Эти двенадцать вопросов должны быть полезны каждому, кто, принимая итоговое решение, полагается в основном на оценки других. Но нужно найти время и место, чтобы их задать, и существуют способы сделать это неотъемлемой частью процессов принятия решений в вашей организации.

Этот подход разработан не для ежедневных решений, которые топ-менеджеры, как правило, принимают, не задумываясь. Лиза, вице-президент по финансам, захочет использовать его для основных капитализируемых расходов, но не для текущего бюджета своего отдела. «Золотая середина» контроля качества – важные решения, которые приходится принимать несколько раз, что оправдывает формальный процесс. Принятие научно-исследовательского проекта, решение о крупном капиталовложении и поглощение среднего размера компании – все это примеры «контролируемых по качеству» решений.

Как мы упоминали ранее, сама идея контроля качества предполагает отделение человека, принимающего решение, от команды, делающей предложение. На многих уровнях топ-менеджер прямо или косвенно будет влиять на предложение команды, возможно, выбирая участников, чьи мнения уже известны, выясняя их позицию заранее или обмениваясь мнениями в процессе внесения предложения. Если это так, принимающий решение фактически становится членом предлагающей команды и больше не может судить о качестве предложения, на которое, таким образом, повлияли его собственные искажения.

Простой и явный признак того, что это произошло, – совпадение этапов принятия решения и действия. Если во время принятия решения уже были предприняты шаги для его осуществления, это означает, что топ-менеджеру с правом решающего голоса, скорее всего, сообщили о предпочтительном исходе.

И последнее. Топ-менеджеры должны быть готовы к систематичности (что приветствуется не в каждой корпоративной культуре). Как пишет Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист. Система предотвращения ошибок», из-за того что каждый пункт списка кажется ощутимым и очевидным, мы так и норовим использовать списки частично или выборочно. Доктора, принявшие практику Списка хирургической безопасности Всемирной Организации Здравоохранения, знают, что такие простые меры, как проверка наличия у пациента аллергий на медикаменты, имеют смысл. Но, только проходя весь список целиком, систематически и в обязательном порядке, они добились результатов – впечатляющего снижения осложнений и смертности. Использование списков – вопрос дисциплины, а не гениальности. Частичное соблюдение предписаний может стать рецептом полного провала.

Является ли контроль качества решений хорошим вложением сил? Топ-менеджеры, которым вечно не хватает времени, не хотят откладывать действия, и мало какие корпорации готовы выделить отдельные ресурсы для осуществления контроля качества решений.

Но Боб, Лиза и Девеш в итоге сделали это и в результате предотвратили серьезные проблемы. Боб отказался от снижения цены, к чему призывала его команда, рискуя уничтожить прибыльность и вызвать ценовую войну. Вместо этого он озадачил команду разработкой альтернативы и в итоге получил удачный маркетинговый план. Лиза отказалась одобрить инвестирование, которое, как она выяснила, имело целью оправдать и подкрепить невозвратные инвестиции в тот же бизнес, сделанные ранее. Позже ее команда предложила инвестировать в новую технологию, которая могла бы помочь быстро обойти конкурентов. И наконец, Девеш заключил сделку, предлагаемую его командой, но только после того, как в ходе дополнительной комплексной проверки обнаружились моменты, которые привели к значительному уменьшению стоимости поглощения.

Настоящий вызов для топ-менеджеров, желающих применять контроль качества решений, связан не со временем или затратами. Главное – внедрить убеждение, что даже высококвалифицированные, очень компетентные менеджеры с благими намерениями тоже могут потерпеть неудачу. Организациям нужно осознать, что ключ к безопасной стратегии – упорядоченный процесс принятия решений, а не гениальный человек. И необходимо создать культуру открытого обсуждения, в котором такой процесс будет работать на полную мощность.