9. Система партнеров
* * *
В этой главе мы расскажем о картировании системы партнеров. Экосистема потока ценности — от партнеров до клиентов и от составляющих частей до доходов — приносит новые идеи. Картирование принимает разные формы: карта опыта, бизнес-канвас или диаграмма потоков действий, ценности и коммуникаций. С ростом компании или продукта что-то будет добавляться, удаляться или изменяться. Это нормально. И отношения с партнерами и подрядчиками нужно время от времени переоценивать.
Правильного или неправильного способа картирования нет, но формат карты опыта наиболее действенный. Это текущая схема контактных точек и взаимодействий между внутренними командами и клиентами. В карте партнера в число контактных точек входят партнеры, обеспечивающие сервис, ценность компании или жизненного цикла продукта.
На консультации с некоторыми компаниями мы с удивлением выясняли, что у них нет карты системы и они не знают о своих потоках ценностей. И очень удивляются, впервые увидев карту опыта. Кроме того, что у компании есть партнеры и агентства, важно, что и она тоже чей-то внешний партнер. Внимательно посмотрите, кто в системе подрядчиков и партнеров дает или получает ценность. Это полезно всем компаниям, а крупным — необходимо. Система разрастается вместе с компанией, и тогда проще проглядеть потоки ценностей.
Практическое применение
Джеймс Келлер присоединилась к Uncorked Studios в Портленде, штат Орегон, чтобы помочь студии по дизайну продукта «развязать узлы» и структурировать процесс. Ее предыдущую компанию купил Walmart, и там она заработала репутацию гуру налаживания отношений. Вскоре после ее прихода на новое место была полностью пересмотрена работа агентства с клиентами, в числе которых были Google, Samsung и Skype. После ряда консультаций она вышла в Uncorked Studio на постоянную работу в качестве исполнительного директора по семиотике. И развернула на этой должности будущий эквивалент стратегического метода нашей работы.
Действия Келлер согласуются с нашей рекомендацией лидерам продукта, работающим с внешними партнерами: сделать своей целью налаживание идеальной коммуникации. Сама Келлер называет эту стратегию «клиентское партнерство». «Это “говорящее” название не позволяет нам забыть, к чему оно нас готовит», — подчеркивает Келлер, и это не только название, а ведущая концепция, основа всей деятельности Uncorked. Стратегия клиентского партнерства делится на три практические области:
Клиентское партнерство
Сближает менеджеров с клиентами.Семиотика
Версия стратегии продукта для студии.Практика продукта
Переход от стратегии к действиям.
«С этой схемой мы способны применить триумвират лидерства к процессу создания продукта», — рассказывает Келлер. Режим работы ее команды в компании кажется простым, но внедрить его сложно. Он основывается на идее, что хорошие отношения обусловлены продуманным использованием языка и инструментов. «Как вы общаетесь и как выстраиваете процесс коммуникации, свидетельствует о том, как вы работаете и сотрудничаете с клиентами», — считает Келлер. Язык важнее всего остального почти во всех сферах человеческих отношений. Различия в культуре и навыках легко преодолимы, когда все говорят на одном языке.
Поиск общих ценностей
Чтобы привести команды по работе с клиентами и студии к общему знаменателю, Келлер начинает со «списка В». «В» означает «вопросы» и содержит все, что каждой стороне нужно знать друг о друге для оптимизации коммуникации. «Список В» поднимает важные вопросы, чтобы команды понимали цель работы. Вот некоторые из них:
• почему мы над этим работаем?
• почему это важно?
• создает ли это ценность?
• каким образом она создается?
• как команде понять, что она добилась успеха?
• что произойдет, если все пойдет не так?
• как решать возникающие проблемы?
Рассказывает Келлер: «Зная, для чего продукт создается, вы знаете о нем почти всё. Это касается внутренних продуктов и проектов».
Подробные вопросы и последующие обсуждения, описанные в клиентском партнерском фреймворке, загруженные работой команды воспринимают как лишнюю нагрузку. Келлер описывает реакцию клиентов: «Сначала клиент говорит: “Нам что, надо делать еще что-то помимо того, что мы уже делаем?”, — и мы отвечаем: “Нет, но у нас теперь есть фреймворк, в котором мы все объединим”. Понимаете, любая работа лидера — это работа с клиентами, но язык чаще всего выбран неправильно. Мы ищем общий язык, чтобы быть на одной волне». Келлер твердо уверена, что в отсутствие фреймворков и инструментов коммуникации работа происходит неправильно. «Как узнать о приоритетах, если стратегия продукта не озвучена? — задает она риторический вопрос. — Всем надо понимать, где бьется его пульс». С единым источником концепции команда шагает в одном ритме. И это хорошо для всех — и для инженеров на стороне клиента, и для дизайнеров на нашей стороне.
Доверие — прежде всего
Послушаем Энтони Армендариза, генерального директора и директора по дизайну в Funsize, дизайн-студии продукта в Остине: «Доверие начинается с совместной работы, не обязательно масштабной и сложной. Доверие зарождается во время любого коллективного созидания». Армендариз предлагает начинать отношения с партнерами с маленьких проектов, чтобы обе стороны прочувствовали нюансы совместной деятельности. Доверие повышает ценность отношений между студией и клиентом. В Funsize, чей профиль деятельности — разработка дизайна цифровых продуктов для таких компаний, как OpenTable, Groupon и Dell, уверены, что клиенты обращаются к ним не только за итерациями, но и за инновациями. Развивать отношения надо осознанно и отлаживать сфокусированный на инновациях процесс. Построить хорошие отношения выгодно и агентству, и клиенту.
