или продолжили мыслить с позиций потребителей? И да, и нет. После того как так называемая революция обслуживания клиентов захлестнула и частный, и государственный сектора экономики, самые разнообразные институты — от больниц до университетов — пытались внедрить логику и процедуры обслуживания клиентов в свои стандартные операционные процессы. Действительно, профессор небольшого гуманитарного колледжа недавно рассказывал мне, что весь преподавательский состав этого учебного заведения обязали посещать семинар по обслуживанию клиентов, проводившийся одним из выпускников колледжа, который стал предпринимателем в сфере розничной торговли. Главная цель этого семинара состояла в том, чтобы научить преподавателей обращаться со всеми в колледже, в том числе и студентами, как с очень ценными клиентами. «Они хотят, чтобы мы определяли потребности и ожидания клиентов, почаще говорили “спасибо” и “пожалуйста” и вообще “не жалели своего времени ради клиентов”. Насколько я знаю наших студентов, для них это означает получать как можно меньше домашних заданий и как можно больше отличных оценок. Но вряд ли это тот результат, к которому стремится наша администрация, не так ли?» — делился со мной профессор.
Может показаться, что это исключительный случай, но наше исследование подтверждает, что такое встречается все чаще и, более того, очевидно, работает. Посмотрим, что рассказывает молодой сотрудник из поколения Y о своем обучении в колледже. «У нас был профессор, который пропустил три занятия за осенний семестр на последнем курсе. Я рассчитал недополученную ценность: три занятия из двадцати восьми по плану дисциплины, при том что я изучал пять дисциплин в этом семестре. Это составило почти три процента от общей учебной нагрузки. Я подготовил счет и представил профессору, заметив, что хотел бы получить компенсацию за непроведенные занятия. Его это весьма удивило и позабавило, я думаю. Конечно, я привык к тому, что занятия периодически отменяются. Но ведь я плачу за обучение, а не просто за время, проведенное в университете».
Быть клиентом или покупателем — это первый серьезный опыт социализации, который представители поколения Y получают до того, как приходят на свое первое рабочее место. У многих из них нет никакого или почти никакого противоположного опыта в роли продавца. «Это накладывает отпечаток на весь их образ жизни, — говорит старший кредитный менеджер крупной компании в отрасли финансовых услуг. — Они входят в дверь уже с выражением ожидания на лице, означающим что-то вроде: “А вы готовы предоставить мне ценный опыт прямо сейчас? С чего я должен буду начать? Что вы собираетесь для меня сделать?”».
При этом поколение Y заявляет, что оно готово выполнять свою часть обязательств, трудиться упорно и делать все, что скажут, — конечно, в разумных пределах. Его представители рассматривают свое время, преданность работе и усилия как своего рода валюту. Они ставят на кон свои способность и желание упорно трудиться и хотят знать, что могут получить взамен. Какой карьерный успех и вознаграждения они могут приобрести в вашей организации? Какой интересный опыт и условия труда они могут получить за свою валюту? Они затаили дыхание и ждут.
Что делать менеджерам? На наших семинарах мы учим их понимать и использовать характерное для поколения Y мировоззрение потребителей, чтобы познакомить молодых сотрудников со средой, в которой взаимодействуют работодатели и наемные работники. Давайте поясню: наемный труд — это деловые отношения, такие же как между покупателем и продавцом. В этом и кроется ваша власть работодателя, все просто и честно. И ваши рабочие обязательства — перед вашими коллегами, боссом, подчиненными и, наконец, клиентами. Старший кредитный менеджер, чью историю я пересказал выше, разделяет этот подход: «Я говорю им: “Вы нам не платите. Мы платим вам. Вы не клиент здесь. А компания — клиент. Я тоже. Вы — на другом полюсе операции купли-продажи. Когда вы находитесь здесь, на рабочем месте, для вас любой становится клиентом. Кроме вас. Это понятно? Подумайте, как бы вы хотели, чтобы с вами обращались в роли покупателя, и обходитесь с окружающими точно так же. Если вы находитесь на рабочем месте, то каждый человек для вас покупатель”».
