Стратегическое планирование, направленное на решения

Стратегическое планирование не может сработать, если оно не влияет на принятие решений. А влиять на принятие решений, сфокусированное на отдельных подразделениях и ограниченное календарем, оно не может. За последние несколько лет мы наблюдали, как многие передовые компании ушли от традиционного подхода и сконцентрировались именно на принятии решений с помощью постоянного определения и систематического пересмотра стратегических вопросов (во врезке «Непрерывное планирование, ориентированное на решения» представлен подробный пример такого подхода, основанного на вопросах). Хотя эти компании нашли различные конкретные решения, все внесли в целом одни и те же фундаментальные перемены в свои процессы планирования и стратегического развития, чтобы принимать больше решений и делать это быстрее и лучше.

Непрерывное планирование, ориентированное на решения
Когда компания в целом определила свои важнейшие стратегические приоритеты (как правило, в ходе ежегодной стратегической корректировки), на протяжении всего года планируются диалоги исполнительного комитета для принятия решений по как можно большему количеству вопросов. Так как вопросы часто касаются нескольких подразделений, создаются специальные группы для подготовки стратегической и финансовой информации, необходимой для определения и развития стратегических альтернатив по каждому вопросу. Эта подготовка может длиться до девяти недель. Первый диалог направлен на достижение соглашений по фактам, сопутствующим вопросу, и набору реальных альтернатив. Второй посвящен развитию этих альтернатив и выбору лучшего направления действия. После решения вопроса на повестку дня выносится новый. Критичные вопросы могут быть внесены в процесс планирования в любое время, так как рыночные и конкурентные условия постоянно меняются.

Когда решение принято, соответствующим образом обновляются бюджеты и планы капиталовложений тех подразделений, которых оно касается. Таким образом, процессы стратегического планирования, формирования бюджета и планирования капиталовложений оказываются объединенными. Это значительно уменьшает необходимость длительных переговоров исполнительного комитета и руководства подразделения о бюджете и планировании капиталовложений.

Результаты: для каждого ключевого вопроса – конкретный план решения, для каждого подразделения – постоянно обновляющийся бюджет и план капиталовложений, связанные напрямую с пересмотром критичных стратегических вопросов. Больше быстро принятых и более удачных решений в год.

Они разделяют – но объединяют – принятие решений и построение планов

Первое и самое важное: компании должны убрать решения из традиционного процесса планирования и создать другой, параллельный процесс для выработки стратегии. Он поможет топ-менеджерам определять решения, которые им необходимо принять для повышения акционерной стоимости со временем. Результат этого нового процесса – вовсе не план, а набор конкретных решений, из которых менеджмент может создать будущие бизнес-планы с помощью существующего процесса планирования. Определение и принятие решений отличаются от создания, наблюдения и обновления стратегического плана, и эти два набора работ требуют совершенно разных, но объединенных процессов.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) – наглядный пример. У этого подразделения, самого большого в Boeing, много лет был процесс долгосрочного бизнес-планирования. Длительные циклы производства коммерческих самолетов требовали от генерального директора подразделения Алана Маллали и его команды управления долгосрочного видения бизнеса. Соответственно, долгосрочный бизнес-план подразделения содержал финансовый прогноз на десять лет, в том числе ожидаемый доход, запасы, операционную рентабельность продаж и капитальные инвестиции. Руководящий состав BCA еженедельно пересматривал бизнес-план, чтобы отследить работу подразделения относительно плана и сохранить фокус организации на его выполнении.

Еженедельные пересмотры были бесценным инструментом отслеживания проведения работ в BCA, но не были особенно эффективны для выявления новых проблем или принятия стратегических решений. Поэтому в 2001 году руководство подразделения ввело Процесс Стратегической Интеграции, направленный на выявление и решение самых важных стратегических проблем бизнеса (таких как определение лучшей стратегии выхода на рынок, развитие стратегии BCA развития продукта или стимулирование роста в процессе работы). Команда, занятая этим процессом, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отследить прогресс ВСА в решении этих долгосрочных задач. После того как конкретный набор действий согласован и утвержден руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется на следующем еженедельном пересмотре, чтобы отразить проектируемые изменения в финансовой работе.

Время, вложенное в новый процесс принятия решений, более чем полностью компенсируется временем, сэкономленным на процессе долгосрочного бизнес-планирования, которое теперь сосредоточено только на выполнении стратегии. Компания получает лучшее от обоих миров: дисциплинированное принятие решений и прекрасное исполнение. ВСА поддерживает ценность долгосрочного бизнес-плана как рабочего инструмента, в то же время повышая качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что резкое улучшение работы Boeing с 2001 года имело место (как минимум отчасти) благодаря новому процессу.

Они фокусируются на нескольких ключевых темах

Передовые компании обычно фокусируют свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных проблем или тем, многие из которых затрагивают несколько подразделений. Уход от модели планирования «подразделение за подразделением», таким образом, оказался особенно полезным для больших сложных организаций, где стратегические дискуссии могут быстро завязнуть в деталях, потому что каждый менеджер подразделения старается охватить все аспекты своей стратегии. Эти менеджеры должны оставаться вовлеченными в стратегическое планирование, касающееся их подразделения, на корпоративном уровне. Но фокус на проблемах, а не на подразделениях лучше связывает стратегическое развитие с принятием решений и инвестированием.

Рассмотрим компанию Microsoft. Мировой лидер по производству программного обеспечения обладает ярко выраженной матричной структурой организации. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована без внимательной координации множества функций и двух или более из семи подразделений Microsoft: Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices и Home and Entertainment. В конце 2004 года, обнаружив недостаток хороших идей инвестирования, генеральный директор Стив Балмер попросил Роберта Ухланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, изобрести новый процесс стратегического планирования для компании. Ухланер ввел Процесс планирования роста и выполнения работ, который начинался с договоренностей руководящей группы Балмера по нескольким стратегическим темам – важным вопросам вроде роста рынка персональных компьютеров, рынка развлечений и безопасности, – которые выходили за границы подразделений. Эти темы не только создавали канву диалога для ежегодного стратегического обзора Microsoft, но и направляли подразделения в выработке инвестиционных альтернатив для стимуляции роста компании. Диалоги между лидерами подразделений и командой Балмера фокусировались на том, что компания может сделать по каждой стратегической теме, а не на стратегии отдельных подразделений. Ранние результаты нового процесса внушают оптимизм. «Нужно быть осторожным со своими желаниями, – говорит Ухланер. – Наш новый процесс открыл бессчетное количество новых возможностей для роста. Мы больше беспокоимся не о недостатке идей об инвестировании, а о том, как лучше их финансировать».

Отсутствие связи между планированием и принятием решений
Как планируют топ-менеджеры

66 % – периодически

Процент опрошенных топ-менеджеров, утверждающих, что их компании проводят стратегическое планирование только в определенное время

67 % – подразделение за подразделением

Процент опрошенных, указавших, что планирование производится подразделение за подразделением

Как топ-менеджеры принимают решения

100 % – постоянно

Процент топ-менеджеров, утверждающих, что стратегические решения принимаются без оглядки на календарь

70 % – задача за задачей

Процент опрошенных, указавших, что решения принимаются одно за другим

Неудивительно, что только 11 % топ-менеджеров твердо уверены в том, что стратегическое планирование стоит затраченных усилий.

Как и Microsoft, Diageo North America, подразделение международного производителя пива, вина и крепких напитков, недавно изменило метод проведения стратегического планирования распределения ресурсов в своем диверсифицированном портфеле. Diageo исторически фокусировала свое планирование на отдельных брендах. Бренд-менеджерам разрешалось бороться за дополнительное инвестирование вне зависимости от размера бренда или его стратегической роли в портфеле. В результате распределение ресурсов было испорчено бесконечными спорами между брендами и корпоративным менеджментом. Из-за этих политических препирательств руководству Diageo стоило немалых усилий выработать стабильный подход к росту, так как недостаток прозрачности не позволял ему распознать во множестве запросов на дополнительное финансирование те бренды, которые действительно заслуживают больше ресурсов.

