2. Что формирует поведение

Многочисленные книги по самосовершенствованию и трансформации организаций приводят примеры поведения людей, которые добились замечательных результатов. Они обещают, что, скопировав это поведение, вы получите на выходе примерно то же самое. Такой шаблонный подход к совершенствованию предполагает, что простая идея о непосредственном воздействии поведения на результаты верна. Эта поведенческая модель показана на рис. 1. На этой диаграмме треугольник символизирует поведение или действия человека или организации. Модель предполагает, что именно коллективное поведение людей или организаций ведет к достижению результата.

Идея о том, что поведение влияет на результаты, кажется практически самоочевидной. Вспомните, как многие из нас пытались в точности воспроизвести поведенческую формулу. Кто-то брал на вооружение испытанные методы руководства, кто-то пытался воспользоваться подходами в межличностных отношениях, с завидным эффектом применяемыми другими. В итоге лишь разводили в отчаянии руками: «Эх, не сработало!»

Этот опыт предполагает, что дело в самой модели. Мы хотим доказать, что она ошибочна по меньшей мере по двум причинам.

Рассмотрим для начала простую историю. Наша героиня — назовем ее Миа — посещает мастер-класс по совершенствованию коммуникационных навыков. За два дня курса она обретает некий набор новых умений. Миа учится задавать открытые вопросы, приглашающие к диалогу. Ей рассказывают, как реагировать на вербальную агрессию или, напротив, на случаи, когда человек уходит от ответа или полностью закрывается. Она узнаёт, как перефразировать сказанное другими, чтобы доказать: она следит за их речью; применять неопределенные конструкции, чтобы добиться более развернутого ответа; использовать невербальные подсказки — принимать располагающий внешний вид, поддерживать зрительный контакт и так далее.

Миа возвращается на работу, полная решимости применить свои знания на практике. В особенности ее интересует, помогут ли новые навыки улучшить взаимоотношения с коллегой по имени Карл, с которым у нее конфликт. Дело в том, что Карл ей очень не нравится и она ему не доверяет. Каждый раз, когда он рядом, возникает напряжение.

Как вы думаете, что произойдет, когда Миа начнет применять свежеприобретенные навыки в общении с Карлом? Действительно ли изменения в ее поведении приведут к тому, что она станет для него другим человеком и их отношения существенно улучшатся? Возможно. Однако Миа будет по-другому общаться с коллегой только до определенного предела, так как это связано с трансформацией отношения к Карлу и мало зависит от каких-то особенных навыков или перемен в поведении.

Если Миа относится к Карлу так же, как раньше, и если тот чувствует это, он может начать беспокоиться или даже что-то заподозрить, понимая, что Миа пытается скрыть серьезные проблемы под вуалью притворных перемен.

Если Карл будет таким образом реагировать на действия коллеги, тогда ее новый образ поведения ни к чему не приведет. Более того, все это только усилит напряжение между ними. Новые навыки могут привести к худшим результатам, а не к лучшим.

Из этого не следует, что новые умения Миа сами по себе бесполезны или вредоносны. Но это значит, что не только поведение играет существенную роль в успехах и неудачах. А если это верно, то эффективность наших действий в значительной степени зависит от чего-то более глубинного. Поведенческая модель не объясняет этого — следовательно, она неполна и ошибочна.

Поведенческая модель обманчива и по другой причине. Чтобы доказать это, давайте вспомним о Чипе Хате и его группе быстрого реагирования. Их история особенно убедительна, потому что выглядит просто невероятной. Мы не ожидаем от сотрудников команды захвата, что они в разгар операции по задержанию вдруг примутся готовить детскую смесь. Дело даже не в том, что основная масса офицеров штурмовой группы предпочли бы этого не делать, а в том, что такое просто не придет им в голову. Почему? Потому что такая идея обычно не соответствует типу мышления большинства людей, выполняющих подобные обязанности.

В нашем понимании термин тип мышления — это, скорее, внутреннее убеждение человека. Он описывает, как люди видят мир и относятся к нему — как рассматривают других людей, обстоятельства, проблемы, возможности и обязанности. Поведение человека — всегда лишь следствие того, как он видит ситуации и потенциалы в своей жизни.

Итак, мы выделяем две ключевые проблемы чисто поведенческого подхода к совершенствованию.

