Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Обычно авторы книг по продажам четко разделяют: эта книга – для продавцов, а эта – для руководителей. Я же решил пойти по нестандартному пути: книга, которую вы держите в руках, написана для тех и других.
Каждый найдет в ней для себя то, что поможет в работе, – новые идеи, методы и техники. Если вы – менеджер по продажам, вам будут полезны советы, которые я даю руководителям, чтобы лучше понимать, чего требует начальство. Также вы найдете здесь массу новых идей непосредственно для своей работы. А если вы руководитель компании или отдела продаж, почерпнете знания, которые помогут улучшить работу подчиненных, а также позволят понять их проблемы и задачи.
Для каких отраслей годится эта книга? Пожалуй, для любых, кроме отраслей с государственным регулированием цен и биржевых товаров. Еще я ничего не знаю и не хочу знать о коррупции, «откатах» и прочих грязных методах и считаю людей, обучающих этому, крайне неэтичными. Если в вашей сфере такой подход преобладает, скорее всего, книга не для вас. Для продажи всего остального, если у вас есть хоть капля смекалки, вы точно сможете адаптировать предложенные знания и навыки.
Я не знаю, в каком бизнесе вы работаете. Предполагаю, что эта книга может попасть в разные руки и фирмы, но со своей стороны обещаю, что методы будут максимально полезны для каждого. Я постарался написать ее так, чтобы каждый мог продуктивно использовать полученные знания в своей области.
Итак, эта книга о том, как улучшить работу с клиентами, которые сами обращаются в офис, приходят с запросами, интересуются ценами. О том, как добиться, чтобы люди, которых вы называете менеджерами по продажам, были действительно таковыми – предлагали клиентам более дорогие товары, убеждали их, консультировали, помогали сделать правильный выбор в виде покупки именно в вашей компании (обычные приемщики заказов нам не нужны!). О том, как отстоять ваши цены и не давать скидок. О том, как в несколько раз увеличить эффективность ваших продаж. И конечно, в этой книге вы найдете идеи для поиска новых клиентов.
РОП: «Иван, я просмотрел твой годовой отчет. Вижу, ты добился повышения объема продаж на 10 % в прошлом году. И, кажется, заполучил – сколько – семь новых клиентов?»
МЕНЕДЖЕР (гордо): «Восемь».
РОП: «Это отлично! Но вот что меня удивляет: хотя объемы твоих продаж увеличились, маржинальность сделок упала на 3,5 %. В позапрошлом году твоя средняя маржа по сделкам составляла 35 %, это как раз соответствует обычным показателям по нашему подразделению. В прошлом году этот показатель упал до 31,5 %».
МЕНЕДЖЕР: «Это клиенты требуют у меня скидки».
РОП: «Кстати, в целом по компании прибыль увеличилась на 1 % – я только что получил показатели за прошлый год. По всей стране прибыль увеличилась на 1 %. А вот в нашем офисе – всего лишь на 0,8 %. Это меньше, чем средний показатель по компании. Именно твой результат объясняет общее падение прибыли всего офиса».
МЕНЕДЖЕР: «Я не знаю, что происходит у других менеджеров по продажам, но у них явно другая ситуация. Все мои клиенты сокращают расходы. Каждый день я дерусь как пес, чтобы конкурировать с более низкими ценами конкурентов. Мне приходится делать так, чтобы мои цены соответствовали их ценам, иначе я потеряю клиентов».
РОП: «Серьезно? Скажу это владельцу компании, когда он вызовет меня на ковер, требуя объяснить, почему мое подразделение отстает. “Михаил Петрович, у меня есть один нерадивый менеджер по продажам, которого зовут Иван. Ему не остается ничего другого, кроме как предоставить скидку, когда он сталкивается с ценовой конкуренцией. И с этим ничего не поделать”».
МЕНЕДЖЕР: «А что я могу сделать?»
РОП: «Вначале давай убедимся в том, что нет никакой ошибки. В позапрошлом году маржинальность твоих сделок составляла 35 %, а годовой объем продаж – 60 000 000 рублей. В прошлом году ты продал на 66 000 000 рублей, а маржа составила 31,5 %, то есть упала на 3,5 %. По всей компании 1 % увеличение дохода, а у тебя не хватает 4,5 %. То есть, несмотря на тот факт, что объем продаж увеличился, компания недополучила 2 970 000 рублей на твоих продажах. И так как твоя комиссия зависит от маржинальности сделок, ты также меньше заработал – даже несмотря на то, что у тебя появилось больше клиентов и ты больше работал».