Начиная с 2001 года Diageo модернизировала свой подход к стратегическому развитию. Ключевым изменением стал фокус планирования на тех факторах, которые, по мнению компании, сильнее всего стимулируют рост рынка, – к примеру, увеличение количества латиноамериканцев в США. «Моделируя влияние этих факторов на брендовый портфель, Diageo смогла лучше подбирать ресурсы, соответствующие брендам, имеющим наибольший потенциал роста. Таким образом, стало возможным определить стратегии и инвестирование, которыми должен заниматься каждый конкретный бренд-менеджер», – говорит Джим Мосли, первый заместитель директора по планированию и изучению потребителя в Diageo North America. Например, сейчас отдел занимается выявлением брендов, которые будут расти, и выделением определенных ресурсов этим подразделениям. Этот узконаправленный подход позволил компании сократить процесс планирования брендов и уменьшить затраты времени на споры между брендами и менеджментом отдела. Также он придает руководящим менеджерам больше уверенности в способности каждого бренда внести вклад в рост Diageo.

Они делают разработку стратегии постоянной

При эффективном стратегическом планировании стратегические обзоры распределяются на весь год, а не втискиваются в промежуток в два-три месяца. Это позволяет высшему руководству рассматривать задачи одну за другой, до достижения решения или набора решений. Более того, менеджеры могут добавлять задачи в повестку по мере изменения рыночных и конкурентных условий, поэтому отпадает необходимость в специальных процессах. Таким образом, высшее руководство может положиться на единственный процесс стратегического планирования – или, возможно, более емко, единственную модель принятия стратегических решений – для принятия решений во всей компании.

Textron, многоотраслевая компания с оборотом в $10 млрд, применила новый непрерывный процесс стратегического планирования, построенный вокруг «повестки решений», в которую входят самые важные задачи и возможности компании, с учетом приоритетов. До 2004 года Textron использовала довольно традиционный процесс стратегического планирования. Каждую весну подразделения компании – такие разные бизнесы, как Bell Helicopter, E-Z-Go golf cars и Jacobsen turf maintenance equipment, – разрабатывали пятилетний стратегический план, основанный на стандартных шаблонах. Затем менеджеры подразделений обсуждали свои стратегические планы с управляющим комитетом Textron (пятью высшими менеджерами компании) на собраниях в каждом подразделении. Каждое такое собрание длилось целый день. По завершении обзора стратегий подразделения по мере возможности вносили результаты в свои ежегодные рабочие планы и бюджеты капиталовложений.

В июне 2004 года генеральный директор Льюис Кэмпбелл, неудовлетворенный качеством и скоростью принятия решений после проведения стратегических сессий, попросил Стюарта Грифа, вице-президента Textron по стратегии и деловому развитию, пересмотреть процесс стратегического планирования. После внимательного изучения опыта компании и опроса тридцати ее высших менеджеров Гриф и его команда разработали новый Стратегический процесс Textron.

В нем было два важных изменения. Во-первых, вместо концентрации всех стратегических обзоров подразделений во втором квартале каждого года компания стала распределять стратегические диалоги на целый год – обзор двух или трех подразделений в квартал. Во-вторых, вместо организации диалогов управляющего комитета о планах подразделений Textron теперь проводит длительные сессии, направленные на решение каждой стратегической задачи на повестке дня компании. Оба изменения позволили управляющему комитету Textron гораздо эффективнее участвовать в развитии стратегий подразделений. Также перемены гарантируют существование форума, где топ-менеджеры могут поднять и решить вопросы, касающиеся нескольких подразделений, с участием соответствующих менеджеров. Процесс значительно увеличил число стратегических решений, принимаемых компанией за год. В результате бывший когда-то аутсайдером среди многоотраслевых коллег, за последние 18 месяцев Textron переехал в верхний квартиль.

Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health, одной из ведущих мировых компаний по производству медицинских товаров и оказанию услуг, сообщает о схожих преимуществах перехода на модель непрерывного планирования. «Непрерывное принятие решений трудно ввести, так как это требует перераспределения времени менеджеров высшего звена компании, – говорит он, – но процесс дал нам возможность лучше сосредоточиться на краткосрочной работе наших вертикальных бизнесов и быстрее прогрессировать в долгосрочных приоритетах. Некоторые из них – горизонтальные возможности, касающиеся нескольких бизнесов и поэтому трудно контролируемые».

Чтобы облегчить непрерывное принятие стратегических решений, Cardinal произвела серию важных перемен в традиционном процессе планирования. На корпоративном уровне, к примеру, компания ввела повторяющуюся полугодовую повестку диалогов исполнительного комитета – практика, позволяющая каждому внутри компании Cardinal знать, над какими вопросами сейчас работает менеджмент и какие решения он принимает. Подобные повестки, основанные на решениях, используются на уровне подразделения и на функциональном уровне, что гарантирует применение единых стандартов ко всем важным решениям компании. А для поддержания непрерывного принятия решений компания Cardinal обучила «черные пояса» по новым аналитическим инструментам и процессам и распределила их по всей организации. Это обеспечивает каждое подразделение и функцию компании необходимыми ресурсами для решения то и дело возникающих стратегических задач.

Они структуризируют стратегические обзоры для принятия реальных решений

Наиболее распространенное препятствие для принятия решений в больших компаниях – разногласия между топ-менеджерами по прошлым решениям, текущим альтернативам и даже фактам, продемонстрированным для поддержки стратегических планов. Чтобы преодолеть эту проблему, лидирующие компании структурируют свои стратегические совещания.

В Textron, к примеру, стратегические сессии организованы вокруг «фактов, альтернатив и вариантов выбора». Каждая задача решается в течение двух четырехчасовых совещаний с комитетом менеджеров компании, что позволяет решить от восьми до десяти задач в год. На первом заседании комитет менеджеров проводит обсуждение и достигает соглашения по соответствующим фактам – информации по рентабельности ключевых рынков, действий конкурентов, покупательском поведении клиентов и так далее – и ограниченному набору реальных стратегических альтернатив. Цель этого первого заседания – не консенсус по определенному плану действий, а скорее, проверка того, что у группы есть вся возможная информация и примерный набор альтернатив для рассмотрения. Второе заседание посвящено развитию этих альтернатив со стратегической и финансовой точек зрения и выбору лучшего плана действий. Разделяя диалог о фактах и альтернативах и обсуждение вариантов выбора, комитет менеджеров Textron избегает множества бутылочных горлышек, создающих массу неудобств для стратегического планирования в большинстве компаний, и принимает гораздо больше решений, чем могла бы в другом случае.

Как и Textron, Cadbury Schweppes изменила структуру стратегических диалогов, чтобы топ-менеджеры напрямую сосредоточились на принятии решений. В 2002 году, после поглощения и интеграции производителя жевательной резинки Adams – поступка, в значительной степени расширившего ассортимент и географию деятельности Cadbury, – компания осознала необходимость пересмотра проведения диалогов о стратегии между корпоративным центром и подразделениями. Последовали два важных изменения. Первое – стратегические диалоги были перестроены таким образом, чтобы включать в себя стандартный набор фактов и данных о потребителях, клиентах и конкурентах. Эта информация помогает представить топ-менеджерам критичные варианты коммерческого выбора, не оставляя их залеживаться в подразделениях. Второе – время менеджеров перераспределяется таким образом, чтобы они могли уделять больше внимания ключевым рынкам Cadbury, важным для реализации десятилетнего плана и принятия важных решений.

Ведущая команда Cadbury сейчас проводит одну полную неделю в год в каждой стране из наиболее важных для компании. Таким образом, информацию для важных решений можно получать путем как прямого наблюдения, так и непрямого анализа. Стратегические диалоги теперь основаны на более глубоком понимании рынков. Стратегические исследования Cadbury больше не состоят преимущественно из обзоров и подтверждений стратегического плана, а компания принимает гораздо больше важных решений.

* * *

Проведенное должным образом, стратегическое планирование может иметь колоссальное влияние на работу компании и ее перспективную ценность. Создавая процесс планирования, заставляющий менеджеров обнаруживать огромное количество скрытых стратегических задач и принимать больше решений, компании откроют дверь гораздо большему количеству возможностей для долгосрочного роста и прибыльности. Практикуя планирование, сфокусированное на решениях, компании почти наверняка обнаружат, что количество и качество их решений улучшились. И – это не совпадение – они увидят улучшение качества диалога между управляющими корпоративными менеджерами и менеджерами подразделений. Корпоративные топ-менеджеры станут лучше понимать задачи, с которыми сталкивается их компания, а менеджеры подразделений получат огромную пользу благодаря опыту и идеям руководителей компании. Как говорит Марк Рекитт, директор по групповой стратегии Cadbury Schweppes: «Непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на решениях, помогло команде наших топ-менеджеров рационализировать свою повестку, а также работу с подразделениями и функциональным менеджментом, вырабатывая гораздо лучшую бизнес-стратегию и коммерческие решения».

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.

Назад: Где планирование идет не так

Дальше: Об авторах