Фокусировка на решениях не обязательно требует полного сосредоточения на умственных процессах менеджеров (хотя черный ящик, безусловно, стоит приоткрыть). Это может означать проверку доступных компонентов процесса принятия решения: какими должны быть решения, откуда берется информация, каковы ключевые роли и так далее. Умные организации принимают разноплановые меры, затрагивающие технологии, информацию, организационную структуру, методы и персонал. Они могут улучшить принятие решений за четыре шага.

Менеджерам стоит начать с составления списка решений, которые должны быть приняты, и сортировки их по важности, к примеру «10 главных решений, требующихся для выполнения нашей стратегии» или «10 главных решений, которые должны осуществиться, если мы хотим достичь наших финансовых целей». Некоторые решения будут редкими и в высшей степени стратегическими («Какие приобретения позволят нам занять необходимую долю рынка?»), в то время как другие – частыми и тактическими («Как решить, сколько платить по претензиям?»). Без определения приоритетов все решения будут восприниматься как одноплановые, то есть самые важные не будут проанализированы с должным вниманием.

Помимо самих ключевых решений необходимо определить факторы, которые на них влияют. Кто и какую роль играет в принятии решения? Как часто принимаются решения? Какая информация необходима для поддержки решений? Насколько хорошо обычно принимаются решения? Такая проверка помогает организациям понять, какие решения нуждаются в улучшении и какие процессы могут сделать их эффективнее, и формирует стандартный язык обсуждений.

Составив список решений и выяснив, что требуется для осуществления каждого из них, вы можете разработать роли, процессы, системы и модели поведения, которые будут при этом использованы. Ключ к эффективному внедрению решений – широкий и всеобъемлющий подход, включающий в себя все методы улучшений и охватывающий все аспекты процесса принятия решений, в том числе их выполнения, о чем обычно забывают.

Организациям необходимо дать менеджерам инструменты и предоставить постоянную поддержку для того, чтобы «решать, как решать». К примеру, менеджеров компании Air Products and Chemicals учат определять, стоит ли принимать конкретное решение самостоятельно в одиночку, самостоятельно после консультации с группой, группой путем простого голосования или же нужно достичь консенсуса. Вдобавок они определяют, кто будет нести ответственность за принятие решения, кто будет отвечать за результаты и кого нужно проконсультировать или информировать.

Компании, серьезно относящиеся к регламентации усовершенствованного процесса принятия решений, часто составляют список экспертов по этому направлению для совместной с топ-менеджерами работы над улучшением процесса. В компании Chevron, к примеру, есть группа анализа решений, члены которой организуют семинары по выработке решений, координируют сбор данных для анализа, строят и отлаживают экономические и аналитические модели, помогают проектным менеджерам и лицам, принимающим решение, разобраться в аналитике, указывают, когда дополнительная информация и анализ могут улучшить решение, проводят оценку качества решения и тренируют принимающих решения. Группа обучила более 2500 ЛПР в процессе двухдневных мастер-классов и сертифицировала еще 10 000 с помощью обучающего онлайн-модуля. В компании Chevron все основные капитальные проекты (обычные для крупных нефтяных компаний) пользуются системным анализом решений.

Организация, применяющая эти четыре шага, также должна оценить качество принятого решения. При этом следует рассматривать не только текущие бизнес-результаты (на которые может влиять и политика, и удача), но и сам процесс принятия решений, и информацию, на которую полагался менеджер. Chevron регулярно устраивает «ретроспективные обзоры» основных решений и не только оценивает результаты, но и анализирует, как можно было эффективнее провести процесс или лучше справиться с неопределенностью.

Давайте посмотрим, как две компании усовершенствовали свои процессы принятия решений.