Армендариз предполагает, что компании, заключая в качестве временной меры договор со студией по дизайну и разработке, не увидят ценности отношений. Спрос на аутсорсинговые услуги по дизайну и разработке растет, и работа должна быть направлена либо на решение проблем, либо на стратегические инновации. «Наши клиенты спрашивают: “Как использовать последние идеи и технологии, чтобы узнать будущее?”» — рассказывает Армендариз.
Эта мысль подчеркивает самый частый вопрос, задаваемый об аутсорсинге: в какой момент и где искать внешние команды? Далее мы обсудим оптимальные способ и время для привлечения консультантов, студий и фирм.
Ценность вклада пользователя
«Работая над проектами, мы часто сталкиваемся с трудностями клиентов, — рассказывает Дэвид Кац, вице-президент методов пользовательского опыта Virtusa Polaris. — Например, сложнее всего уговорить клиента предоставить нам доступ к пользователям, что кажется необычным». Кац считает, что компании боятся предоставлять партнерам возможность пообщаться с клиентами: «Обычно они хотят, чтобы мы работали через собственника продукта, а не напрямую с пользователями. Мне с самого начала пришлось изыскивать разные способы обойти эту проблему. До того как стать консультантом, в восьмидесятых, я работал в велосипедной компании Cannondale. Тогда не было никакого опыта пользователя, а я был директором маркетинга». Не боясь воображаемых и реальных препятствий, Кац напрямую общался с клиентами и разработал собственную стратегию получения данных обратной связи и идей.
«Пришлось разрешить пару моментов, чтобы получить прямой доступ к клиентам, — рассказывает он. — Вскоре после начала работы в компании я зашел в местный веломагазин, попросился работать по субботам и ходил туда почти шесть месяцев. Я не был там представителем Cannondale, а распаковывал коробки, помогал в торговом зале и все такое. В итоге открыл для себя много новых рутинных вещей, например, как мы упаковываем вещи для отправки в магазин. Это привело к кое-каким практическим изменениям».
Как показывает опыт Каца, для общения с клиентом не требуется официального постановления. Даже у всемирных корпораций есть прямой доступ к пользователю. Лидеру продукта нужно только проявить инициативу и творческий подход, чтобы стать ближе к нему. «Периодически я беру стопку гарантийных талонов и обзваниваю людей, — продолжает Кац. — Где-то час в неделю я посвящаю тому, чтобы обзвонить всех, кто в последний месяц купил велосипед, и спрашиваю о впечатлениях». Кац отмечает, что большинство компаний никогда не звонят людям, купившим их продукт. «Господи, они так удивлялись, что наверняка потом рассказывали друзьям на покатушках: “Представляешь, мне пару дней назад позвонили из Cannondale и спросили, нравится ли мне мой велик!” Так что иногда приходится ломать систему, чтобы узнать что-то новое».
Прекрасная история! Кац наглядно продемонстрировал, на что способен лидер продукта с ограниченными ресурсами и неограниченной смекалкой. Большинство компаний структурируют процессы дизайна и разработки с учетом предварительной фазы исследований. Так и следует делать, но не ограничиваться только этим. Да, важно провести их до детальной разработки и дизайна, но они не выявят возможности или слабости продукта после выхода на рынок. В таких случаях команде продукта следует пообщаться с пользователями, понаблюдать и позадавать наводящие вопросы. Для этого не надо приводить их в переговорную, лучше присядьте с ними за стол, посмотрите, как они работают, обратите внимание на артефакты в их офисах, надписи на стикерах и на то, как они преодолевают сложности используемых систем. В какой-то ситуации они что-то смогут сформулировать, а что-то нет. В последнем случае искусный наблюдатель и интервьюер сможет преобразовать неозвученные или плохо сформулированные проблемы в блестящие функции или нюансы дизайна приложения.
Мы не устанем повторять: выйдите, наконец, из офиса! Спросите реальных или потенциальных клиентов об их опыте. Наблюдайте за работой или игрой с вашим продуктом. Старайтесь разрешить проблемы, которые вы тоже заинтересованы устранить. Мы знаем, что некоторые команды ездят с пользователями в такси в аэропорт, помогают им совершать покупки, терпеливо стоят в аптеке рядом с фармацевтом, сопровождают техников на установку беспроводных роутеров на футбольных стадионах. Данные опросов и анализа сами по себе не дадут такой качественной информации. И, что самое лучшее, это развлечение вдали от офиса.
Когда и зачем привлекать консультантов
Для работы с внешними студиями дизайна и разработки лидеру нужно решить, будут они использоваться в качестве дополнительного ресурса или исключительно для решения конкретных проблем. Между двумя подходами есть существенная разница.
За последние годы многое изменилось. В прошлом аутсорсеры (студия или фирма) предоставляли лишь временную помощь в реализации проекта, но сегодня все не так просто. Подводя итоги десятилетия, мы бы сказали, что привлечение экспертов для воплощения понятных задач не так целесообразно, как для решения сложных проблем дизайна и разработки.
Полагаем, что на основании всего описанного в книге уже понятно, как хороший лидер продукта влияет на успех компании. Но в компании далеко не всегда имеются достаточные человеческие ресурсы и лидеры с необходимыми навыками. Сдаться? Или ожидать явления «идеального сотрудника»? Конечно, нет. Воспринимайте консультантов как окно в мир идей, знаний и рынка. Зачем следовать путем проб и ошибок, если эксперт сразу всему научит?
В привлечении к лидерству внешних консультантов есть свои сложности и подводные камни. Это будет правильным решением либо при долгосрочном сотрудничестве, либо при краткосрочном. С любыми промежуточными вариантами велик риск того, что разработанную консультантом новую стратегию или культуру полностью внедрить не получится.
ЗАПОЛНЕНИЕ ПРОБЕЛОВ В ОПЫТЕ И ТАКТИКЕ
Если вы впервые нанимаете специалистов, формируя первую команду продукта, или нуждаетесь в совете и рекомендации опытного лидера продукта, то с консультантом вы мгновенно получите и опыт, и помощь, и идеи. Найти хорошего сотрудника на полный рабочий день сложнее. Спрос на опытных, ориентированных на продукт дизайнеров и разработчиков превышает предложение. Кадровики только усугубляют проблему, ибо плохо представляют себе критерии подбора на эти позиции. Описание вакансии расходится с реальными потребностями быстро растущей компании по дизайну. Внешние советники и консультанты временно заполнят тактические пробелы в кадрах.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ
Культуру компании изменить сложно. Создать пространство для безопасных экспериментов команды тоже. Опытный фасилитатор или коуч может возглавить этот процесс, но только с согласия высшего руководства и заручившись его поддержкой предполагаемых перемен. Внешний фасилитатор часто служит тем самым катализатором, который поможет команде преодолеть старые привычки и обновить взгляды.
ПОМОЩЬ СО СТОРОНЫ
Лидер продукта способен полноценно функционировать только после того, как проработает в команде длительное время, достаточное для того, чтобы успеть применить все рекомендуемое в книге — от формирования клиентоориентированной культуры и итеративной разработки идей до обеспечения автономии команды с тем, чтобы она самостоятельно внедряла эти идеи и отвечала за результат. Это не означает, что он проводит рабочее время, сидя рядом с вашими сотрудниками. Он должен стать частью команды и наладить с нею долгосрочные отношения. Как говорил Энтони Армендариз, в отношениях между агентством и клиентом необходимо доверие. Его нужно создать, и лучше всего это делать в совместной работе над проектами. При необходимости начинайте с малого и по мере роста доверия расширяйте масштабы.
Советуем считать внешних работников и консультантов частью своей команды. Постарайтесь найти взаимопонимание. Обучайте их, адаптируйте, если нужно. Убедитесь, что коммуникации проходят на одних платформах, по одним каналам и с применением одинаковых инструментов, если это возможно. Бессмысленно, если их команда на Jira, а ваша на Basecamp. Определитесь, как конкретно будет происходить коммуникация. Например, команда клиентского сервиса Fresh Tilled Soil работает по детальному плану ознакомления с клиентом, который называется LaunchPad. Пункты анкеты касаются всех, даже мельчайших подробностей. Изучение предпочтений каждого для получения обновлений или вопросов кажется излишним до тех пор, пока не придется принимать решение в последнюю минуту. Говоря о внедрении агентства в команду, мы подразумеваем в том числе и внедрение их процессов и коммуникации.
ОБХОДИМ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ
Конечно, как и в любом сложном процессе, радужные периоды длятся недолго. Как правило (и чаще всего так бывает в крупных компаниях), консультанты приезжают в последнюю минуту; не общаясь с командой, создают роадмапы, требования, получая гонорар за выпуск каждой функции.
Сотрудники не раз говорили нам, что такие «налеты» напоминают силовые спецоперации и что руководству следовало бы рассмотреть другие подходы. Если вы согласны с этим, то наверняка предпочли бы работать с тем лидером продукта, который описан в нашей книге. Если руководство не знает, каким влиянием обладает ориентированный на людей лидер продукта, то ему не помешает консультация на эту тему. Хороший лидер продукта только повысит авторитет руководства, продемонстрировав, что корпоративная стратегия — это стратегия продукта. И если в нее верят и она внедряется со всей ответственностью, то становится лучшим из возможных ресурсов.
Агентства, дизайнерские фирмы и центры разработки
Далеко не все понимают ценность аутсорсинга в работе над продуктом. Аргументы найдутся у обеих сторон — как в пользу сохранения процессов дизайна и разработки внутри компании, так и в пользу полного перевода на аутсорсинг. По этому поводу велись настоящие баталии (как и в отношении открытой или закрытой планировки офиса). Все видят только черное или белое, а ведь между ними еще множество оттенков серого. Мы достаточно проработали в сфере цифровых продуктов, пообщались с сотнями лидеров продукта и с уверенностью можем утверждать, что ни одна из крайностей не может быть оптимальным решением. Чтобы понять ценность аутсорсинга, надо представлять себе ценность предстоящей работы.
В статье в Forbes за 2013 год Илья Позин (основатель Pluto TV, Open Me и Ciplex) пытался ответить на вопрос «Сколько стоит сайт?». Еще не коснувшись сложностей ценообразования, Позин с сожалением признаёт, что, проработав в 2000 проектов, «не нашел ответа». У нас за спиной сотни проектов по цифровому дизайну и разработке, и мы с ним согласны. Полностью. Разговоры вокруг сложностей измерения стоимости проектов ведутся уже давно. Справедливости ради надо отметить, что дилемма Позина касается маленьких проектов. Эти вопросы проблематичны по своей сути, поскольку нижний эшелон рынка а) состоит из неискушенных покупателей (то есть тех, кто раньше не интересовался сайтами), б) ограничен в финансах или в) сталкивается с множеством конкурентов, предлагающих аналогичные решения.
Найти партнера, который возьмет на себя планирование, дизайн и разработку продукта, гораздо сложнее, чем сделать обычный проект веб-сайта. Для большей ясности мы оставим пока рынок массового спроса и сосредоточимся на верхних уровнях — это создание цифрового продукта. В него входят агентства по конкретным продуктам, фирмы цифрового дизайна, центры разработки по инжинирингу.
Ни одна компания не функционирует изолированно. Каждая должна работать вместе с партнерами. В этой части мы рассмотрим, как и почему все может пойти не так, как планировалось, и как избежать этих проблем. Начнем с того, что нужно сделать лидеру продукта, чтобы настроить себя и партнеров на успех.
• Признать необходимость периодического привлечения аутсорсеров. Основная трудность — понять ценность их услуг и последствия для конечного продукта. Как правило, в работе над крупным, комплексным веб-приложением всегда есть проблемы, связанные с окупаемостью. Нет в мире такой компании, которая обошлась бы без внешней фирмы, консультанта или советника. Это неизбежно. Поэтому лучше разобраться, как извлечь максимум из этих отношений, чем делать вид, что ваша команда со всем справится без посторонней помощи.
• Применять разработанные методы оценки аутсорсинга. Чтобы понять, как профессионалы (например, компании по цифровому дизайну и разработке) котируются в своей сфере, достаточно взглянуть на тройственную ограниченность. Эту модель иногда называют «железным треугольником», в ней содержатся три фундаментальных аспекта дизайна и создания чего угодно: стоимость, объем работ и качество. Объем работ иногда заменяют временем. Треугольник помогает решить, куда добавить или откуда удалить ресурсы. Обычно говорят «выбирайте два, потому что нельзя обеспечить все три». Иначе говоря, если проект должен быть дешевым с сохранением функций, то придется пожертвовать качеством.
Чаще всего так и есть. Хороший продукт вряд ли получится, если объем работ огромный, а бюджета нет. Для лидера продукта дополнительный минус состоит в том, что эта простая модель не полностью объясняет ценность выполняемой работы или ее последствия для бизнеса клиента. Сам по себе треугольник, конечно, не проблема. Она в том, что с его помощью невольно избегают определения ценности проекта. Очевидно, что она измеряется не в расходах и не во времени. Дополнительно расчеты осложняет то, что, по мнению дизайнеров и разработчиков, качество — вещь субъективная и определению не поддается. Чтобы избежать трудных разговоров о качестве, они оценивают проект, исходя из временных затрат и поставленных сроков. Надо признаться, что мы и сами так делали, и долго не могли найти альтернативу, которая была бы выгодна обеим сторонам.
• Ограничить время для сохранения фокуса на ценности. Время можно разбить на разные отрезки. Если определить оптимальный объем времени для каждого проекта, то куда проще управлять его ценностью. Маленький проект удобнее разделить на часы. Для крупных проектов с четкими этапами или конкретным роадмапом подойдут недели, спринты или месяцы. Некоторые фирмы и агентства успешно перешли с тарифицируемых часов на более широкие временные рамки, такие как спринты. В услугах разработки распространен человеко-месяц — расчет стоимости ресурсов за один месяц. Независимо от периода время остается основной мерой оценки услуг, рассчитываетесь ли вы по часам, или, в зависимости от зарплаты, по спринтам. Недостаток любых расчетов на основе времени в том, что не учитываются (или минимизируются) другие факторы ценности. Например, как подсчитать издержки из-за уменьшения длительности исследований, или выбора неправильного подрядчика, или вообще из-за невыполнения работы? Вывод: такой подход вынуждает использовать для расчетов только оплачиваемое время. Остается без ответа главный вопрос успешного проекта: оптимально ли потрачен бюджет? Студии дизайна и разработки для оценки услуг традиционно пользовались временем.
Как правило, ставка понедельная, почасовая или помесячная, но некоторые оценивают проект фиксированной суммой. Она также привязана ко времени и материалам, но косвенно. Компания прикидывает необходимое количество и для получения прибыли решает уложиться в более короткие сроки. Это риск и для компании, и для клиента, потому что неадекватная оценка проекта ставит компанию в трудное финансовое положение, что в худшем случае может привести к сокращению штатов и даже банкротству. А лидер продукта остается с незаконченным проектом. Фиксированная сумма подойдет для маленьких проектов или решения отдельных задач. Предупреждаем сразу, что в длительных или сложных проектах с большой долей неопределенности ее использование нецелесообразно.
• Понять, что заявки на подряд неинформативны. Для определения стоимости работ лидер продукта просит партнера прислать расценки. Партнер подразумевает под этим расходы. Покупатель (в данном случае лидер продукта) либо сравнит цену нескольких подрядчиков — например, в заявке на подряд (документированном запросе на предложение, обычно тендерном, от агентства или компании, заинтересованных в приобретении товаров, услуг или ценных активов, к потенциальным поставщикам), — либо произведет расчеты на основе внутренних дедлайнов и бюджета. Ни один вариант нельзя признать оптимальным: в обоих отсутствует информация о том, как партнер будет выполнять работу. После заявки на подряд можно определить, у кого самая низкая цена, с кем работали до тендера или у кого лучшая презентация, но кто из них лучший партнер, останется неизвестным. Внутренний бюджет планируется в вакууме, он ничего не говорит о реальной стоимости завершения проекта. Более того, в процессе оценки проекта заявка на подряд — только источник споров и трений. Предположим, вам надо сделать жизненно важную операцию. Вы обзваниваете нескольких докторов, сообщаете, что у вас фиксированный бюджет и ограничено время и что вы будете выбирать хирурга по итогам тендера. Как думаете, чем это кончится? Компетентные доктора посмеются и забудут о вас, а неквалифицированные согласятся работать за заниженную стоимость. Успешной операции!
Полагаем, аналогия очевидна. Выставляя на тендер проект по созданию продукта с фиксированным бюджетом и сроками, вы делаете то же самое. В такой ситуации тарифы, используемые внешним партнером, не отражают цену необходимых усилий, а если клиент полагается на анализ рыночных цен, то недооценка только усугубляется. В итоге проигрывают все. Если партнер недооценил проект, то не сможет выполнить обязательства, а клиент не получит желаемого качества.
• Осознать, что время не единственная ценность. Лидеру продукта необходимо сформулировать проблему и обсудить координацию процессов. Важно обсудить действия в случае возникновения помех — без них почти никогда не обходится — и стратегию их устранения. Если пропустить этот шаг, то критерии определения успеха или прогресса, скорее всего, будут ошибочными или субъективными. Измените критерии — и результат будет другим.
• Избегать неверных стимулов. Последнее замечание о времени как мере ценности: повременная оплата консультанту стимулирует его подольше задержаться на проекте. С его точки зрения, чем больше времени он потратит, тем больше его доход. Не то чтобы партнер специально завышал цену или раздувал табель учета времени, но с повременной оплатой выгоднее работать подольше. У нее ведь нет жестко ограниченных сроков. Оценка и вознаграждение происходят по неверным критериям. А, как мы отмечали ранее, любой критерий привлекает к себе внимание.
• Сравнивать стратегическую ценность и издержки. Затраты на выполнение работы не равны ее ценности. Поэтому выбор дешевых подрядчиков или решение отказаться от аутсорсинга, потому что это дешевле, — не самый лучший вариант. Во всех сферах создание внутренней команды потребует времени и затрат. Никто не создает строительную компанию, чтобы построить один-единственный небоскреб, и никто не строит автомобильный завод, чтобы приехать на встречу на машине. В наше время все понимают ценность аутсорсинга в облачных службах и SaaS-инструментов (программа как услуга). Сейчас большинство прогрессивных компаний предпочитают отдать часть работы над продуктом на аутсорсинг, и им нужен способ эффективного управления этими отношениями.
К счастью, есть сотни отличных партнеров по дизайну и разработке, которые занимаются этим не один десяток лет. Они знают, как сделать отличный продукт. Этим стоит воспользоваться. «Как мы создаем ценность? — переспрашивает Энди Бадд из Clearleft, ведущей компании по дизайну продукта. — Все дело в людях. Мы нанимаем лучших сотрудников и создаем среду, где они могут полностью самовыразиться. Мы также умеем выбирать наилучших клиентов. И создаем ценность, понимая их проблемы и предлагая им эффективные решения».
ПРИМЕРЫ СЦЕНАРИЕВ
Давайте представим, что произойдет, если игнорировать все вышесказанное. Джейн — глава продукта в компании по разработке программных приложений «бизнес для бизнеса» в сфере здравоохранения. Компания полагает, что пора создать новое мобильное приложение и обновить пользовательский интерфейс веб-приложения. Обратите внимание: компания «полагает». Поскольку приложение компании Джейн будет использоваться специалистами на разных устройствах, то для проекта потребуется несколько фаз дизайна, разработки и тестирования. Джейн начинает процесс оценки, вместе с командой старательно продумывает детали новых функций. Руководство подгоняет, они ускоряются и опускают этап тестирования допущений. Дедлайны приближаются. Команда, руководствуясь устаревшим исследованием, переходит непосредственно к сбору и анализу требований. Ошибка прямо-таки лезет в глаза, но согласитесь, что такое где-то случается каждый день. Не очень понимая, каковы будут общие затраты, Джейн советуется с коллегами и слышит в ответ: «На прошлой работе мы заплатили за такие услуги по веб-проекту Х$» или «В прошлый раз с нас запросили Х$ за разработку приложения, но это было несколько лет назад». Джейн уже руководила проектами по веб-дизайну, но они были меньше и проще. С точки зрения Джейн, было бы лучше нанять консалтинговую компанию из шорт-листа тендера. У них повременная оплата. Она подбирает предложения, обсуждает их с руководством и принимает решение. Она до сих пор не представляет себе реальные издержки, потому что только сравнила цены подрядчиков на объем работ по совершенно другой проблеме.
Теперь она измеряет работу временем, а не ценностью. Подсчитывать время, проведенное консультантом над проектом, непродуктивно.
Как Джейн стоило бы изменить сценарий? Для начала не следует спешить выкладывать проект на конкурсное предложение. Вместо этого необходимо сформулировать проблему. Здесь-то и пригодится хороший партнер. Пригласив несколько экспертов для обсуждения данных обратной связи от клиентов или результатов исследования, Джейн сможет оценить их подход. Если вместо наводящих вопросов она услышит от потенциальных партнеров готовые решения, то это не те люди, которые необходимы. Хороший партнер всегда начинает разговор о проекте с хороших вопросов. Прежде чем предлагать решение, он попытается найти корни проблемы в данных обратной связи и данных вообще. Если Джейн потратит немного времени на общение с фирмами и оценку их подхода, то сможет сделать правильный выбор.
Точка зрения лидера продукта
Лидеру продукта нужно оценить работу, уравновесив внутренние издержки с потребительской ценностью. Если такие подсчеты ему в новинку, то для определения стоимости проекта можно использовать рыночные цены. С их помощью он подберет заявки и будет сравнивать сопоставимые вещи. И он учтет вариант задействовать только внутренние ресурсы, если это выйдет дешевле. Впрочем, профессиональные услуги трудно поддаются определению, поэтому сравнение невозможно. Вполне приемлемо сравнивать цену или издержки на похожие инструменты или стандартные работы, но не ценность услуг. Если вам нужны юридические услуги, то для важного дела не стоит нанимать дешевого молодого юриста. Так же глупо обращаться к низкооплачиваемому врачу для проведения сложной операции у ребенка. Так зачем нанимать неопытных дизайнеров и разработчиков для по-настоящему важных продуктов? Определение ценности касается любых профессиональных услуг. Выбирая компанию только за дешевизну, не рассчитывайте на высокий уровень полученных услуг.
В консалтинговых компаниях, таких как Clearleft, понимают, что, как бы хороши они ни были, это очевидно не всем. Ценность — не объективный критерий. И, как мы упоминали, то, что ценно сегодня, не обязательно будет ценно и завтра. Это связано с развитием компании и разницей между проектами. Даже с опытным партнером трудно определить стоимость создания продукта. Возможный путь к точной оценке предлагает концепция «ценообразования от выгоды».
К ней есть два подхода. Первый — это будущая ценность работы для организации (по сравнению с окупаемостью инвестиций), второй — ценность эквивалентных внутренних ресурсов для аналогичного результата. Последний подход похож на расчет оборотного капитала. Поскольку компании очень трудно просчитать окупаемость инвестиций до начала проекта, мы сосредоточимся на втором подходе.
В идеале у бизнеса всегда больше активов, чем пассивов, а разница между ними и есть оборотный капитал. Если все наоборот, то неизбежны проблемы. Надо убедиться, что использование капитала не препятствует развитию компании, не вредит денежным потокам. Чтобы лидеру продукта понять ценность дизайна и разработки проекта, надо узнать, какой используется капитал. Эффективнее всего делать это с помощью модели оборотного капитала.
Стоимость проекта легко сравнить с суммой, которую за аналогичную работу получили бы штатные сотрудники. То есть измерять ее, исходя не из времени, требуемого для его завершения, а из эквивалентных усилий по найму всех этих людей. В расчеты можно включить время, необходимое для подбора, внедрения и обучения, а также расходы на комиссионное вознаграждение специалистам по найму, налоги, медицинскую страховку или обучение внешним коучем (например, Scrum или Lean-тренинги).
Давайте рассмотрим пример ценообразования от выгоды по методу сравнения с эквивалентными внутренними ресурсами. Джефф, директор по продукту в SaaS-бизнесе, начинает пересмотр опыта пользователя веб-продукта, а также интерфейс. В компании есть специалисты по этим профилям. Для оценки объема работ Джефф составляет список проблем. Он определяет необходимость их решения в дизайн-спринте с командой продукта и тестированием нескольких многообещающих вариантов. Он хочет внедрить проверенные методы. И добавляет требования к контенту, экспертный вклад партнера по маркетингу и время (встречи, обзоры, точки решения и т. д.). Очертив предстоящий объем работ, Джефф сравнивает список с нужными для выполнения задач навыками. Например, он видит, что ему нужно 5–6 страниц оригинального контента, для чего понадобится копирайтер или эксперт по контенту, которых в компании нет. Он продолжает составлять список специалистов для завершения проекта. Вот как он может выглядеть.
Старший эксперт по опыту пользователя
Планирование и архитектура опыта пользователяСтарший дизайнер интерфейса пользователя
Визуальный дизайн и версткаДизайнер интерфейса пользователя
Второй визуальный дизайнер, ассистент и запасной сотрудникСтарший разработчик клиентской стороны интерфейса
Разработка клиентской стороны интерфейсаМенеджер проектов
Управление проектом и администрирование
Список готов. Теперь Джефф может оценить, во сколько компании обойдется нанять сотрудников в штат. Расходы на каждого можно подсчитать, исходя из открытых данных и средней зарплаты в интернете. Выполнив расчеты, Джеффу нужно учесть расходы на наем. В них входит время на собеседование, стоимость услуг кадровых специалистов (примерно 20% от зарплаты за первый год), адаптации, обучения и временные издержки на эти процессы.
Следующий шаг — выяснить стоимость аутсорсинга. Джефф сравнивает расценки нескольких компаний по дизайну и разработке продукта. Уплаченная им сумма — это чистая стоимость конечного продукта. Учитывая, что внешняя компания может сразу приступить к работе и по завершении проекта не будет долгосрочных издержек, Джефф приходит к выводу, что аутсорсинг обойдется гораздо дешевле штатных сотрудников.
Если Джефф все же выберет вариант вложиться в команду, то получит отрицательный доход. Иначе говоря, будущая ценность вложений в штатных специалистов равна чистой стоимости конечного продукта за вычетом вложения в них за год. К тому же, если они останутся в компании, то ежегодная сумма вырастет на эту величину. Кроме того, наем, обучение и содержание сотрудников непременно потребуют времени, сил и средств. В общем, легких путей нет.
Какой сделать вывод тому, кто собирается приступить к разработке продукта или интерфейса приложения? Ну, если один вариант обойдется в 500 тысяч долларов за несколько месяцев, а другой в 100 тысяч долларов и вы получите результат раньше, то, конечно, выберите второй. Тут и думать нечего. Но если вы придете к выводу, что ценность штатных сотрудников заметно возрастет после завершения проекта, то лучше остановитесь на этом варианте. Ограничения обычно связаны со временем выхода на рынок и целесообразностью повышения квалификации команды в будущем. Большинство стартапов из-за конкуренции не располагают такой роскошью, как время и ресурсы для сбора полной команды продукта и адаптации сотрудников.
Если компания решила нанять фрилансеров или сотрудников на неполную ставку, то она все равно понесет те же расходы и издержки. Сотрудники по дизайну и разработке на неполный день сейчас очень востребованы, так что придется потратить ресурсы на поиск и наем. Почасовая оплата всегда выше, чем зарплата, так что сэкономить не получится. Скорее всего, выйдет даже дороже. Текущие издержки меньше, но вмененные потери остаются такими же.
Для некоторых продакт-менеджеров штатные сотрудники и сопутствующее чувство причастности символизируют контроль над результатом. Конечно, это только иллюзия, потому что сотрудники в любой момент могут уйти.
Неразумный спор о «стратегическом дизайне продукта»
Есть мнение, что компании собирают собственные команды по дизайну и разработке, потому что их действия стратегически важны. С этим мы согласны. Согласия нет в том, когда эти действия становятся стратегическими и для кого. В целом стратегическая ценность компании — это все, что эффективно превращает видение продукта в потребительскую ценность.
Программный продукт проходит много этапов создания. Поначалу нужны быстрое итеративное тестирование и улучшения. Прототипы и тестовые версии — это тактика: проверяют допущения и смотрят, что работает. На ранних этапах лучшая стратегия — либо штатный менеджер продукта, обладающий техническими навыками, либо стратегическая команда по дизайну продукта для создания и тестирования прототипов в быстрых циклах. Набирать команду продукта до его создания — это финансовая безответственность.
Брайан Данн, вице-президент по управлению продуктом в Localytics, рассказывает: «Иногда агентства справляются эффективнее штатных команд отчасти потому, что над вами висит дамоклов меч издержек. Поскольку мы безотлагательно приступаем к работе, клиенты знают, во сколько она им обойдется, и получается, что обе стороны действуют оперативно. Срочность иногда идет во вред, но чаще всего она дает нужный уровень сосредоточенности, восприятия и импульс, которых внутри компании часто не хватает».
Lean UX-дизайн научил нас, что изначальный широкий размах в лучшем случае безответственен, а в худшем — фатален. Аргумент о стратегической необходимости найма полной команды по дизайну и разработке, может, и был состоятельным для предыдущего поколения создателей программных продуктов и технологий. Но при нынешней экономике с высокими требованиями к выгодным предложениям и нетерпимостью к неудачам он не выдерживает критики. Lean хорош для стартапов и инноваций именно потому, что требует относительно маленьких вложений для больших идей и выгоды.
Решение лежит где-то посередине между этими крайностями. Бесконечно проще создавать продукт, если разделить этот процесс на этапы. У каждого свои особенности, и каждому нужны отдельные ресурсы. На начальном этапе надо быстро идти вперед, сведя риски к абсолютному минимуму. Для этого лучше работать со стратегическим партнером на аутсорсинге, чем раздувать штатное расписание. С ростом можно будет принять нужных людей на постоянную работу. Когда придет время и вы займете позиции на рынке, то наймете команду дизайна и разработки на полный рабочий день.
Фрилансеры, или исполнители
К фрилансерам в сфере продукта относятся не слишком положительно. К ним обращаются в последнюю очередь после агентств и штатных сотрудников, это вариант на крайний случай, для экономии в стартапе или временная мера для большой команды, не успевающей вовремя найти сотрудника на невысокую зарплату. Мы воспринимаем фрилансеров совершенно по-другому. Мы видим преимущества в так называемом культивировании собственной «группы аутсорсинга». Этот термин применим в разных контекстах, но в данном случае мы подразумеваем под ним проверенную группу фрилансеров или исполнителей. Это независимые партнеры, с которыми у вас уже есть опыт работы, налаженные отношения, которые в курсе видения и миссии вашей организации. Как правило, они стараются выполнять работу очень качественно и заинтересованы в том, чтобы она соответствовала интересам и ценностям вашей компании.
Для подбора талантливых экспертов потребуется огромное количество времени. В зависимости от размера компании и продуктовых линеек некоторые исполнители со временем часто приходят в штат. Многие наши близкие друзья работают в очень крупных организациях именно как исполнители.
Стратегические партнеры
Партнерские связи — один из важнейших активов компании. Чаще всего партнеры не контактируют с командой продукта и работают только с отделами продаж и маркетинга. Вполне закономерно, что 30–40% от дохода большинству крупнейших мировых компаний приносят именно партнерские отношения. Есть две бизнес-модели, подходящие для любой организации. Первая — это «партнерская стратегия сквозных продаж». Обычно это предложение, согласно которому партнер становится дистрибьютором ваших товаров и услуг. Вы назначаете маржу к предложению и создаете партнерский портал. Как правило, портал представляет собой готовый продукт таких компаний, как Salesforce, и требует от ваших команд продукта и инжиниринга углубиться в серверную часть. Партнер получает интерфейс, продукт и предложение его продавать по своей клиентской базе под брендом компании-продавца или под общим. В любой форме это основной двигатель дохода и очень важный фактор ключевого торгового предложения. Партнеры ждут от вас расширения масштабов ключевого продукта. Один из способов бороться с этими запросами — наличие платформы сквозных продаж на стороне сервера, чтобы партнер мог самостоятельно создавать некоторые решения.