«Предполагается, что это будет наиболее предприимчивое поколение в истории, так ведь? — сказал как-то один из наиболее успешных предпринимателей в мире. — Они все думают, что лучше вести собственный бизнес. Самое смешное, что у них уже есть собственный бизнес, независимо от того, знают они об этом или нет. Возможно, они и работают на меня, но то, как они проявляют себя, какую работу выполняют, — все это оказывает куда большее влияние на их жизнь и карьеру, чем на меня и мою компанию. Как они считают, кого они представляют, когда приходят на работу? Меня? Мою компанию? Возможно, если я разрешаю им иметь какое-либо отношение к обслуживанию клиентов. Но главным образом они представляют самих себя. Им следует понять, что прежде всего надо научиться “продавать” самих себя, продавать свои услуги. Что делает вас ценным? Каким образом вы увеличиваете свою ценность прямо сейчас? Почему кто-то должен платить вам зарплату?»
Доведите до ваших сотрудников из поколения Y следующую мысль: любой человек, с которым вы имеете дело, — ваш клиент, будь то коллега, сотрудники смежных подразделений вашей компании, менеджеры, поставщики или покупатели. Что придает вам ценность в глазах каждого клиента? Любая неудовлетворенная потребность представляет собой возможность повысить собственную ценность. Так создайте ее, не пожалейте времени для вашего клиента, создайте ее быстро, украсьте розочками и бантиками и перевяжите ленточкой.
Одна из основных причин необходимости обучать сотрудников из поколения Y основам обслуживания клиентов состоит в том, что они проводят с ними много времени. Это характерно не только для поколения Y, но и вообще для молодых сотрудников. Потому что именно начинающие сотрудники в большинстве своем непосредственно обслуживают клиентов, работая на нижнем уровне организационной иерархии. В частности, это характерно для розничной торговли, но далеко не только для нее. Большинство организаций, стремящихся существенно нарастить масштабы своей деятельности, вынуждены ставить молодых (а значит, и относительно малооплачиваемых) сотрудников на передний край обслуживания покупателей.
«По кому вы составляете впечатление обо всем магазине? — спрашивает менеджер магазина видеотехники крупной розничной сети. — Вы знаете нас по тем людям, которые стоят за кассой. Рынок труда, доступный для заполнения таких вакансий, состоит из молодых людей, как правило. Я могу нанять только тех, кого могу нанять. Но мы зачастую получаем очень много жалоб на молодых консультантов. Иногда они не очень-то стремятся помочь, отвлекаются, занимаются собственными делами в рабочее время, особенно если магазин не очень загружен». Проводя наше исследование, мы часто сталкивались с аналогичными фактами. Профессиональную культуру, формирующуюся среди сотрудников из поколения Y, непосредственно занимающихся обслуживанием покупателей, я называю «культурой кассового аппарата» по названию основного атрибута этого рабочего места. Проводя долгие часы в обществе коллег, поколение Y зачастую больше беспокоится о том, как сложатся его отношения с другими сотрудниками, чем о том, как сложатся отношения с потребителями. Вместо реализации миссии обслуживания клиентов основным содержанием внутренней среды для представителей поколения Y становятся их отношения с коллегами.
Один из молодых сотрудников предложил следующее объяснение этой ситуации: «Вы должны понять. Я нахожусь тут целый день. Мы находимся тут целый день. Это моя работа. Мои коллеги — это мои друзья, и мы тусуемся вместе целый день. Покупатели приходят и уходят. Они заходят в магазин и, скорее всего, ничего не купят, а может, и купят. Но они все равно приходят и уходят. Это мое мнение. Честно говоря, с моей точки зрения, покупатели просто отрывают меня от чего-то более важного».
На наших семинарах по обслуживанию клиентов мы рассказываем про шесть лучших приемов.
Быть доступным для клиентов не означает подходить к ним, заглядывать в глаза, улыбаться и здороваться, хотя именно такой прием приветствуется во многих компаниях. «Любой, кому приходилось обедать в ресторане, наверняка сталкивался с ситуацией, когда, пытаясь привлечь внимание официанта, он терпел неудачу. Официант не желал даже смотреть в его сторону, — говорит топ-менеджер крупной сети ресторанов. — Именно на таком поведении официантов мы фокусируем внимание. Мне не нужно, чтобы мои официанты заглядывали посетителям в глаза, улыбались, представлялись и пытались убедить заказать какие-то блюда. Именно так поступает большинство наших конкурентов. Думаю, что многие посетители находят это обременительным. Но если клиент пытается поймать ваш взгляд, вам лучше отреагировать на это. Если посетитель жестикулирует или еще каким-то способом пытается привлечь ваше внимание, лучше к нему подойти. Быть доступным — это, скорее, быть заметным, но не навязчивым, следить внимательно за вашими столиками, даже если вы к ним не подходите».
Чем меньше вы говорите, тем меньше шансов, что скажете что-то неприятное, раздражающее, ошибочное или даже обидное. Чем меньше вы говорите, тем больше сэкономите времени и предоставите клиенту больше возможностей высказать свое мнение. Имеет смысл напомнить сотрудникам из поколения Y, что большинство людей предпочитают говорить, а не слушать. Поэтому дайте возможность клиенту высказаться. Вот что говорит по этому поводу топ-менеджер ресторанной сети: «Если вы привыкли внимательно слушать, значит, не позволяете себе отвлекаться и размышлять о посторонних вещах. Вы сконцентрированы. Вы не перебиваете собеседника». Существует прием, позволяющий показать покупателю, что вы внимательно слушаете, и при этом самому говорить немного: делать заметки, пока ваш клиент говорит. Но будьте готовы показать ему эти заметки.
Самое безопасное — это обращаться к клиенту с вопросами. Несколько открытых вопросов — хороший способ начать разговор, например: «Не могли бы вы рассказать мне об этом поподробней?» Только после того, как вы решите, что действительно понимаете, о чем говорит собеседник, можно переходить к конкретным уточняющим вопросам, например: «Вы имеете в виду Х?», «Я правильно понимаю, что вы говорите о Х?» Иногда самые важные слова — самые простые: всегда говорите «пожалуйста» и «спасибо». Никогда не говорите «ничем не могу вам помочь» или «нет». Наверное, лучший способ помочь молодым сотрудникам тщательно подбирать слова — научить их делать это заранее. Раздайте им специально подготовленные материалы и побуждайте заучивать необходимые фразы, а также репетировать разговор с клиентом. «Наши покупатели постоянно оценивают сотрудников, занимающихся их обслуживанием, выше всяких похвал. Это наше рыночное преимущество», — рассказывал мне CEO очень успешной розничной торговой сети. Как удалось этого добиться? «Сценарии. Мы относимся к обслуживанию клиентов как к театральному представлению», — раскрыл он секрет. Прелесть заранее подготовленных материалов в том, что они почти всегда предлагают более глубокий, точный и привлекательный вариант разговора с покупателями, чем большинство сотрудников, непосредственно занимающихся обслуживанием клиентов, способны придумать самостоятельно. Такие материалы используются еще и как инструмент подготовки персонала, поскольку поколение Y с их помощью может изучить базовые тактики коммуникации, которые пригодятся им, где бы они ни работали.
Когда дело доходит до общения с клиентом, никогда не предполагайте, не полагайтесь на авось и не преувеличивайте. Это означает, что если работа будет выполнена через десять минут, никогда не говорите: «Надо подождать всего пару минут». Лучше скажите: «Придется подождать не менее десяти минут». А иногда лучше всего сказать: «Не могу сказать. Позвольте мне выяснить это».
Всегда старайтесь получить от клиента подтверждение, что он доволен и не имеет неудовлетворенных нужд или ожиданий на данный момент. Для этого спросите: «Такие условия приемлемы?», или «Вы всем довольны?», или «Не хотите ли вы еще чего-нибудь?»
Выявив проблему, задайте себе вопрос: «Достаточно ли у меня знаний, полномочий и ресурсов, чтобы решить это здесь и сейчас? Или следует обратиться к кому-либо, у кого все это есть?» Когда вы научитесь определять проблемы, которые лучше не пытаться решать самостоятельно, то шансы на непредвиденные осложнения или возникновение серьезных трудностей значительно уменьшатся. Если вы установили, что проблема выходит за рамки ваших возможностей, то оперативно соберите информацию и как можно быстрей передайте ее решение компетентному человеку. Затем держите эту проблему в поле зрения, чтобы знать, каким образом разрешилась ситуация? Какие процедуры пришлось задействовать? Какая информация потребовалась, чтобы решить проблему? Насколько трудно достать эту информацию на случай, если в будущем понадобится? Именно таким образом можно достичь того, чтобы в следующий раз вы смогли решить эту проблему самостоятельно.
Конечно, многие сотрудники из поколения Y способны обеспечить вполне приемлемый и даже высокий уровень обслуживания клиентов. Но даже в лучшем случае новички неизбежно будут делать ошибки, как и все остальные сотрудники. И обслуживание клиентов не сможет быть по-настоящему превосходным. Никогда не пренебрегайте возможностями обучения обслуживающего персонала на примере их собственных ошибок. В случае возникновения таких ошибок именно вы как менеджер обязаны вмешаться быстро и энергично. Соберите всех сотрудников, причастных к ошибкам в системе обслуживания потребителей, и рассмотрите конкретную ситуацию как наглядный пример кризиса системы. Сначала опросите всех сотрудников об обстоятельствах произошедшего, оцените, какие уроки можно извлечь, и перечислите действия, которые можно предпринять.
Наше исследование выявило десять наиболее распространенных жалоб на недостатки обслуживания клиентов сотрудниками из поколения Y.
Почему появляются жалобы? Иногда обслуживанием клиентов занято слишком много сотрудников, а в результате никто не спешат уделить внимания потребителю. Иногда, наоборот, сотрудников на этих позициях не хватает, и часть клиентов не получают должного внимания. Но чаще всего причина в том, что сотрудников из поколения Y никто не учил основам организации процесса и не объяснил важность первоклассного обслуживания клиентов.
Иногда молодые люди не понимают, что обслуживание клиентов — это очень важный навык, который повысит их ценность как кандидатов на любую позицию в любой организации. «Нанимая людей, я всегда обращаю внимание на наличие у претендентов реального опыта обслуживания клиентов, — делился со мной менеджер крупной страховой компании. — Мои сотрудники демонстрируют в основном аналитическую подготовку, и такие навыки действительно в первую очередь требуются в их работе. Но все равно они должны работать с людьми. Поэтому если мне удается найти кого-нибудь, кто знает, как обслуживать клиентов, то это большая удача». Это навык, который никогда не станет ненужным. Объясните сотрудникам из поколения Y, что взаимодействие с каждым клиентом представляет собой прекрасную возможность усовершенствовать этот навык.
На семинарах мы учим менеджеров постоянно напоминать сотрудникам из поколения Y, что предоставление первоклассного обслуживания клиентов имеет огромное влияние на получаемое ими удовольствие от работы, — а это обстоятельство имеет для них огромное значение. Потребители, которые чувствуют, что их игнорируют, недостаточно качественно обслуживают или отказывают в этом, обычно испытывают раздражение и беспокойство. Эти клиенты требуют возмещения и попутно создают весьма некомфортную обстановку для всех сотрудников. «Если посетитель — новичок в нашем фитнес-клубе, не знает, что ему делать, и отправляется искать меня, чтобы высказать свое недовольство, значит, я, в свою очередь, найду сотрудника, ответственного за прием новых членов клуба, и устрою ему разнос, — говорит менеджер фитнес-клуба. — Старайтесь, чтобы посетители были довольны, и тогда у всех нас будет хороший день». И наоборот, клиенты, которым понравилось обслуживание, излучают удовлетворение, чувствуют себя более расслабленно, покупают больше и благодарят обслуживающий персонал.
Кроме того, мы говорим менеджерам о необходимости объяснять поколению Y, что приложение серьезных усилий к первоклассному обслуживанию клиентов в конечном счете сберегает каждому сотруднику немало времени и энергии, в то время как плохое обслуживание наносит вред всему коллективу. «Недовольные потребители создают множество проблем, многие из которых неочевидны, — рассказал помощник менеджера гипермаркета, принадлежащего большой розничной сети. — Они устраивают беспорядок на витринах, разбрасывают повсюду товар, сваливают его на пол и меньше покупают». Неудовлетворенные клиенты менее уважительно относятся к сотрудникам и организации в целом. Если эта нисходящая спираль начинает раскручиваться, то персоналу придется приложить огромные усилия и потратить кучу времени, чтобы справиться с отрицательными эмоциями, решить возникшие проблемы и навести порядок. Если каждый, кто работает непосредственно с потребителями, сосредоточен на обеспечении первоклассного обслуживания, то бесполезный расход ресурсов сводится к минимуму. Сотрудники получают возможность потратить ценное время и энергию на формирование восходящей спирали успеха.
Если речь идет о том, чтобы убедить ваших амбициозных сотрудников из поколения Y в важности отработки навыков качественного обслуживания клиентов, то следует особо подчеркнуть, что оно создает предпосылки для установления и упрочения профессиональных контактов с потребителями. Конечно, вы не хотите, чтобы ваши подчиненные вручали важным клиентам свои резюме, но все равно каждый удовлетворенный потребитель — это перспективный потенциальный контакт. Научите сотрудников не делать далеко идущих выводов только на основании внешнего вида. Убедитесь в том, что они осознали: каждый клиент потенциально способен помочь в разрешении тех или иных проблем в будущем.
«Я покупал домашний кинотеатр, и мне попался очень способный, толковый консультант. Я был просто поражен. Мы ушли, так ничего и не купив, но он все равно дал мне свою визитку и предложил звонить, если возникнут какие-либо вопросы. Когда некоторое время спустя мы вернулись в этот магазин, решив все же сделать покупку, он вспомнил наши имена. Жена беспокоилась, сможем ли мы самостоятельно установить и настроить кинотеатр, и этот парень предложил подъехать к нам домой и помочь с настройкой. Мы поймали его на слове. В итоге я предложил этому парню работу. Это было много лет назад, и с тех пор он заработал миллионы, работая на меня».
Мы учим сотрудников поколения Y, что независимо от возраста, размера, физической формы, манеры одеваться каждый клиент имеет собственную сферу воздействия и полномочий. Каждый заслуживает внимания. На влиятельных людей, как правило, могут произвести впечатление позитивные, мотивированные, вежливые, сфокусированные на текущем задании и способные работать сверхурочно сотрудники. Они наверняка заметят вас. Они запомнят вас. Запомните их имена, и они будут помнить ваше.
Наконец, следует удостовериться, что ваши сотрудники из поколения Y понимают: любые материальные и нематериальные поощрения в вашей команде предоставляются только тем, кто сумел отлично обслужить клиента. «Вы заботитесь о наших потребителях, а я позабочусь о вас. Это работает именно так», — метко заметил один менеджер. Это означает, что самые интересные задания, продвижение по службе, лучшие возможности для обучения, контакты с лицами, принимающими решения, дополнительные выходные дни, подарки, премии и все прочее, что вы можете предложить сотрудникам, должно предоставляться как вознаграждение за успехи в обслуживании клиентов. Поощряйте тех, кто добился успеха в этом нелегком деле, при этом не менее важно внедрить систему штрафов для тех, кто потерпел в нем неудачу. Премируйте небольшими суммами и почаще, удостоверьтесь, что каждая такая награда непосредственно привязана к определенному достижению в обслуживании клиентов.
Войти с помощью соц. сетей: