Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Идея вкратце
Делая серьезный выбор, топ-менеджеры, как правило, полагаются на мнение команды, которая предложила стратегию действий. Не стоит забывать, что команда увязнет в «за» и «против» гораздо глубже, чем может себе позволить топ-менеджер: у него на это просто нет времени. Проблема в том, что предубеждения неизбежно просачиваются в рассуждения любой группы и зачастую опасно искажают их ход. К примеру, команда, увлеченная собственным предложением, может неосознанно упустить доказательства, идущие вразрез с ее теориями, придавая гораздо больше значения каким-то определенным данным или делая ошибочные сравнения с другим бизнес-кейсом. Вот почему топ-менеджерам, принимающим важные решения, следует тщательно изучить не только содержание предложений, но и весь рекомендательный процесс. С этой целью авторы – Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике за свою работу по когнитивным искажениям, Ловалло из Университета Сиднея и Сибони из компании McKinsey – создали опросник для распознавания и нейтрализации дефектов в мышлении команды. Входящие в него двенадцать вопросов помогут руководителям выяснить, хорошо ли команда изучила альтернативы, вся ли необходимая информация собрана и насколько обоснованны числа, подтверждающие выводы. Также они заставляют задуматься, например, могла ли команда быть слишком сильно заинтересована в успехе, чрезмерно самоуверенна или привязана к прошлым решениям. С помощью этого практического инструмента топ-менеджеры будут выстраивать процесс принятия решений в течение продолжительного времени, что уменьшит эффекты искажений и повысит уровень качества решений, которые принимает их организация. Выигрыш может быть значительным: недавнее исследование более 1000 деловых инвестиций, проведенное компанией McKinsey, показало, что при работе над снижением эффектов искажений доходы от инвестирования поднимаются на 7 %. Топ-менеджерам необходимо понять, что даже многоопытные, в высшей степени компетентные менеджеры могут ошибаться. Упорядоченный процесс принятия решений (а не талант одного человека) – вот ключевой момент хорошей стратегии.Поведенческая экономика принятия решений
Даниэль Канеман и Эймос Тверски в 1974 году представили концепцию когнитивных искажений и их влияния на принятие решений. Широкую известность эти исследования и идеи обрели в 2002 году, когда Канеман получил Нобелевскую премию по экономике. С тех пор эти искажения и поведенческая психология в целом занимают умы бизнес-экспертов. Ниже перечислены самые известные и популярные книги по этой теме.Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Ричард Талер и Касс Санстейн (Penguin Books, 2009)Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition Майкл Мобуссин (Harvard Business Review Press, 2009)Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You Сидни Финкельштейн, Джо Уайтхед и Эндрю Кэмпбелл (Harvard Business Review Press, 2009)«Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения» Дэн Ариэли (издана на русском языке: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010)«Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман (издана на русском языке: М.: АСТ: Neoclassic, 2016)
Предварительные вопросы
Вопросы адресованы лицу, принимающему решения
1. Проверьте отсутствие искажений из-за личной заинтересованностиЕсть ли причина подозревать команду, вносящую предложение, в том, что она может ошибаться, поскольку ее члены озабочены собственными целями и нуждами?Оценивайте предложения чрезвычайно осторожно, особенно если имеет место сверхоптимизм.2. Проверьте увлеченностьНе слишком ли команда влюблена в свою идею?Тщательно проверьте качество предложения по всем пунктам чек-листа.3. Проверьте наличие группового мышленияРасходились ли члены группы во взглядах?Адекватно ли были исследованы возражения?Настойчиво добивайтесь различных мнений – спросите каждого в отдельности, если потребуется.
Вопросы, адресованные авторам предложения
Спросите вносящих предложение
4. Проверьте тенденцию к концентрации на наиболее очевидном диагнозеМогло ли решение быть принято под влиянием аналогии с известной историей успеха?Рассмотрите еще несколько аналогичных ситуаций и тщательно проанализируйте их сходство с текущей.5. Проверьте склонность к подтверждению своей точки зренияВынесены ли на рассмотрение реальные альтернативы предложению?Запросите дополнительные варианты.6. Проверьте эвристику доступностиЕсли бы вам пришлось принимать это же решение через год, какую информацию вы захотели бы получить? Нельзя ли получить ее сейчас?Используйте чек-листы необходимых данных для каждого вида решений.7. Проверьте эффект привязкиВы знаете, откуда взяты цифры? Возможно ли, что:…цифры необоснованны?…это экстраполяция из прошлых показателей?…существует мотивация использовать конкретную привязку?Сверьтесь с цифрами, полученными с помощью других моделей или критериев, и проанализируйте все еще раз.8. Проверьте эффект ореолаНе допускает ли группа, что человек, организация или подход, успешный в одной области, будет так же успешен в другой?Пресекайте неверные выводы и просите группу искать дополнительные примеры для сравнения.9. Проверьте ошибки необратимых затрат и эффект владенияНе слишком ли авторы предложения привязаны к истории прошлых решений?Отнеситесь к делу так, как если бы вы были новым главой компании.Оценочные вопросы
Вопросы о вносимом предложении
10. Проверьте самоуверенность, ошибки планирования, искажения из-за оптимизма и пренебрежения реакцией конкурентовНе является ли основной сценарий слишком оптимистичным?Пусть команда проиграет сценарий, глядя на происходящее со стороны. Используйте военные игры.11. Проверьте, не упускаете ли вы из рассмотрения возможную катастрофуДостаточно ли плох худший сценарий?Пусть команда разыграет крах: представьте, что случилось наихудшее, и напишите историю о причинах провала.12. Проверьте эффект избегания неудачНе слишком ли осторожна команда, вносящая предложение?Перегруппируйте мотивирующие факторы, чтобы разделить ответственность за риск или убрать его совсем.
Радикальное изменение ценообразования. Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.Большие капитальные затраты. Лиза – финансовый директор капиталоемкой производственной компании. Вице-президент по производству одного из подразделений корпорации предложил существенную инвестицию в один участок производства. Запрос составлен как обычно: прогноз дохода, анализ окупаемости инвестиций при различных сценариях и так далее. Но сумма инвестиции очень велика для бизнеса, который и без того уже некоторое время теряет деньги.Главное приобретение. Девеш – генеральный директор широко диверсифицированной промышленной компании. Его команда по развитию бизнеса предложила приобрести фирму, чьи предложения дополнят линию продуктов профильного производства компании. Однако потенциальная сделка должна произойти сразу после ряда успешных, но дорогостоящих слияний, а финансовая структура компании Девеша работает на пределе своих возможностей.
Войти с помощью соц. сетей: