Решение как процесс: исследование против защиты

Назад: Неизвестные факты о принятии решений Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

Не все методы принятия решений одинаково эффективны, в частности, не все они дают возможность коллективу выявить и рассмотреть широкий спектр идей. В ходе наших наблюдений мы выявили два общих подхода. Первый: исследование. Это открытый процесс, позволяющий вырабатывать множество альтернатив, развивать обмен идеями и находить правильное решение. К сожалению, процесс не возникает сам по себе, требуется приложить определенные усилия. Второй подход мы назвали защитой. Оба подхода на первый взгляд схожи: группы людей в дискуссиях пытаются принять верное решение, приводя наиболее убедительные доводы. Но, несмотря на схожесть, исследование и защита приводят к разным результатам. (См. врезку «Исследование против защиты – в действии», где на примерах из реальной жизни демонстрируется разница двух подходов.)

Идея вкратце
Карьера руководителя напрямую зависит от принимаемых им решений. Но чаще всего мы выбираем совершенно неверный подход к принятию решений – защиту. Мы яро отстаиваем свое мнение и не принимаем во внимание чужие идеи. Мы скрываем недостатки наших проектов, чтобы увеличить шансы на победу. И часто переходим на личности в ходе обсуждений. В результате – компания разбивается на лагери, инновации и свободный полет мысли задушены.

Другой, более эффективный подход к принятию решений – исследование. В рамках этого подхода вы тщательно анализируете все варианты, тесно работаете с коллегами ради поиска наилучшего решения, поддерживаете творческое мышление и не подавляете инакомыслие. В итоге – продуманные решения, благодаря которым компания уверенно движется к поставленным целям.

Идти по пути исследований не просто. Вам придется продвигать идею конструктивного конфликта и принять неоднозначность. Потребуется найти тонкий баланс между многообразием на этапе обсуждения и единством на этапе реализации.

Как выйти победителем в этой схватке? Овладеть тремя элементами процесса принятия решений: конфликт, внимательное отношение к сотрудникам и прекращение обсуждения.

Если в коллективе распространен «защитный» подход, участники относятся к принятию решений как к соревнованию, хотя не всегда конкурируют открыто или сознательно. Четко разграниченные группы с определенными интересами (например, подразделения, борющиеся за увеличение бюджета) выступают в защиту своих позиций. Участники настолько страстно поддерживают собственный вариант решения, что готовы отстаивать свою позицию до конца. Жаркие споры препятствуют объективности и мешают прислушаться к аргументам противоположной стороны. «Защитники» дозируют информацию, доказывая свою точку зрения, и скрывают важные факты, противоречащие их данным. Они ставят перед собой цель – убедить окружающих в своей правоте, а не объективно оценить ситуацию. Например, два менеджера, продвигая свои программы, будут скрывать их слабые места, потому что это сократит шансы на победу и получение необходимых ресурсов.

Идея на практике

Конструктивный конфликт
Конфликты бывают двух видов: когнитивные (касаются непосредственно работы) и аффективные (связаны с личными трениями). Первый вид чрезвычайно важен для эффективного принятия решений; второй – чрезвычайно вреден. Вот что можно сделать, чтобы поддержать когнитивные конфликты и сократить аффективные.

• Настаивайте на активных дебатах. Задавайте жесткие вопросы и требуйте четких ответов. Ставьте перед участниками обсуждения неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.

• Следите, чтобы участникам дискуссии не приходилось оправдываться. Всегда начинайте спор со слов, которые снимают с участников чувство вины. («Ваши аргументы логичны, но давайте я выступлю в качестве адвоката дьявола».)

• Разбивайте существующие коалиции. Назначайте на проект людей без учета рабочих связей и предпочтений. Пусть над задачей работают сотрудники с разными профессиональными интересами.

• Сделайте так, чтобы люди вышли из зоны комфорта. В ходе обсуждений просите коллег выступить в непривычной для них профессиональной роли. Например, предложите менеджерам нижнего звена обдумать идею с точки зрения генерального директора.

Внимание к сотрудникам
Ваша команда охотнее поддержит принятое вами решение (даже если вы в итоге не прислушались к их мнению), если будет уверена, что процесс обсуждения был справедливым. Как этого добиться?

• В начале обсуждения будьте открыты новым идеям и мнениям. Старайтесь не показывать, что вы уже все решили для себя.

• В ходе дискуссии внимательно слушайте коллег. Поддерживайте зрительный контакт и терпеливо выслушайте каждого. Делайте пометки, задавайте вопросы и просите дать более подробные объяснения.

• По окончанию обсуждения объясните, почему вы приняли то или иное решение. Подробно расскажите, как именно пришли к нему. Перечислите, какие именно идеи коллег вы учли в своих размышлениях.

Прекращение обсуждений
Вы должны не только поддерживать конструктивные конфликты и проявлять внимательное отношение к коллегам, но и научиться вовремя заканчивать обсуждения. Остерегайтесь двух ловушек.

• Решение принимается слишком рано. Не желая противоречить воле руководителя, участники дискуссии могут поспешить согласиться с первым толковым решением и отказываются от тщательного рассмотрения других вариантов. Позже невысказанные возражения все равно проявят себя и не позволят эффективно работать в ходе важнейшей стадии внедрения.

Будьте внимательны к языку тела: нахмуренные брови, руки на груди, защитная поза. Сделайте перерыв, попросите всех несогласных высказаться, а после продолжайте дискуссию. Привлекайте к обсуждению людей, которые часто задают неприятные вопросы и выдвигают свежие идеи.

• Решение принимается слишком поздно. Враждующие партии раз за разом сталкиваются лбами, отстаивая свои позиции. Или в попытке соблюсти справедливость в ходе обсуждения выслушиваются мнения всех участников и снимаются все вопросы, прежде чем будет принято окончательное решение.

Если вы не хотите попасть в этот замкнутый круг, просто объявите свое решение. Смиритесь с тем, что процесс принятия решений никогда не будет однозначным и вы никогда не соберете всей информации.

Более того, возникающие разногласия зачастую вызывают раздражение и даже вражду. В игру вступают характеры и самолюбие, и тогда разногласия разрешаются в поединке двух сильных личностей или в подковерной борьбе. Это означает, что верх возьмет то решение, которое пройдет все испытания на прочность. Зачастую такой подход подавляет инновации и вынуждает сотрудников следовать общепринятой точке зрения, чтобы избежать дальнейших конфликтов.

Напротив, в группе, где преобладает исследовательский подход, сотрудники детально изучают различные варианты и вместе ищут лучшее решение. И хотя интересы участников могут не совпадать, цель здесь заключается не в том, чтобы убедить оппонентов согласиться с определенной точкой зрения, а чтобы найти оптимальное решение. Происходит обмен первичной информацией, позволяющий участникам самостоятельно сделать вывод. Этот процесс не подавляет разногласия, а способствует критическому мышлению.

Все сотрудники предлагают альтернативные решения и подвергают резкой критике уже имеющиеся варианты, поэтому конфликт может быть бурным, но не обязательно личным. Поскольку предметом спора становятся сами идеи и их интерпретации, а не позиции, дискуссии ведутся цивилизованно, и стороны могут прийти к согласию. В этих условиях окончательное решение принимается благодаря проверке на прочность самих идей, а не позиций. Процесс смены руководства GE свидетельствует о том, что в компании используется именно такой, исследовательский подход. Все участники неоднократно встречались с главными кандидатами на должность гендиректора и регулярно обсуждали их достоинства и недостатки (Джек Уэлч часто отсутствовал на этих обсуждениях), стараясь не делать преждевременных выводов в пользу одного из них.

Метод исследования позволяет принять взвешенное решение, которое будет эффективно реализовано. Мы полагаем, что лидер, который стремится повысить способность своей организации принимать решения, должен как можно быстрее отказаться от практики защиты в пользу исследования. На принятие эффективного решения оказывают влияние три фактора: конфликт, возникающий во время обсуждения, внимательность руководителя к тому, как протекает сам процесс, и своевременное прекращение дискуссий (см. врезку «Два подхода к принятию решений»).

Назад: Неизвестные факты о принятии решений Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

Дальше: Конструктивный конфликт