Приложение 3

Управление активным отделом продаж

Интервью с бизнес-тренером по продажам Евгением Колотиловым.

Евгений уже много лет обучает продавцов и руководителей отделов продаж активным продажам. Он является автором книг-бестселлеров «Техника продаж крупным клиентам», «Клиенты на халяву», «Удвоение личных продаж», «100 подсказок менеджеру по продажам» и экспертом федеральной программы «Ты – предприниматель».

В прошлом Евгений сам управлял отделом продаж из 80 сотрудников, который он построил с нуля. Сегодня он поделится своим опытом управления активным отделом продаж с читателями нашего журнала.

Интервью опубликовано в журнале «Новости менеджмента» в марте 2013 года.

– Евгений, когда мы говорим «активный отдел продаж», что имеется в виду? Какие функции у этого отдела?

– Начнем того, что в моем понимании любой отдел продаж по умолчанию должен быть активным. Как вы себе представляете пассивный отдел продаж? Это не отдел продаж, а группа сотрудников, которые обрабатывают заявки от клиентов. Другое дело, что по факту многие отделы продаж в компаниях таковыми и являются. Когда меня приглашают как бизнес-тренера для проведения корпоративного тренинга, типична ситуация, когда мне говорят: «У наших продавцов потухли глаза. Они не звонят новым клиентам, работают только со старыми. Сделайте с ними что-нибудь!»

Иными словами, активный отдел продаж – это отдел, где продавцы мотивированы на продажи, не сидят на месте, активно продают. Причем это не только поиск новых клиентов, а продажи новых продуктов и услуг существующей клиентской базе. Это возврат клиентов, которые перестали работать с вашей компанией. Это «дожим» клиентов, которые проявили интерес, но по каким-то причинам откладывают покупку. Это продажа клиентам, самостоятельно позвонившим в офис, но не определившимся с выбором. Это ап-селл, кросс-селл, даун-селл, работа над увеличением маржи, частотой покупок и многое другое.

– Активный отдел продаж можно отстроить так, чтобы он не нуждался в контроле?

– По моему опыту, любой активный отдел продаж становится пассивным, как только руководитель перестает его контролировать. Системы выстраивать можно и нужно, но полностью уйти от контроля вы не сможете. Люди – всегда люди, а им свойственно расслабляться, как только появится такая возможность. К продавцам это относится в полной мере. Надеяться на их сознательность наивно и бесполезно.

– Какие ошибки чаще всего допускают руководители отдела продаж?

– Ошибок так много, что сложно решить, с какой начать. Пожалуй, самая распространенная, когда начальник отдела продаж не находится в одном помещении с продавцами. В этой ситуации, уверяю вас, за его спиной происходит много интересного, о чем он даже не догадывается: и воровство (оформил заказ, будто предоставил скидку, а на самом деле договорился с клиентом и «распилил» ее), и безделье, и саботаж, и компьютерные игры, и поиск лучшей работы, и т. п. Кроме того, находясь в одном помещении с продавцами, руководитель имеет возможность оперативно помочь, указать на ошибки, подбодрить и т. п.

Вторая ошибка, когда начальник отдела продаж перестает воспринимать себя как продавца. Он говорит: «Я заслужил право не заниматься продажами». Вообще-то руководитель должен вдохновлять команду личным примером и сам иногда делать холодные звонки, устраивая мастер-класс для сотрудников. Естественно, начальнику не надо конкурировать с подчиненными за клиентов. Но в любом случае собственные клиенты у него должны быть.

Третья ошибка – концентрация на слабых продавцах. Это когда руководитель думает, что с теми, кто и так продает много, нечего терять время, нужно подтягивать отстающих. На самом деле вы заработаете гораздо больше денег, уделяя внимание сильным, которые станут еще сильнее и принесут большую прибыль.

Еще одной ошибкой является дать новому сотруднику базу неактивных (ушедших) клиентов, чтобы он занимался их реанимацией. Это может показаться хорошей идеей, и, кстати, вернуть таких клиентов несложно. Но делать это должен опытный менеджер. Многие из клиентов перестали с вами работать не просто так, а по весомой причине: вы поставили им брак, затянули сроки или они нарвались на грубость со стороны сотрудника компании. В любом случае новый сотрудник услышит от этих клиентов уйму негатива о вашей компании и их негативный настрой очень скоро передастся ему, у него опустятся руки, и он решит, что работает в компании, которая только и делает, что «косячит».

Очень распространена ситуация, когда принимают на работу нового сотрудника и на первых порах ему не уделяют должного внимания. Это похоже на обучение плаванию методом выкидывания человека за борт: выплывет так выплывет. Хотя выплыло бы гораздо больше людей, если бы их учили плаванию.

Кстати, большинство компаний много времени тратят на обучение продавцов продукту, но очень редко учат именно продавать. Хотя необходимы и тренинги, и подробные инструкции, и шаблоны, и скрипты для разных ситуаций, возникающих при общении с клиентами.

Еще одна ошибка – относиться ко всем сотрудникам одинаково. Это, как минимум, несправедливо. Все люди разные, каждый уникален по-своему, и стричь всех под одну гребенку – значит проявить управленческую глупость. Ошибкой является и отсутствие планирования, когда говорят «продавайте как можно больше». Уверяю вас, без ориентиров и четко поставленных целей продажи всегда будут низкими.

И верх глупости – принимать на работу менеджера по продажам и платить ему голый оклад без процентов. Скажете, так не бывает? Еще как бывает! Я наблюдал такое не раз.

– Как вы относитесь к разделению продавцов на «охотников» и «фермеров», чтобы одни искали клиентов, а другие потом с ними работали?

– Это более чем просто рабочая модель. На нее переходит все больше компаний. Продавцам при такой схеме можно платить меньше, потому что они «заточены» под один конкретный навык. Кстати, заодно уменьшается текучка.

– Как перевести на эту модель работы уже существующий отдел продаж?

– Очень просто – посмотреть, кто из продавцов в отделе лучше находит новых клиентов, и перевести его в «охотники», а того, кто больше ориентирован на построение отношений, – в «фермеры». Либо можно создать альтернативный отдел продаж, где будет внедрена данная схема.

– Если говорить об инструментах контроля отдела продаж, что это может быть?

– Во-первых, прогноз продаж, который позволяет отслеживать динамику работы с перспективными клиентами, чтобы определить, кому из менеджеров в первую очередь требуются помощь и ресурсы. Во-вторых, график «воронки продаж». В простейшем виде он отражает количество звонков, назначенных встреч и заключенных договоров за неделю. Когда мы видим, что у одного продавца низкие продажи, можем проверить: вдруг он мало звонит новым клиентам, и причина в этом. Или звонит много, но согласно графику у него мало назначенных встреч, и значит, нужно помочь ему научиться это делать. Либо вы видите, что он назначает много встреч, но не заключает контракты. Следовательно, с таким продавцом надо съездить на несколько встреч и указать ему на его ошибки.

Еще нужно отслеживать маржинальность. Если какой-то менеджер продает много, но делает это благодаря высоким скидкам, маржа маленькая, прибыль тоже. Значит, его нужно обучить работе с ценовыми возражениями клиентов и навыку ведения переговоров по цене.

Для сотрудников, которые только пришли к вам работать, идеальна форма отчета за день – что делал/сделал и вопросы. Сотрудник каждый вечер заполняет такой отчет и отправляет его руководителю. Раньше я думал, что колонки «делал» и «сделал» – одно и то же (одна колонка), но по факту между этими двумя действиями лежит огромная пропасть.

Вообще инструментов контроля и управления великое множество. На своих тренингах я даю их около 30 на выбор, чтобы компания решила, что из предложенного внедрить у себя.

– Но тридцать инструментов контроля – это ужасно много!

– А я не говорю, что нужно внедрить их все. Возьмите то, что нужно именно вам. И не потому, что инструмент есть в природе, а потому что он поможет больше продавать и вовремя отслеживать тенденции в работе продавцов: кто начал халтурить, кому нужна помощь или дополнительное обучение и т. п.

– Просто измерять прибыль за месяц разве не проще?

– Проще, но это не совсем правильный подход. Прибыль за месяц говорит о прошлом, но не о будущем. Что, если в следующем месяце она не будет такой большой, потому что ушел ключевой клиент или продавцы перестали предлагать клиентам новые продукты? Необходимо отслеживать тренды и тенденции в отделе.

– Продавцов на работу лучше брать с опытом продаж или без?

– Здесь каждый решает сам. В мою бытность руководителем отдела продаж я предпочитал обучать людей с нуля. Проблема с опытными продавцами в том, что, если они уходят из компании, то не просто так, а по какой-то причине. Кстати, лучше не принимать на работу продавца, который притащил свою клиентскую базу. Это заведомо нелояльный к компании сотрудник: сегодня он утащил клиентов у конкурента, завтра может то же самое сделать с вами, прихватив ваших заказчиков. Зачем вам это? Принимайте людей с активной жизненной позицией, а клиентскую базу они наработают.

– Кстати, продавцы часто не понимают, зачем активными продажами привлекать клиентов. Не проще ли дать рекламу? Мол, пусть наш шеф даст рекламу, и клиенты сами начнут звонить в офис.

– Рекламу как форму привлечения клиентов можно и нужно использовать. Но следует понимать, что среди тех, кто сам вам позвонит, не будет самых интересных и «вкусных» клиентов. Как гласит народная мудрость, «если сам не будешь подходить к красивым девушкам, к тебе сами будут подходить некрасивые». И еще: можете быть уверены, что такой клиент позвонит не только вам, но и обзвонит всех конкурентов, выбирая самого дешевого.

Я часто слышу от продавцов и коллег, бизнес-тренеров, что старые добрые холодные звонки уже не работают. Это полная чушь! Они работают, просто надо уметь их правильно совершать, обучить персонал – и все получится. Конечно, это не единственный способ поиска клиентов, но он все еще эффективен.

– Предположим, сотрудник отдела продаж уехал в отпуск. Кому он должен передавать свих клиентов?

– Руководителю отдела продаж. Если отдел большой и продавцов много – старшему менеджеру. Ни в коем случае не коллеге! Это снизит процент воровства, и вы будете в курсе, что происходит с клиентами. Если продавец уверяет, что новый продукт продать какому-то клиенту невозможно, а вы за время его отпуска взяли и продали – это супер.

– Можете дать подсказку, как принимать на работу продавцов в активный отдел продаж?

– Во-первых, спросите, что человек предпочитает – «оклад побольше/проценты с продаж поменьше» или «проценты побольше/оклад поменьше». Если выберет второе, замечательно. Спросите, сколько он хочет зарабатывать. Если назовет цифру, допустим, 100 000 рублей в месяц – спросите, как он думает, сколько ваших продуктов и услуг нужно продать, чтобы получить такую сумму. И как он собирается искать новых клиентов. Ну и мой любимый вопрос: ваша любимая компьютерная онлайн-игра? Если он играет в игры, значит, и на работе его от них будет не оторвать.

– Раз уж мы заговорили про онлайн-игры, как вы считаете, социальные сети нужно блокировать на компьютерах продавцов, чтобы они в них не сидели?

– Блокировать бесполезно. Если они захотят туда зайти, сделают это через iPhone. Вообще социальные сети – неплохое место для активных продаж. Тот, к кому трудно пробиться с помощью холодного звонка, вполне может быть доступен на «Фейсбуке» или в другой соцсети. Ведь люди заводят аккаунты в соцсетях ради новых знакомств. Единственно, здесь не работает подход, когда вы пишете в личном сообщении сразу предложение купить товар. Надо все делать мягче: сначала подружиться, затем проинформировать: «Кстати, у меня есть то-то и то-то. Может, вам это нужно?»

– Вы проводите корпоративные тренинги для менеджеров по продажам. Что люди на них получают? Кто чаще всего заказывает ваши тренинги?

– Во-первых, люди получают заряд позитива. Во-вторых, мотивацию на активные продажи. В-третьих, мощные продвинутые методики для продаж, как для поиска новых клиентов, так и для работы с возражениями, закрытия сделки и т. п. Результат – рост объемов продаж, маржинальности, прибыли.

Чаще всего мои тренинги заказывают два типа компаний: те, кому нужно мотивировать продавцов на активный поиск клиентов, и те, чьи продавцы не умеют продавать по прайс-листу, постоянно дают скидки клиентам. Их я учу, как перестать это делать. Если у вас рентабельность 10 %, а продавец отдает 5 % скидки, вы теряете половину прибыли.

– Какой самый важный совет вы можете дать руководителю активного отдела продаж?

– Позвольте продавцам продавать. Снимите с них бумажную и рутинную работу. Не должен продавец заниматься расчисткой склада, распечаткой счетов-фактур, общением с бухгалтерией и т. п. вещами. Он должен ПРОДАВАТЬ! Наймите администратора продаж, который снимет с продавцов эту нагрузку, и вы удивитесь, как изменятся ваши результаты.

Успешных продаж!