Хватит строить планы, пора принимать решения
Майкл Мэнкинс, Ричард Стил

Идея вкратце

Большинство топ-менеджеров считают традиционное стратегическое планирование бесполезным. Почему? В процессе есть серьезные недостатки. Во-первых, оно проводится ежегодно, поэтому не помогает топ-менеджерам быстро реагировать на угрозы и возможности (новый конкурент, возможное поглощение), которые возникают в течение всего года.

Во-вторых, оно проводится в каждом подразделении отдельно. Члены исполнительного комитета посещают одно подразделение за раз и изучают его стратегические планы. У топ-менеджеров не хватает информации для обеспечения необходимого сопровождения в этих «деловых поездках». И эти посещения отвлекают их от срочных дел, касающихся всей компании, таких как выход на новый рынок, передача работ сторонним подрядчикам или реструктуризация компании.

Фрустрированные таким давлением, топ-менеджеры постоянно избегают формального процесса стратегического планирования своей компании, принимая нерегулярные решения, основанные на анализе малого количества данных и сухом обсуждении. Результат? Решения принимаются неправильно, слишком медленно или не принимаются вообще.

Как улучшить качество и количество ваших стратегических решений? Используйте непрерывное стратегическое планирование, сфокусированное на предмете. В течение всего года выявляйте вопросы, которые нужно решить, чтобы улучшить работу, – особенно касающиеся всех подразделений. Обсуждайте задачи по одной, пока не найдете решения. И добавляйте их в свою повестку дня по мере изменения обстоятельств на рынке.

Ваша награда? Более тщательное обсуждение и более значительные стратегические решения каждый год – принятые в точности тогда, когда нужно.

Идея на практике

Как наладить эффективный процесс стратегического планирования?

Свяжите принятие решений и планирование. Создайте механизм, помогающий вам определить решения, которые необходимо принять для повышения акционерной стоимости компании. Когда они будут приняты, используйте свои стандартные процессы планирования, чтобы разработать применение пошагового плана.

Пример: В Boeing Commercial Airplanes топ-менеджеры регулярно встречаются для выявления самых насущных долгосрочных стратегических вопросов (например, создания новой стратегии развития продукта или стимулирования роста в процессе работы). При выборе направления действий они обновляют свой долгосрочный бизнес-план, применяя стратегию для этого решения (разделяя, но связывая планирование и выполнение, Boeing принимает решения лучше и быстрее).

Сосредоточьтесь на делах всей компании. В обсуждениях стратегий сфокусируйтесь на вопросах, общих для нескольких подразделений.

Пример: Осознав дефицит идей насчет инвестирования, лидеры Microsoft начали определять проблемы, например рост рынка персональных компьютеров и безопасность, как критичные для всей компании. Диалоги между лидерами подразделений и исполнительным комитетом теперь основаны на том, что Microsoft как единое целое может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны сформулировать отдельные подразделения. Открываются бессчетные возможности для роста.

Разрабатывайте стратегию постоянно. Распределите обзоры стратегии на весь год, а не сбивайте их все в короткое окно из двух-трех месяцев. Вы сможете сосредоточиться и при этом решить одну проблему за раз. И останется возможность добавлять задачи по мере изменения условий бизнеса.

Пример: Топ-менеджеры мультииндустриального гиганта Textron рассматривают стратегии двух-трех подразделений в квартал, а не втискивают обзоры всех подразделений в один квартал ежегодно. Также они непрерывно проводят стратегические обзоры для решения каждого стратегического вопроса на повестке дня компании. Бывший когда-то аутсайдером среди равных, в 2004–2005 годах Textron стал одним из верхнего квартиля.

Структурируйте обсуждения стратегии для достижения результатов. Разрабатывайте и проводите стратегические семинары, чтобы участники соглашались с фактами, связанными с каждым вопросом, до того как выдвигать предложения.

Пример: В Textron каждый стратегический вопрос решается упорядоченным процессом. В течение первой сессии комитет менеджеров обсуждает имеющуюся ситуацию и достигает соглашения в существенных фактах (например, покупательском поведении клиентов, ключевых значениях рыночной рентабельности). Затем группа генерирует несколько целесообразных вариантов стратегии. Во второй сессии комитет оценивает альтернативы со стратегической и финансовой точек зрения и выбирает направление движения. Двигаясь от фактов к вариантам, а затем к выбору, группа принимает гораздо больше решений, чем раньше.

Кто принимает больше решений?

Компании видят резкий подъем качества принятия решений после ухода от традиционной модели планирования, привязанной к календарю и сфокусированной на структурных подразделениях. По результатам нашего опроса, компании, полностью порвавшие с прошлым, принимают более чем в два раза больше стратегических решений в год, чем компании, приверженные традициям. Более того, новая структура процесса планирования гарантирует, что эти решения, вероятно, наилучшие из возможных при той информации, которая была доступна менеджерам на тот момент.

Вот среднее количество важных стратегических решений, принимаемых в год компаниями, использующими данные методы стратегического планирования.

Ежегодная сессия, сфокусированная на структурных единицах

2,5 решения в год

Ежегодная сессия, сфокусированная на проблемах

3,5 решения в год

Постоянная сессия, сфокусированная на структурных единицах

4,1 решения в год

Постоянная сессия, сфокусированная на проблемах

6,1 решения в год

Источник: Marakon Associates и The Economist Intelligence Unit

Отправить