66 000 000 рублей – Продажи
4,5 % – Падение прибыли
2 970 000 рублей— Потерянная прибыль
МЕНЕДЖЕР: «Все верно. Я как раз недавно объяснял моей жене, почему работаю допоздна, количество клиентов увеличивается, а денег зарабатываю меньше».
РОП: «Похоже, когда ты начинаешь снижать цены и предоставлять скидки, страдает не только компания, но и ты лично?»
МЕНЕДЖЕР: «Конечно. Но у меня не остается никаких вариантов, кроме как урезать цену, чтобы не отставать от конкурентов и их предложений с более низкой ценой. Вы сами не работаете с клиентами и не имеете представления о том, что вообще происходит. Могу привести вам сотню примеров. Только на прошлой неделе я заходил к клиенту. Едва я зашел, как менеджер по закупкам показал мне прайс-лист, который им прислал наш конкурент, – у них проходит распродажа. Они продают тот же самый продукт за 897 рублей, а я – за 960 рублей. Клиент сказал, что их компания испытывает финансовые трудности, и поэтому руководство распорядилось уменьшить затраты на расходные материалы. Он спросил меня, могу ли я предложить что-то отличное от предложения наших конкурентов. Что я мог сделать? Это тот же самый продукт. Поэтому я сказал ей, что, да, могу продать средство по 897 рублей за штуку. Либо это, либо они купят его у конкурента. И такое происходит на моей территории каждый день. Раньше все было не так жестко. И ситуация только ухудшается. Все пытаются уменьшить свои расходы».
РОП: «Понятно. А прайс-лист эта более дешевая компания-конкурент отправила только твоим покупателям?»
МЕНЕДЖЕР: «Нет. Но дело в том, что наши продукты ничем не отличаются от тех, которые наши покупатели могут купить у конкурентов. А когда экономия становится главным в их бизнесе, покупательская лояльность исчезает».
РОП: «Хорошо, это один пункт. Но это также поднимает другой вопрос. Если мы хотим конкурировать по другому показателю, а не только по цене, наши покупатели должны получать некоторую дополнительную ценность при взаимодействии с нами, не так ли? Я имею в виду, что мы должны предоставить им объективную причину, почему они должны платить больше, чтобы иметь дело именно с нами».
МЕНЕДЖЕР: «Да, но никогда не угадаешь, что это может быть…»
РОП: «Это другое дело. Если единственное, что наши продавцы могут сделать с ценой, – снизить ее до самого низкого уровня, существующего на рынке, почему наша компания вообще должна тратить деньги на зарплату продавцам? Мы могли бы вести эту игру на снижение цен только при помощи директ-мейла и интернета, не так ли?»
МЕНЕДЖЕР: «Хорошие продавцы налаживают контакт с покупателями, чего интернет никогда не сделает».
РОП: «Но клиент, о котором мы только что говорили, был готов расстаться с тобой из-за разницы в цене всего лишь в 63 рубля?»
МЕНЕДЖЕР: … РОП: «Ты помнишь, когда Евгений Колотилов проводил тренинг в нашей компании, что он говорил о возражениях клиентов, в том числе о возражении по цене? Тебе не кажется, что на тренинге мы уже разбирали способы, которыми можно справиться с ценами конкурентов?»
МЕНЕДЖЕР: «Конечно, я помню из тренинга, что надо взглянуть на ценовую проблему как на уравнение “цена – ценность”. Но какую ценность я могу создать для таких покупателей, которые хотят только сокращать расходы, а кто-то в это время может предложить им меньшую цену за тот же продукт, который продаю и я?»
РОП: «Ты задаешь этот вопрос мне. Но что, если задавать вопросы клиенту и выяснять, какие другие факторы являются для него важными? Что для него более важно, чем небольшая разница в цене? С какими проблемами он сталкивается при закупке или эксплуатации нашего продукта? Можем ли мы сделать для него что-то еще, кроме обычной отгрузки?
МЕНЕДЖЕР: «Об этом я как-то и не подумал…»
Войти с помощью соц. сетей: