6. Искус закрытого мышления

В предыдущей главе мы говорили о том, что люди, пренебрегающие потребностями и целями окружающих, часто ищут способы обосновать свое поведение. Но каждый сотрудник, который тратит время и энергию на оправдание, недорабатывает на благо компании. Не зря утечку энергии, потерю времени, а также разобщающий эффект постоянных поисков неких доводов относят к числу наиболее серьезных проблем организации.

На рис. 9 показано закрытое мышление, в котором коренятся эти рабочие сложности.

Нередко мы руководствуемся закрытым мышлением по отношению к одним людям и открытым — по отношению к другим, но для простоты эта диаграмма соответствует организации или человеку, оперирующему закрытым мышлением во всех четырех основных направлениях работы. (Этот же рисунок можно использовать и в других контекстах — например, в личной жизни, если заменить категории или добавить имена самых важных для вас людей.)

В рамках закрытого мышления человек фокусирует свое внимание на том, что для достижения своих целей ему нужно от других — клиентов, непосредственных подчиненных, коллег и руководителей либо от детей, супруга или соседа. Его больше интересует, какой эффект другие производят на него, чем то, какое воздействие оказывает он сам. Эту реальность мы отражаем на рисунке, опуская потребности, цели и проблемы других и направляя вершины треугольников вовнутрь. Так как люди, руководствующиеся закрытым мышлением, игнорируют заботы окружающих, они сосредоточиваются на собственных обстоятельствах и работают так, чтобы это оправдывало их направленность на самих себя.

Но отдельные люди не одиноки в увлечении закрытым мышлением. Его искус порой манит и целые организации, что приводит к катастрофическим результатам.

Чтобы показать, каков в действии этот тип мышления, как на личном, так и на организационном уровнях, мы приведем два случая из истории Института Арбингера. Первый из них служит примером того, как легко человек может поддаться воздействию закрытого мышления. Второй доказывает, что ориентироваться только на себя может и целая компания.

Много лет назад, когда Институт Арбингера только делал первые шаги и о нас знали немногие, мы потратили сотни рабочих часов, чтобы разработать предложение по крупным изменениям в корпоративной культуре. В тот день мы отправили потенциальному клиенту это предложение и не знали, что делать дальше. Один из нас сказал: «Ничего не могу придумать. Пошли поплаваем». И мы стали плавать. И надеяться.

Через пару недель нам сообщили, что мы вошли в число трех финалистов проекта. Два других финалиста в то время были в числе самых известных консалтинговых и тренинговых компаний мира. Клиент проинформировал, что у каждого из трех финалистов будет по два часа на презентацию своего подхода комитету, который и выберет победителя. Также до нас дошел слух, будто вице-президента компании по персоналу устроят обе широко известные компании, но отвечать за привлечение темной лошадки, которая может погубить проект, он не желает. Так рисковать ему не хотелось. И мы поняли, что все против нас.

Пока мы ожидали своей очереди на презентацию в фойе, желудки у нас завязались узлами. Мы чувствовали то, что описывал всемирно известный великий гольфист Ли Тревино: «Удары становятся очень трудными, как только начинают приносить деньги», — то есть, следует признаться, беспокоились о себе и не думали о клиенте. Нервничали, потому что нуждались в деньгах этой компании, и опасались, что комитет ничего нам не даст, если презентация не удастся. Преследовали собственную цель, а не цель клиента. Мы собирались предложить компании перейти к открытому мышлению в рамках общекорпоративных культурных изменений, в то время как наше мышление оставалось закрытым.

К счастью, кто-то осознал, что происходит, и указал на это: «Уж мы-то не должны так поступать. Не знаю, получим ли мы этот контракт — в конце концов, от нас это мало зависит. Но что мы точно имеем — так это два часа, чтобы убедить этих людей. Возможно, это все время, которое мы проведем с ними и их компанией. Может, стоит постараться за эти два часа стать им как можно более полезными?»

Так мы спаслись сами от себя и в итоге выиграли контракт. Оглядываясь, можно сказать, что подписание этого договора, вероятно, стало решающим фактором для судьбы Института Арбингера в начале его существования. Ирония в том, что мы получили выгоду только тогда, когда перестали о ней думать. Если бы продолжали действовать в рамках закрытого мышления, не помогли бы ни клиенту, ни себе самим.

Прошли годы, и наша компания проделала большой путь, помня о вопросе, который родился из того ожидания в фойе: «Чьи цели и потребности — клиента или собственные — будут предметом нашего основного внимания и заботы?» Несмотря на это, много лет назад произошла история, в которой, как оказалось, мы случайно выработали закрытое мышление применительно к ключевому направлению собственного бизнеса.

Частично наша работа заключается в том, чтобы учить людей в организациях-клиентах помогать проводить мастер-классы и внедрять открытое мышление на рабочем месте. Нам всегда нравилось проводить тренинг и подготовку этих внутренних партнеров, и мы долго считали, что у нас это хорошо получается.

Но мало-помалу мы заметили нечто, поколебавшее нашу веру в себя. Мы проводим тренинг и подготовку многих внутренних экспертов, но работа с ними состоит лишь в возможности совершенствования того, что делаем мы сами. Конечно, это очень важно, и нужно продолжать этим заниматься. Но при этом мы невольно игнорируем более значимые задачи. Мы недостаточно знали о потребностях, целях и проблемах организаций, в которых работали эти люди. Поскольку мы не задумывались, чего хотят эти клиентские организации от своих внутренних экспертов, то никак и не могли проверить эффективность собственной деятельности. Высоких оценок, которые мы получали от внутренних экспертов, было недостаточно, чтобы понять, действительно ли наша работа приносит пользу.

Как тогда в фойе много лет назад, мы оказались слепы к тому, что наша организация сконцентрировалась на себе и стала интересоваться в основном качеством собственной работы, а не ее ценностью для клиентов. Неожиданное пробуждение заставило нас поставить под сомнение основную часть того, что мы делаем. Потребовалось заново перестраивать многое в бизнесе — структуру, расходы времени и ресурсов, мотивацию клиента и оказываемые услуги, а также цели компании и показатели успешности. Мы сами стали собственным клиентом! Идеи, которые мы распространяем среди других, теперь используем внутри своей структуры, чтобы найти признаки закрытого мышления. Именно оно может так легко заползти внутрь и разрушить усилия как личности, так и организации.

Одной из причин, по которой мы не сразу заметили свое закрытое мышление, было то, что в нашей организации его легко принять за открытое. На рис. 10 показано такое «внешне открытое» закрытое мышление, которое проявляется как у отдельных личностей, так и у организаций.

Заметьте, что треугольники на этой схеме повернуты наружу, как на диаграмме для открытого мышления (см. ). Однако в отличие от нее рис. 10 не отображает потребности, цели и проблемы других. Даже если люди или организации, действующие в подобном стиле закрытости, считают, что их действия направлены не на себя, они не обращают внимания на нужды тех, для кого вроде бы стараются. И тогда возникает вопрос: если они не интересуются положением дел тех, с кем взаимодействуют, то для кого они реально работают?

Этот вопрос команда нашего Института Арбингера была вынуждена задать себе. Мы словно бы снова оказались в том фойе, и перед нами стоял тот же вопрос: чьи цели и потребности — клиента или собственные — будут предметом нашего основного внимания и заботы?

Опыт подсказывает, что клиенты, деятельность которых характеризуется этой версией закрытого мышления, часто видят себя подобным образом. Они не считают себя настолько эгоцентричными, как предполагает стандартное закрытое мышление (см. ), когда треугольники нацелены вовнутрь. Такие клиенты уверены, что постоянно делают добро другим и практикуют открытое мышление. Они думают о себе так же, как считал один из наших коллег, Джо Бартли, пока дочь не раскрыла ему глаза на правду.

Однажды Джо укладывал спать дочерей. Убаюкав четырехлетнюю Сару, он вернулся к шестилетней Анне. Та свернулась клубочком, отвернувшись от Джо к стене. Он наклонился, чтобы подоткнуть ей одеяло, и уже собирался уходить, чтобы помочь сыну Джейкобу с домашним заданием, как вдруг услышал, что Анна что-то шепчет. Он не мог ничего разобрать, но понял, что слова предназначаются ему.

— Что такое, Анна? — спросил Джо.

— Ты не любишь меня так, как Джейкоба, — ответила малышка еле слышно.

Джо поразили эти слова. Он сразу понял, что Анне действительно обидно.

— Конечно, люблю, — уверил он ее.

— Нет, неправда.

Джо помедлил и наконец спросил:

— Почему ты так говоришь?

Анна все еще не двигалась.

— Ты не играешь со мной так, как с Джейкобом.

— Конечно, играю, — стал защищаться Джо. — Каждый вечер, когда я прихожу с работы, мы все во дворе играем в баскетбол.

— Но я не люблю баскетбол, — прошептала Анна.

Джо до сих пор помнит эти слова: «Что же за отцом я был, — недоумевает он, — если даже не знал, что моя маленькая девочка не любит баскетбол? На самом деле играть в баскетбол любил я и считал, что, если буду играть в него с детьми, все будет хорошо. Но Анна помогла мне понять, что на самом деле я не замечал своих детей. Вовсе нет. Я делал то, что хотел делать сам, а не то, чего хотели они. Я был внешне открытым, даже веселым папашей — с закрытым мышлением».

В эту ловушку попасть несложно, особенно тем, чьи роли предполагают деятельность в интересах других — например, сотрудникам сфер здравоохранения и гостеприимства, преподавателям, юридическим консультантам, воспитателям и другим.

Чем оборачивается закрытое мышление? Когда люди концентрируются на себе, а не на своем воздействии, множество усилий тратится на ненужное. Отсутствие сотрудничества влечет за собой низкие темпы инновации. А сотрудники теряют мотивацию из-за скуки, характерной для закрытого мышления и необоснованной работы.

В следующей главе мы обсудим, как подходить к работе в рамках открытого мышления и почему это может спасти нас от множества проблем, неизбежно возникающих в результате закрытого мышления.

Отправить