Вторая бизнес-модель — это «партнерская стратегия направленных продаж», она чем-то напоминает стратегическое партнерство Pluralsight. У них такое партнерство с MSDN, крупной сетью экспертов Microsoft. Эту сеть в равной степени ценят и Microsoft, и Plurasight. В этом примере Pluralsight продает непосредственно клиентам Microsoft в партнерстве с ней. Для этого Pluralsight создала три межбрендовых продукта, стратегию выхода на рынок с описанием подхода к продажам и маркетингу, а также стратегию контента. В рамках некоторых из этих партнерских стратегий будут предлагаться продукты с ограниченным бесплатным доступом, а другие будут размещены в бесплатном доступе MSDN и Pluralsight, чтобы привлекать спрос и повышать лояльность клиентов.
Такая схема стимулирует обоих партнеров прилагать все усилия для создания предложений, по-настоящему выгодных клиенту.
КОМПЛЕКСНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
Для лидера продукта выбор между наймом штатных сотрудников и работой с партнерами будет всегда актуальным. И непростым, какое бы решение они ни приняли. Вот что мы слышали от них по этому поводу.
«У нас, как и у большинства стартапов, дел по горло. И нам нужны еще люди для работы над дизайном и продуктом, прежде чем мы возьмемся за эти проекты».
«У меня много открытых вакансий, и я не знаю, с чего начинать поиск».
«Даже если мы кого-то и найдем, то понадобятся месяцы на адаптацию до полноценной работы».
«Нам нужна помощь в найме талантливых разработчиков и дизайнеров. Проблема в том, что мы не самый привлекательный стартап и находимся не в Сан-Франциско, поэтому вряд ли заинтересуем многих».
Это не единственные сложности в компаниях, но все чаще именно они замедляют или останавливают работу над продуктом. Новые сотрудники — только часть решения. Лидеры и менеджеры не знают, что делать с этой проблемой, потому что рассматривают ее только с одной стороны. А она далеко не односторонняя.
Допустим, сотрудников не хватает, и их надо нанять. Прием на постоянную работу — не всегда единственное решение. Чаще всего требуется комплексный подход. К найму для удовлетворения актуальных и долгосрочных потребностей надо подходить по-разному. Вот недавний реальный пример.
Компания, работающая в сфере образовательных технологий, создает сложный комплект онлайн-инструментов. Насущная потребность — это прототипы, тестирование и макет начального дизайна продукта. Если хотите, то назовите это стадией минимального жизнеспособного продукта. Среднесрочные потребности немного другие. Предположим, начальное тестирование прошло хорошо. Тогда компания собирает маленькую команду дизайнеров и разработчиков для создания компонентов высокого качества на основе минимального жизнеспособного продукта.
Сотрудникам придется совмещать обязанности и работать над широким спектром задач. Долгосрочной потребностью являются автономные команды специалистов, таких как менеджеры продукта, стратеги опыта пользователя, дизайнеры пользовательского интерфейса и инженеры, для внедрения каждого продукта по всей платформе.
Этот пример совпадает с тем, что происходит в быстроразвивающихся компаниях. Проходя каждую стадию, любая компания столкнется с новыми трудностями.
Текущие потребности на период от трех до шести месяцев лучше всего удовлетворит партнер, который может быстро разобраться в контексте. Даже не рассчитывайте нанять и внедрить ценных специалистов и создать минимальный жизнеспособный продукт самостоятельно за такой срок. Партнер сэкономит вам месяцы и убережет от разочарований. По мере развития продукта компании понадобится команда многофункциональных сотрудников. На этом этапе незаменимы универсалы, которые умеют делать дизайн, тестировать, кодировать и разрабатывать стратегии. Необязательно каждому быть таким, но это очень пригодится. С развитием компании понадобится больше специалистов. Команда может начинать делиться на группы с более конкретными задачами по продукту в зависимости от размера платформы.
СТРАТЕГИИ УСПЕШНОГО НАЙМА БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА СОТРУДНИКОВ
Для быстрого и экономного достижения целей надо применять несколько стратегий найма. Не исключено, что лидер наймет внешнюю команду (фрилансеров, агентство и консультантов) и одновременно будет подбирать штатных сотрудников, планируя долгосрочную структуру команды. Наем сотрудников не терпит однобокого подхода.
Хороший лидер продукта знает: чтобы найти лучших людей на ответственные позиции, нужен постоянный приток кадров и многоплановые стратегии.
Вот о чем следует задуматься:
• каковы насущные (на ближайшие 3–6 месяцев) потребности продвижения на рынок?
• что потребуется в среднесрочной (на 6–18 месяцев) перспективе?
• что нам понадобится, когда у нас уже будет проверенный продукт и клиенты?
• как эти фазы пересекаются, или они двигаются параллельно?
• можно ли привлечь внешних специалистов для решения тактических и стратегических проблем и одновременно набирать свою команду?
Заключительные выводы о партнерстве
Хороший лидер продукта непременно задаст вопросы о продукте, рынке и бизнесе. Но он к тому же проявит интерес к команде, с которой будет работать. Это касается и партнеров. Кроме того, рассматривая претендентов на эту позицию, следует обратить внимание на ряд моментов:
• задают ли они вопросы о команде, с которой будут работать?
• интересуются ли они, что делает команду хорошей (привлекательной, продуктивной)?
• спрашивают ли о стиле коммуникаций и управления?
• выражают ли понимание ваших трудностей?
• понимают ли, что создать хороший продукт непросто, что для этого требуется много сил, и при этом выражают желание приступить к работе?
Назад: * * *
Дальше: Заключение