1. Как показывает пример с детскими смесями, поведение, выбираемое людьми в том или ином случае (которое они считают верным и полезным в соответствующей ситуации), зависит от того, как они видят ситуацию и тех, с кем взаимодействуют. И хотя поведение влияет на результаты, оно формируется на основе типа мышления человека.
2. История Миа показывает: во всем, что человек делает, тоже проявляется его тип мышления, а остальные реагируют на сочетание поведения и типа мышления. Это означает, что эффективность поведения человека в довольно значительной степени зависит от его типа мышления.

Эти рассуждения мы отразили на рис. 2 — «Модель типов мышления». Что предполагает модель типа мышления касательно перемен в организации? По крайней мере, она подразумевает, что попытки провести изменения на основании недостаточной поведенческой модели, когда человек или компания пытаются повысить производительность посредством одного только изменения поведения, провалятся с гораздо большей вероятностью по сравнению с попытками изменения как поведения, так и типа мышления.

Это подкрепляется и исследованиями, проведенными McKinsey & Company. В одном из них говорится, что «неспособность определить и изменить типы мышления может воспрепятствовать переменам во всей организации». Другое исследование McKinsey обнаружило, что организации, которые «способны определить преобладающие типы мышления и использовать их, в результате имеют в четыре раза больше шансов преуспеть в процессе организационных изменений, чем компании, которые этой стадией пренебрегают». Подумайте об этом. Те, кто начинает запуск трансформаций с пересмотра типа мышления, имеют в четыре раза больше шансов преуспеть, чем те, кто сосредоточен только на смене поведения.

Теперь, обладая этой информацией, оцените два различных подхода к совершенствованию. При первом подходе человек или организация стремится запустить процесс трансформаций в поведении, пренебрегая изменением типов мышления, что показано на рис. 3.

Если человек или компания пытается заставить людей изменить поведение, но это не подкреплено лежащим в его основе типом мышления, насколько успешным, по вашему мнению, будет такой подход?

В ответ на этот вопрос один из руководителей, с которым мы встречались, сказал: «Некоторые лидеры, благодаря своей харизме, силе воли или постоянному ручному режиму управления, могут добиться успеха в краткосрочной перспективе даже без всяких попыток изменить тип мышления. Но мой опыт говорит о том, что их успех непродолжителен. Когда лидер уходит, все возвращается на круги своя».

Другие участники встречи согласились с ним. Один сказал: «Без трансформации типа мышления, преобладающего в организации, обычно возникает сопротивление попыткам изменить поведение. Конечно, желаемых действий от сотрудников можно добиться в принудительном порядке, по крайней мере до определенного предела. Но подлинной смены поведения не произойдет без изменения типа мышления. А именно подлинное поведение и имеет значение».

Верно ли это, если судить по вашему опыту? Что, по вашим наблюдениям из рабочей и личной жизни, происходит (или не происходит), когда кто-то пытается изменить поведение и культуру, не затрагивая при этом самого типа мышления?

Сравните поведенческий подход с тем, который включает в себя ориентацию на изменение типа мышления. Рис. 4 иллюстрирует подход, который Чип применил в своей группе захвата, начав работать над подобными преобразованиями.

Сосредоточенность на изменении типа мышления сотрудников команды Чипа привела к серьезному улучшению их поведения и результатов. Как показывает эта история, если достаточным образом усовершенствовать тип мышления — как человека, так и организации, — не придется в обязательном порядке указывать каждому члену команды, что именно он должен делать (как обычно поступают все, руководствующиеся поведенческой моделью). С изменением типа мышления автоматически меняется и поведение — предписывать последующие изменения не нужно. А если к определенным моделям поведения все же приходится стимулировать, то такие предложения не будут встречать систематического сопротивления. Именно поэтому можно считать, что трансформация типа мышления облегчает долгосрочные перемены в поведении.

Более того, с изменением типа мышления становятся возможны такие шаги, о которых раньше и задумываться было бы странно. Так, Чип никогда не представлял сценария, при котором его команде пришлось бы готовить детские смеси, чтобы помочь матерям успокоить плачущих детей. Поэтому он, разумеется, никогда не говорил о подобном варианте своим подчиненным и даже не предполагал такого. Однако поскольку он поставил задачей изменение типа мышления сотрудников (и начал при этом с себя), ему не пришлось об этом думать или отдавать какие-то приказания по конкретному поводу. Когда возникла непредсказуемая ситуация, один из его людей сразу же принял решение, которое посчитал верным. Тип мышления подсказал наиболее подходящее в тот момент поведение.

В следующей главе мы начнем исследовать тип мышления, благодаря которому это происходит.

Отправить