Глава 5. Блестящее руководство. От роли коллеги к роли тренера
Обычный лидер ведет людей туда, куда они хотят идти. Великий — туда, куда они, возможно, не хотят, но где им нужно быть.
Розалин Картер, супруга 39-го президента США Джимми Картера
Принцип: чтобы ставить перед командой амбициозные задачи, нужно помочь людям увидеть те грани их таланта, которых они сами не замечают.
Когда я учился в средних классах школы, мой отец заметил, что игроки баскетбольной команды, за которую я выступал, понятия не имеют, что нужно делать на площадке, и решил сам ее тренировать. (Мы действительно играли ужасно. Если кто-то из наших бросал по кольцу и мяч задевал дужку, наши болельщики аплодировали. Один матч мы проиграли со счетом 49:2.)
Быть сыном тренера нелегко, ведь нужно найти баланс между отношениями с отцом в семье и на тренировках. Дома я мог пожаловаться ему на задиристое поведение других членов команды и поделиться своими горестями. Но как только начинались занятия, передо мной был уже не папа, а тренер. Однажды во время тренировочной игры я не стал посылать мяч с хорошей позиции, чтобы товарищи по команде не решили, будто я пользуюсь привилегиями и волен бросать по кольцу, когда мне вздумается. Отец сразу дал мне понять, что никаких привилегий у меня нет, отчитав перед всей командой. Тогда я осознал: отцу тоже нужно искать баланс между двумя ролями: в семье он нес ответственность за мою судьбу, а в команде старался сделать всё от него зависящее, чтобы раскрыть потенциал игроков. Поэтому в роли тренера он иногда вынужден был принимать решения, которые не очень-то сочетались с отцовской любовью ко мне. (Понятно, что больше в том сезоне я не упускал выгодные возможности для броска по кольцу.)
Каждому неординарному представителю творческих профессий необходим тренер, который поможет ему реализовать потенциал. Талантливые люди многое умеют, но их силы и время не безграничны. Как мой отец в описанной выше ситуации, вы должны играть в отношениях с командой две роли: делать всё, чтобы ваши люди достигли максимума своих профессиональных возможностей, и при этом помочь им понять свои функции в команде и свыкнуться с ними.
Возьмите их в игру, тренер
Хороший тренер помогает творческому человеку распознать его сильные стороны, сосредоточиться на областях, где его вклад в дело будет особенно ценным, а в случае неудачи поддерживает и заставляет двигаться дальше. Лучшее, что может сделать для подопечного тренер, — отвлечь от самокопания, не дать зациклиться на страхах и проигрывании в голове неудачных сценариев будущих событий. Он помогает членам команды смотреть в будущее и думать о возможностях.
Спортивные тренеры не выходят сами на поле (или площадку), не берут мяч и не начинают играть вместе с командой. Но они делят со всем коллективом ответственность за результат. Классный тренер не кричит на протяжении матча с бровки, что делать игрокам, запутывая их бесконечными советами. Он понимает: все самые важные подсказки надо дать не во время игры, когда напряжение слишком велико, а на тренировке, когда есть время для продуманных разговоров с подопечными о том, что у тех получается, а что нет. Тренер также знает: для хорошего выступления каждый член команды должен знать свои функции и качественно их выполнять во время матча. Естественно, те же соображения применимы и на работе.
Майкл Стеньер — основатель компании Box of Crayons («Коробка карандашей»). Большую часть времени он помогает руководителям разных компаний научиться учить своих сотрудников. В своей книге «Коучинг-лидерство» он утверждает, что тренерская деятельность должна стать рутинным действием, а не чем-то из ряда вон выходящим. Каждодневные, неформальные разговоры о ситуации необходимы, если вы хотите помочь другим достичь максимальных результатов. Более того, как руководитель вы должны проводить немало времени в мыслях о подчиненных и о том, как помочь им выйти на новый уровень.
Вам наверняка захочется, не откладывая в долгий ящик, дать совет другому. Ведь у вас достаточно профессионального опыта и проницательности, чтобы точно знать, что именно нужно этому человеку. (И это куда менее утомительно, чем длительная беседа.) Но идеи получают куда большую силу, если человек приходит к ним сам. Стеньер сказал мне: «Перейдя от советов к вопросам, вы даете собеседнику возможность самому определить формат разговора».
Молодой специалист Сюзанна рассказала, что испытывала большие проблемы на ранних этапах своей карьеры, оттого что ее руководитель был плохим тренером. Ей очень нравилась ее должность, позволявшая вносить существенный вклад в общее дело, но руководитель считал необходимым на каждом шагу указывать, что ей делать. По словам Сюзанны, она чувствовала, что задыхается от несвободы. Когда она обращалась к руководителю с вопросом, тот давал ей рекомендации и заканчивал разговор, не приводя никаких пояснений. Такое поведение я видел во многих компаниях. В краткосрочной перспективе оно дает хорошие результаты, но в итоге оказывается крайне невыгодным для руководителя. С таким подходом вы не учите подчиненных — вы ими командуете. Играете за них.
Друг выслушает вас, а потом даст совет. Тренер устроит всё так, что вы сами придете к верному ответу. Он может выполнять разные роли, но при работе с творческими людьми важнее всего выучить две: помочь людям понять, что движет ими в работе, и максимально реализовать их потенциал.
Помогите людям понять, что движет ими в работе
Таланты и возможности творческих людей очень разнообразны. Они способны на многое. Вопрос в том, должны ли они это делать? Если человек день за днем будет выполнять однообразную утомительную работу, он может какое-то время добиваться хороших результатов, но вскоре у него пропадет мотивация. За этим последуют разочарование и эмоциональное выгорание. Как мы видели в , без достойных вызовов людям скоро становится скучно. Помогать им расти — значит делать шаг от удовлетворительных результатов к потрясающим.
Ваша задача как тренера — помогать талантливым творческим людям найти дело, для которого они рождены и которое их вдохновляет. Это не означает, что каждое рутинное задание, которое им придется выполнять, будет им в радость. Но в целом их рабочий день будет наполнен чувством, что они делают что-то полезное, и удовлетворением от результатов. Специалист по подбору руководителей Дэвид Уайзер сказал мне: «Даже если человек обладает опытом и всеми необходимыми навыками для данной работы, это не значит, что ему подходит конкретная должность. Людям очень быстро приедается работа, если они не на своем месте, а это создает проблемы не только им самим, но и окружающим». Уайзер делит должности на три категории: для строителя, для ремонтника и для оптимизатора.
Строители — те, кто живет ради создания нового. Им нужны чистый лист, сложная задача и никакой инструкции. Они обожают характерную для начальных стадий проекта обстановку, где хаотично появляются новые идеи, и чувствуют себя как рыбы в воде, если им приходится разбираться во всём по ходу дела. Но если поставить строителя на более позднюю стадию проекта или попросить его взять на себя управление действующим процессом, он сведет вас с ума. Строители всегда и везде ищут возможности подорвать каноны и начать всё с начала. Они постараются распотрошить проект и полностью его переделать. Им недостаточно настройки и улучшения того, что уже есть; им нужны новшества.
Ремонтники — те, кто получает больше всего удовольствия от анализа и диагностики. Они способны быстро оценить происходящее, определить, что не так, и чувствуют себя востребованными тогда, когда им надо помочь в решении конкретной проблемы. Слушая чужой разговор, ремонтник непременно вмешается и даст совет. Системы без обратной связи кажутся ему неприемлемыми. Но если взвалить на его плечи новый проект, о котором мало что известно, действовать он будет со скрипом. Ремонтники здорово решают проблемы, но работать в условиях неопределенности им очень сложно.
Оптимизаторы больше всего удовольствия получают, когда берут хорошо работающую систему и делают ее лучше. У них талант всё настраивать и отлаживать. Они стараются повысить эффективность процесса и терпеть не могут, когда ресурсы расходуются нецелесообразно. Оптимизаторы сделают совещания продуктивнее, рабочий процесс — эффективнее, а деятельность команды — более сосредоточенной и бережливой. Такие люди часто нетерпимы к неэффективно организованной творческой работе и неопределенности в поведении руководителей. Лучше всего они чувствуют себя в условиях, когда их задачи четко определены, а результаты получают количественную оценку.
Если вы начинаете работу над новым проектом, для реализации которого у вас нет проторенных троп, вы вряд ли захотите, чтобы на самой ответственной роли в вашей команде стоял оптимизатор. Если вам нужно понять, почему клиенты не удовлетворены общением с вашей командой, вряд ли стоит доверять решение этой задачи строителю. Знание мотивационных типов подчиненных и задач, которые для них наиболее привлекательны, нужно не только для того, чтобы направить их к успеху, но и затем, чтобы они чувствовали себя востребованными и мотивированными.
Ваша задача как тренера — помочь людям распознать их сильные стороны, найти тип задач, в решении которых они наиболее эффективны и которые вызывают у них наибольший энтузиазм. Иначе вы будете тщетно пытаться вычерпать воду из высохшего колодца. А если вы поможете подчиненным, те будут вкладывать в работу всю душу. Невозможно работать только над своим любимым типом задач, но чем чаще это будет удаваться вашей команде, тем эффективнее она станет и тем меньше будет в коллективе разногласий. Для своей команды ответьте на следующие вопросы.
Кто из моих подчиненных строитель? Это люди, которые наиболее активны во время мозговых штурмов или на стадии обсуждения работы с новым клиентом. Они остаются допоздна на ранних этапах проекта, но на стадии последних штрихов и итогов они даже на совещания приходят через силу. Как поставить этих людей туда, где они будут приносить пользу, создавая новое и устанавливая правила для команды? Вы можете дать им карт-бланш на реализацию сложных, но интересных инновационных проектов, в которых они создадут для компании источники дохода на долгие годы вперед. Это проекты, основанные на теоретических выкладках и не требующие моментальной отдачи. При работе над ними строители смогут раскрыть свои созидательные навыки в условиях, когда на них не давит результат. Если вам не удастся выдавать им достаточно сложных и интересных задач, они вполне могут начать рушить старое, чтобы построить новое на его месте, даже если всё и так уже отлично работает.
Кого из подчиненных я отношу к ремонтникам? Как помочь им заняться решением актуальных для компании задач и при этом иметь перед собой четко сформулированную цель? (Вам не нужно, чтобы ремонтники корпели над проблемами, которые можно решать бесконечно. Им это надоест, и они станут создавать вам ненужные сложности.) Ремонтники лучше всего проявят себя на тех проблемных участках, заниматься которыми ни у кого больше нет ни сил, ни времени, но которые явно замедляют прогресс команды.
Кто, на мой взгляд, оптимизаторы? Они могут беспрестанно совершенствовать системы и процессы, от собственного расписания совещаний до технологий, нужных им в работе. Найдите оптимизаторов в своей команде и помогите им сосредоточиться на неэффективных рабочих процессах или на участках, которым не помешает более четкая организация.
Изучите текущие проекты вашей команды. Какая часть задач приходится на каждый из мотивационных типов? Много ли времени и энергии ваши люди тратят на работу, к которой у них нет склонности и которая их не вдохновляет? Это хорошая тема для разговора, который вы как тренер должны провести с каждым подчиненным. Так вы сможете вместе понять, какие задачи ему выполнять скучно и тяжело, а какие, наоборот, вдохновляют его и стимулируют рост.
Можете ли вы так перераспределить нагрузку, чтобы каждый в команде занимался работой, близкой к его мотивационному профилю? Есть ли задачи, которые вы можете передать лучше приспособленным и более мотивированным для их решения людям? Или надо изменить вектор движения команды, чтобы люди получили больше возможностей для самореализации?
Проанализируйте с позиции руководителя следующие вопросы.
Кто вы: строитель, ремонтник или оптимизатор? Какие виды деятельности вызывают у вас наибольший энтузиазм и какой работе вы отдаете предпочтение, когда у вас есть выбор? Какой подход к решению задачи вы обычно выбираете?
Какая часть текущей работы соответствует вашему мотивационному типу и как много внимания, времени и энергии вы уделяете тому, что оставляет вас равнодушным? Все мы время от времени выполняем работу, которую предпочли бы не делать, но всегда плыть против течения без острой необходимости едва ли стоит. Ваша нынешняя роль соответствует вашему мотивационному типу или вы тратите слишком много времени на задачи, к которым у вас нет интереса? Если работа не приносит вам удовольствия, вам будет трудно вдохновить на подвиги подчиненных.
Есть ли способ без лишних усилий сместить фокус вашей работы на области, более соответствующие вашему мотивационному типу? Возможно, вы найдете других сотрудников, от природы более склонных к такой деятельности, и отдадите неподходящие задачи им. Если вы — строитель, отыщите оптимизатора, который будет вместо вас заниматься отладкой систем или реструктуризацией компании. Если же вы — оптимизатор, постарайтесь найти того, кто заложит в чистом поле фундамент нового проекта, а сами присоединитесь к работе, когда конструкция примет конкретные очертания.
Полное раскрытие потенциала команды
Недостаточный энтузиазм сотрудников — острая проблема для многих компаний, и тому есть причины. В ходе исследования, проведенного в 2015 году консалтинговой компанией Gallup, было обнаружено, что 51% сотрудников американских организаций не интересна их работа, а еще 17,5% и вовсе не чувствуют себя частью процесса. Только 31,5% участников опроса всегда ощущали интерес к своей работе. Результаты исследования дают ошеломляющую картину пропадающего впустую человеческого потенциала. А если вспомнить, скольким людям их работа видится неизбежным злом, а не источником удовлетворения и полем для личного роста, станет совсем грустно. (Печальнее всего то, что процент заинтересованных в своей работе людей в тот раз был рекордным с 2000 года, когда Gallup начала проводить исследования.) Хорошая новость в том, что вы как руководитель можете не дать своей команде пасть жертвой этой прискорбной тенденции.
Скотт Мотц за собственную карьеру сменил много руководящих постов. Предыдущим местом работы для него была Procter & Gamble, где он возглавлял отдел с годовым бюджетом в три миллиарда долларов. Теперь Скотт руководит своей тренинговой компанией. Он верит, что добиться от сотрудников высокой мотивации и заинтересованности редко удается с помощью традиционных приемов — повышения заработной платы и продвижения по службе. Мотц считает, что гораздо важнее сформировать культуру новизны. «Когда люди на работе чувствуют, что открывают новое, это дарит им невероятную энергию… Вы должны дать им ощущение, что они на пути личностного и профессионального роста».
Вы тренер, а значит, должны взращивать в сотрудниках чувство новизны и роста. Позволяйте им пробовать новое, учиться на своих ошибках и самостоятельно избавляться от мешающей росту зашоренности.
Дайте подчиненным возможность пробовать себя в разных ролях. Бывает ли у членов вашей команды хотя бы иногда возможность примерить на себя функции других или на время взять на себя зоны ответственности, не относящиеся к их прямым рабочим обязанностям? Это не означает, что вы как руководитель должны сталкивать их в воду и предлагать самим научиться плавать или подвергать ненужному риску работу всей команды только ради того, чтобы дать одному шанс попробовать что-то новое. Но вам важно позволить подчиненным выйти за пределы их текущих возможностей и развить новые навыки, которые сделают команду более устойчивой к переменам.
Джереми Бейли, креативный директор в компании по разработке бухгалтерского программного обеспечения на основе облачных технологий FreshBooks, рассказал мне о практике, в которой используются «круги», или отобранные по специализации группы людей, приносящих пользу всей компании. Эти сотрудники используют свои уникальные навыки даже в тех областях, к которым не имеют прямого отношения в силу своей должности, и тем самым разбавляют свою рабочую рутину. Бейли утверждает: «Эти задачи всегда решаются в нерабочие часы, но они стали для нашей команды одним из основных источников профессионального роста».
Есть ли у вас возможность помочь подчиненным разбавить рутину и выработать новые навыки? Чтобы оценить, насколько они готовы к таким переменам, вы можете задать им следующие вопросы.
Достаточно ли интересные задачи стоят сейчас перед вами? Какое задание может стать для вас новым интересным вызовом?
Есть ли какие-то обязанности, которые вы хотели бы выполнять, но которые пока не входят в вашу сферу компетенции?
Есть ли навыки, которые вы всегда хотели приобрести, но не имеете такой возможности в ходе работы?
Когда вы чувствуете наибольший интерес к работе и почему? Как я могу помочь вам чаще решать именно такие задачи?
Не забывайте, что цель таких разговоров — помочь людям самим сделать выводы, а ваша задача — направить их и поделиться мнением со стороны.
Если вас постигла неудача, возьмите паузу. Когда проект терпит крах, многие команды переходят к следующему, не разбирая свои ошибки. Это неверно. Очень важно превратить неудачи и просчеты в точки роста для команды. Иначе люди будут повторять свои ошибки снова и снова. Один из важнейших ресурсов тренера — личная или командная неудача.
Легендарный тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Крыжевски сказал однажды в интервью: «Самыми важными источниками роста для меня были моменты, когда моя команда проигрывала». В конце сезона 1983 года команда Дьюка проиграла матч турнира конференции АСС с разницей в 43 очка. Все планы смешались, и многие тогда думали, что карьера тренера подошла к концу. На ужине после матча кто-то поднял бокал и произнес такой тост: «За то, чтобы мы поскорее забыли сегодняшний вечер». Майк прервал говорящего и попросил поставить бокал на стол. Потом он поднял свой и произнес: «За то, чтобы мы никогда не забывали сегодняшний вечер».
Когда команда приехала на первую тренировку следующего сезона, на табло красовался счет прошлогоднего финального поражения, 109:66. Игроки вспомнили слова тренера о том, что они никогда не должны забывать свой унизительный проигрыш, и использовали это болезненное воспоминание как топливо для движения вперед. С тех пор команда Дьюка стала ведущей в лиге, а тренер считает поворотным моментом в своей карьере именно то разгромное поражение в финале.
Вот несколько вопросов, которые можно задать подчиненным, разбирая неудачный проект. Для вас важно подать этот разговор как учебу на своих ошибках, а не как неверие в компетентность сотрудников.
Почему, на ваш взгляд, вы/мы не достигли целей?
Какой опыт вы вынесли из этого проекта? Что вы в следующий раз будете делать иначе?
Чем, на ваш взгляд, объясняется неудача: недостаточным старанием, ошибками в принятии решений или нехваткой необходимых навыков? Как избежать таких неудач в будущем? (Кстати, нехватка старания требует особого отношения, ведь в этом случае неудачи вполне можно было избежать.)
Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали, дабы избежать таких ошибок в будущем?
Не поддавайтесь искушению задним числом оценить плохие результаты как приемлемые. Обратите внимание команды на неудачу и используйте ее как трамплин для роста.
Помогите подчиненным узнать о личных заблуждениях. Наконец, постарайтесь выявить личные заблуждения, которыми ваши люди привыкли объяснять свою неспособность достичь потолка. Это может быть ошибочная убежденность в отсутствии необходимых способностей или полномочий для высказывания своего мнения либо совершения каких-то действий. Укоренившиеся заблуждения порой проявляются и в завышенной самооценке — тогда человека нужно заставить спуститься с небес на землю. Если у одного из членов команды завышенная или заниженная самооценка, в проигрыше все. Как только личные заблуждения, не позволяющие человеку расти, станут заметны, обратите на них внимание и помогайте людям их преодолеть. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить такие заблуждения.
В чем, на ваш взгляд, состоит ваш основной вклад в работу команды?
Что, на ваш взгляд, больше всего мешает вам повысить качество работы?
Если бы вы могли добавить себе один новый навык, что бы вы выбрали?
Эти вопросы помогут многое узнать о подчиненных. Слушайте больше, чем говорите. Ваша задача в ходе этих диалогов — не забрасывать благодарных слушателей мудрыми изречениями, а воспринимать чужую точку зрения и прислушиваться к насущным потребностям подчиненных, помогая им осознать возможность личностного роста. Скотт Мотц сказал мне: «Нужно научиться использовать принцип остановки. Сказать себе: почему я говорю сам? Каждый раз, когда общаешься с членом команды, трать поменьше времени на собственные высказывания, и побольше — на вопросы и сочувственное восприятие слов другого».
Учите не только что делать, но и как делать
Я слышал историю о семье, собравшейся за субботним ужином. Два старших ребенка: сын и дочь — должны были готовить еду на всех. Когда они собирались ставить окорок в духовку, сын отрезал по куску с каждого края и положил их в сковороду. Его сестра озадаченно спросила, зачем он это сделал, ведь отличные куски окорока оказались не при деле. Он и сам не знал, но научился этому у матери. Когда они спросили мать, зачем она так делает, та ответила, что переняла эту привычку у своей матери. Наконец, снедаемые любопытством, они задали вопрос бабушке, и та ответила: «Всё очень просто. Когда мы с вашим дедом поженились, у нас было туго с деньгами, и один друг семьи подарил нам кое-какую кухонную посуду. Сковородка, на которой я жарила еду, была слишком мала для окорока, поэтому я отрезала края, чтобы он туда влез».
Идея, рожденная безвыходностью, стала традицией для многих поколений (вдобавок много кусков окорока пропало зря!) просто потому, что никому не пришло в голову спросить, зачем это делать. Так же и ваша команда может зазубрить определенную модель поведения, не понимая, зачем действовать именно так. Когда вы спросите людей, они, возможно, ответят: «Мы так всегда делали». При помощи ритуалов они вполне могут достичь определенных результатов, но, когда перед ними встанет новая и незнакомая задача, они не будут способны скорректировать методику, ведь они даже не понимают, зачем выполняют привычные действия. Одна из основных ваших тренерских задач — помочь команде понять не только какие методики работают, но и зачем вы делаете всё именно так и почему это работает.
В своей книге «Как гибнут великие» исследователь Джим Коллинз утверждает, что один из основных признаков упадка некогда великих компаний — ситуация, когда сотрудники знают, что работает, но понятия не имеют почему. Даже в этом случае они могут какое-то время давать результат, но при изменении обстоятельств появятся ошибки, ведь старые методы уже не будут эффективными. Можно уметь использовать приемы, приносившие успех в прошлом, но не знать, почему они работали. Ваша задача — объяснить это.
Учите ли вы свою команду только тому, что делать, или рассказываете, почему выбранная методика работает? Небольшое на первый взгляд изменение может принести огромные положительные последствия для профессионального развития ваших людей, а команде в целом позволит намного быстрее наращивать потенциал. Этого можно добиться несколькими способами.
Организуйте групповые беседы о том, почему были приняты те или иные важные решения. Каждый раз, когда вы объявляете о важном решении или внедряете новый способ выполнения какой-то работы, проведите открытый разговор с подчиненными о том, почему вы поступаете именно так. Как бы ни было велико искушение сразу оправдать свое решение и не принимать аргументов, попробуйте предложить сотрудникам высказать свое мнение, спросить у них, почему они согласны или не согласны с выбранным направлением. Поинтересуйтесь, что бы они сделали на вашем месте. Подумайте, можете ли вы объяснить им суть проблемы и ваше решение.
Объясняйте, почему вы принимаете те или иные решения и выбираете конкретные методы. Не просто рассказывайте, как использовать приемы; объясняйте, каким образом они работают. Научите подчиненных адаптироваться к меняющимся условиям, чтобы они не зависели всецело от вас. Это тактика выдающегося тренера.
Успешные руководители творческих команд нацелены на помощь подчиненным в определении и развитии их сильных сторон, а также в поиске источников мотивации. Заложив прочный фундамент для развития потенциала людей, сильные лидеры используют полученные ресурсы для достижения максимального результата.
Не будьте пассивным управляющим; станьте активным тренером. Узнайте подопечных, внимательно их слушайте, помогите людям прикипеть к своей работе и изо всех сил помогайте им расти. Они вознаградят вас блестящими идеями и преданностью вам и своему делу.
Практические рекомендации
Друг всегда выслушает и подбодрит, а тренер добьется того, чтобы в следующий раз вы выступили лучше. Приложите все усилия, чтобы поднять команду на недостижимые, казалось бы, высоты. Вот как это можно сделать.
Действия
• Определите, кто в вашей команде строитель, кто ремонтник, а кто оптимизатор.
• Проведите личные беседы с членами команды о том, насколько им интересны текущие задачи и как помочь им выбрать те, что лучше соответствуют их типу мотивации.
• Проведите беседу с командой, расскажите, почему вы приняли то или иное важное решение, или разъясните суть процесса, который кажется им неясным. Убедитесь, что все в команде понимают не только что вы делаете, но и как оно работает.
Диалоги
Задайте ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Достаточно ли интересные задачи вы сейчас решаете? Что может сделать стоящие перед вами вызовы интереснее, а вам лично помочь ощутить большую вовлеченность в работу?
• Есть ли работа, которую вы хотели бы выполнять, но которая сейчас не входит в круг ваших обязанностей?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Запланируйте на этой неделе встречу с глазу на глаз по крайней мере с одним человеком из команды. Выслушайте его и помогите определить области, где он может профессионально расти.
Ежемесячные. Подумайте, в каких областях рабочего процесса ваша команда не добилась всех поставленных целей. Запланируйте обсуждение неудачи и вынесенных из нее уроков. Беседуйте максимально спокойно и дружелюбно, дайте подчиненным понять, что не будет ни криков, ни обвинений. Единственная задача — научиться извлекать уроки из своих ошибок.
Ежеквартальные. Подумайте, как часто вы проводите с командой обучающие беседы, и вспомните ее реакцию на них. Заметили ли вы прогресс за последние несколько месяцев? Если нет, какие задачи нужны членам вашей команды, чтобы выйти из зоны комфорта?
