На финансовые скандалы, нередко имеющие разрушительные последствия, компании реагируют запуском программ нравственного воспитания для менеджеров. Многие ведущие мировые бизнес-школы создают новые курсы и привлекают преподавателей профессиональной этики. Центральное место в таких попытках занимает обучение широким принципам нравственной философии, которое должно помочь менеджерам справиться с моральными проблемами, с которыми они сталкиваются.

Все это, конечно, прекрасно и основано на самых лучших намерениях, однако мы сомневаемся, что такой подход, опирающийся на корректировку собственного морального поведения, способен существенно повлиять на качество процесса принятия решений. Для этого необходимо включить в программы информацию о последних научных достижениях в области работы нашего мозга и познакомить менеджеров с теми самыми бессознательными механизмами, которые лежат в основе предвзятых решений. Кроме того, менеджеры должны проделывать специальные упражнения и участвовать в исследованиях, помогающих выявить собственные предубеждения, ведущие к неверным решениям.

Люди могут принимать более мудрые и нравственно верные решения, если станут задумываться о своих бессознательных предубеждениях. Но как проникнуть вглубь нашего мышления и разобраться в том, что находится за пределами сознания? Необходимо активно над этим работать. Водитель «рыскающего» автомобиля тем не менее может сознательно корректировать направление его движения, точно так же и менеджеры могут развивать сознательные стратегии для коррекции своей бессознательной предвзятости. Для этого требуется особое внимание – постоянная сознательная корректировка сил, которые способны сбить процесс принятия решений с правильного курса. Методы такой коррекции разделяются на три основные категории: сбор данных, формирование среды и расширение процесса принятия решений.

Первый шаг в борьбе с бессознательными предубеждениями – это сбор данных, которые помогут распознать их наличие. Очень часто эти данные оказываются крайне неожиданными. Многие люди с огромным удивлением узнают о своих гендерных и расовых предубеждениях, пройдя ТИА. Откуда это удивление? Дело в том, что большинство из нас доверяет «статистике», которую создает наша интуиция. Но истинные данные собираются редко, хотя сделать это очень легко. Один из способов – систематический анализ принимаемых решений.

Вспомните студентов Гарварда, которые оценили свой вклад в работу групп так, что общая цифра составила 139 %. Когда исследователи попросили членов групп оценить вклад других перед оценкой собственного, она снизилась до 121 %. Тенденция к переоценке собственных усилий осталась, но такая стратегия разложения общей работы на составляющие снижает степень предубежденности. Там, где превалируют заявления типа: «Я заслуживаю больше, чем получаю», обычно достаточно просто попросить членов команды высказаться о вкладе других, прежде чем заявлять о собственном, чтобы запросы приблизились к тому, чего действительно заслуживает каждый из работников. Такую проверку можно проводить систематически.

Это простая стратегия, которой менеджеры могут постоянно пользоваться для оценки справедливости собственных запросов в компании. Но ее также можно применять в любой ситуации, когда члены команды или подчиненные начинают требовать слишком многого. Например, объясняя сотруднику, почему ему назначили неадекватную, по его мнению, прибавку, руководитель должен спросить у него не о том, чего заслуживает лично он, а о том, что можно считать достойной прибавкой с учетом вклада всех членов команды и общей суммы, выделенной на поощрения. Точно так же, когда сотрудник считает, что делает в группе слишком много по сравнению с коллегами, попросите его оценить усилия других, прежде чем оценивать свои. Это поможет приблизить его восприятие к реальности, не лишить его заинтересованности в общем деле и снизить ощущение недооцененности.

Прохождение ТИА – еще одна полезная стратегия сбора данных. Мы рекомендуем использовать этот тест в вашей компании, чтобы выявить имеющиеся у вас и ваших сотрудников имплицитные предубеждения. Но хотим предупредить: тест является образовательным и исследовательским инструментом и не должен служить методом отбора и оценки, поэтому полученные результаты должны оставаться частной информацией. Простое знание о степени ваших собственных предубеждений поможет вам сосредоточиться на тех областях принятия решений, которые требуют более пристального внимания и рассмотрения. Например, если при тестировании у менеджера выявляются предпочтения в отношении определенных групп, он должен внимательно отнестись к процессу приема новых сотрудников на работу, чтобы не допустить непропорционального представления этих групп. Поскольку очень многие имеют такие предубеждения, их можно признать открыто и сделать это знание основой для изменения процесса принятия решений. Очень важно, чтобы распространенность предубеждений не стала оправданием для бездействия: «популярность» предубеждений не означает, что с ними не нужно бороться, точно так же как часто встречающаяся близорукость не означает, что не стоит использовать методы коррекции зрения.

Исследования показывают, что имплицитные предубеждения формируются благодаря внешним подсказкам. Например, Кертис Хардин с коллегами в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса с помощью ТИА изучали, меняются ли результаты теста на расовые предубеждения, если его проводит чернокожий исследователь. В одной группе студентов тест проводил белый экспериментатор, в другой – мулат. Как обнаружил Хардин, одно лишь присутствие «цветного» исследователя снизило уровень негативной имплицитной предвзятости по отношению к афроамериканцам по данным теста. Другие подобные исследования дали сходные результаты для других социальных групп. Чем же объясняются такие различия? Можно предположить, что, с точки зрения испытуемых, присутствующий в комнате экспериментатор должен быть компетентным, ответственным и обладающим властью. Участники тестирования под руководством чернокожего исследователя приписывают эти положительные характеристики данному человеку и, вероятно, как следствие, – группе в целом. Эти данные дают основания думать, что одним из средств против имплицитных предубеждений может быть помещение человека в среду, разрушающую стереотипы.

Мы знаем одну женщину-судью, которая работала в районе, где преобладало афроамериканское население. Большинство обвиняемых в суде по определению оказывались чернокожими. Поэтому судья столкнулась с парадоксом. С одной стороны, она дала клятву быть объективной и выносить решения непредвзято. С другой – каждый день она пребывала в среде, которая подкрепляла ассоциацию между чернокожими и преступностью. Сознательно она отвергала расовые стереотипы, но подозревала, что у нее имеется бессознательная предубежденность, порожденная именно работой в данных условиях. Каждый день погружаясь в эту среду, она начинала сомневаться в том, что судит справедливо.

Вместо того чтобы и дальше усугублять предубеждения, судья решила создать для себя альтернативную среду. Она провела свою свободную неделю в другом суде, где обвиняемые были преимущественно белыми. Одно дело за другим опровергало стереотипное видение чернокожих как преступников, а белых – как законопослушных граждан и таким образом разрушало ее возможную предвзятость по отношению к черным.

Задумайтесь, не подкрепляет ли ваше рабочее место каких-либо предвзятых ассоциаций. Нет ли там, к примеру, «стены славы», на которой представлены фото лучших работников, принадлежащих примерно к одной и той же группе? Не получают ли повышение всегда менеджеры сходного типа? Не используют ли люди слишком часто определенные аналогии из стереотипной или узкой области (например, спортивные метафоры или кулинарные термины)? Менеджеры могут подвергнуть свою компанию проверке, направленной на выявление подобных схем или подсказок, которые непреднамеренно ведут к выработке стереотипных ассоциаций.

Если такая проверка свидетельствует о том, что среда действительно порождает бессознательные предубеждения или неэтичное поведение, попробуйте создать компенсирующие условия, как сделала судья. Например, если ваш отдел поддерживает стереотипное мнение, что именно мужчины по своей природе занимают доминирующее положение в иерархии (большинство менеджеров – мужчины, а их помощники – женщины), найдите отдел, где лидирующие позиции занимают женщины, и запустите программу обмена. Обеим группам пойдет на пользу обмен лучшими практиками, а ваш отдел испытает влияние антистереотипных подсказок среды. Менеджеры, направляющие работников в клиентские компании для повышения качества обслуживания, должны внимательно выбирать партнеров, которые способны разрушить стереотипы, подкрепляющиеся в их собственной компании.

Представьте себе, что вы решаете важный вопрос в области политики компании. Это решение принесет одной группе работников больше выгод, чем другим. Например, благодаря этой политике может увеличиться продолжительность отпусков для всех сотрудников, однако она исключает гибкий график, желательный для многих молодых родителей. Другая политика может снизить возраст обязательного выхода на пенсию и таким образом исключить из штата пожилых сотрудников, но при этом создать возможности продвижения для более молодых. А теперь представьте себе, что, принимая подобные решения, вы не знаете, к какой группе принадлежите сами. То есть вы не знаете, молоды вы или стары, женаты или одиноки, какая у вас сексуальная ориентация, есть ли у вас дети, страдаете ли вы какими-либо заболеваниями. Со временем вы об этом узнаете, но только после того, как приказ будет подписан. Какое же решение вы примете при таком гипотетическом сценарии? Рискнете ли вы оказаться в группе, которой будет невыгодно ваше собственное решение? Как бы изменились ваши решения, если бы вы принимали их, «примерив» на себя другую личность, отличающуюся от вашей?

Этот мысленный эксперимент – версия идеи «покрова неведения», принадлежащей философу Джону Ролзу, согласно которой только человек, не сознающий своего личного места в обществе, способен принимать истинно нравственные решения. Немногие люди способны полностью надеть на себя такой покров, и именно поэтому скрытые предубеждения так сложно исправить, даже если они будут идентифицированы. Использование этого метода при принятии важных управленческих решений поможет вам понять, насколько сильно на вас влияют имплицитные предубеждения.

Прежде чем действовать в соответствии с интуицией, менеджер может, помимо сбора данных, предпринять и другие предварительные шаги. С какого списка кандидатов вы начинаете, решая, кого направить на курсы повышения квалификации, рекомендовать на новый пост или назначить на выгодную позицию? Большинство из нас составят такой список быстро и особо не задумываясь. Однако не следует забывать о том, что наша интуиция склонна к имплицитным предубеждениям (в пользу доминирующих или предпочитаемых большинством групп), внутригрупповому фаворитизму (в пользу своей группы), завышению самооценки (в свою пользу) и конфликту интересов (в пользу людей, чьи интересы влияют на ваши). Принимая кадровые решения, вместо того чтобы полагаться на мысленный шорт-лист, составьте полный список имен сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией.

Использование такого расширенного списка дает вам несколько преимуществ. Наиболее очевидное – возможное выявление таланта, который в противном случае вы могли бы проглядеть. Менее очевидно, но не менее важно, что сам процесс сознательного рассмотрения нестереотипных вариантов может снизить степень имплицитной предвзятости. На самом деле простое обдумывание гипотетических нестереотипных сценариев – например, поручение сложной презентации женщине или получение повышения от босса-афроамериканца – может способствовать менее предвзятому и более этичному принятию решений. То же самое возникает при сознательном рассмотрении не самых очевидных вариантов при наличии конфликта интересов или вероятности чрезмерных запросов.