Глава 3. Они сломали — вам платить. От «моих дел» к «нашим делам»
Ни одна снежинка в лавине не считает себя виноватой.
Станислав Ежи Лец
Принцип: чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей — не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды.
Став руководителем творческого коллектива, вы приняли на себя ответственность, вся полнота которой не под силу почти никому. Когда вы были рядовым участником команды, вас заботило только выполнение текущих задач. Если что-то шло не так, будь то отношения в коллективе, организация процесса или взаимодействие с клиентом, это вас не касалось. Пока вы качественно выполняли свою работу, у вас было полное право предоставить разбираться со всеми остальными проблемами тем, кто за них ответственен.
Теперь просто указать на виновника неприятностей не получится, если, конечно, вы не хотите показывать пальцем на себя. Вы несете ответственность не только за всё, что видите, но и за то, что скрыто от взгляда. Культура команды: те ее элементы, что создали лично вы, и те, которые унаследовали от предшественника, — тоже входит в сферу вашей ответственности.
Вы больше не можете думать только о том, как ваши действия повлияют на непосредственное окружение. Вся независимая экосистема реагирует на любое ваше движение, а вы не гиперактивный ребенок и не можете быть везде одновременно (ладно, это только так кажется, на самом деле такого не умеют даже малыши). Однако, как мы уже видели в предыдущей главе, многих руководителей это не останавливает от постоянных попыток вмешаться в каждое принимаемое командой решение.
Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.
Смена парадигмы с «моих дел» на «наши дела» включает в себя две составляющие: переход от контроля к влиянию и от личной ответственности к ответственности за команду.
В творческой работе влияние способствует развитию (в отличие от контроля)
Брайан Коппельман работает одним из исполнительных продюсеров и отвечает за развитие проекта в телесериале «Миллиарды». По его словам, исполнительный продюсер, как правило, отвечает за создание сериала и, соответственно, за все аспекты производства. Его задача — обеспечивать взаимопонимание между всеми участвующими в проекте людьми, а также следить, чтобы конечная версия картины полностью соответствовала изначальному замыслу. Еще исполнительный продюсер отвечает за наем сценаристов и подбор актеров, следит за написанием сценариев к каждой серии и нанимает для них режиссера. Иными словами, всё, что происходит в процессе создания картины, так или иначе его касается.
Брайан и его коллега Дэвид Левин стараются быть в курсе всех аспектов работы над сериалом, от написания сценария до продюсирования. Но нести на себе весь груз ответственности за такой масштабный проект — задача крайне сложная, успеть везде просто нереально. Коппельман говорит, что единственный способ руководить такой разношерстной командой творческих людей — четко сформулировать принципы работы, а потом дать ее участникам возможность самим заниматься тем, за что им платят деньги.
Команда Коппельмана и Левина получила четкие указания, все пожелания продюсеров ясны и понятны съемочной команде, и роль руководителей в проекте состоит не в том, чтобы контролировать каждое действие подчиненных, а во влиянии на большой коллектив талантливых людей. В результате каждый участвующий в создании сериала человек волен привносить в творческий процесс свои идеи, не дожидаясь особого разрешения руководства. Коппельман говорит: «Необходимо, чтобы режиссер брал на себя ответственность за то, как будет выглядеть отдельный эпизод: на этот период весь процесс производства определяется его волей. Нужно, конечно, чтобы его видение не шло вразрез с общей концепцией картины, но в остальном моя задача — дать ему почувствовать, что сейчас главный именно он. Иначе мне придется каждые пять минут обсуждать с ним все нюансы по телефону».
Многие руководители предпочитают следить за каждым шагом подчиненных, ведь тогда им не нужно вступать в разговоры, которых хотелось бы избежать, и риск неудачи сводится к минимуму. Так проще диктовать свои условия и получить именно то, что вам нужно, здесь и сейчас. Но тем самым вы неосознанно лишаете себя крупных будущих успехов ради не очень значительных сиюминутных достижений. С таким подходом ваша команда не добьется больших высот и не привлечет выдающихся людей.
Как же узнать, основан ваш стиль руководства на контроле или на влиянии? Вот несколько советов.
Влияние помогает видеть перспективу; контроль ограничивает поле зрения
Когда вы ставите цель распространять свое влияние, то готовы принять кратковременные неудачи ради продолжительного успеха в будущем. Ведь вы стремитесь прежде всего к реализации своих замыслов — наращиванию потенциала команды. Вы устанавливаете для нее основанные на собственном видении будущего широкие рамки, в которых позволяете свободно работать. При этом понимаете, что люди, ставящие перед собой большие цели и работающие на пределе творческих возможностей, неизбежно совершают ошибки. Когда же основная движущая сила вашего руководства — контроль, малейший недостаток сотрудников становится для вас невыносимым и вы вынуждены исправлять за подчиненными все ошибки, чтобы они не сказались на вашей репутации.
Вы должны направлять подчиненных к самостоятельному принятию решений и всячески их в этом поддерживать, а не следить за каждым их шагом. Ваша задача — научить их рассуждать, а не впихнуть мысли в их головы.
Влияние не зависит от обстоятельств; контроль основан на специфике ситуации
Руководить, опираясь на влияние, значит учить сотрудников универсальным принципам, которые помогут им в самых разных ситуациях. Контроль же полностью ситуативен, и ваши подчиненные растеряются, как только перед ними возникнет незнакомая задача. Они не будут знать, как реагировать на новые обстоятельства, и станут ждать ваших указаний.
Влиятельные руководители учат принципам; опирающиеся на контроль оперируют косной конкретикой.
Влияние основано на заботе; контроль — на личной заинтересованности
Руководитель, искренне заботящийся о подчиненных, старается передать им все необходимые для успеха навыки, чтобы они могли добиваться результата, даже если покинут команду. Он хочет, чтобы его люди учились принимать на себя всё больше ответственности — может быть, справляться даже с тем, что ему самому не по плечу. Контролирующий же заботится только об одном: как бы чужие ошибки не заставили его краснеть, не поставили пятно на его репутации здесь и сейчас. Он не думает о будущем подчиненных, его волнуют лишь текущие результаты и личные успехи.
Влияние связано с похвалами других; контроль — с присвоением достижений
Когда ваш стиль лидерства основан на влиянии, все лавры получает команда. Контроль же сводится к тому, что вы стараетесь оказаться в центре всех событий и возникает ощущение, будто вы единственный, кто может успешно реализовать проект. Брайан Коппельман сказал мне, что в Голливуде исполнительные продюсеры часто переделывают крошечный кусочек сценария, а потом присваивают себе заслуги наравне с остальными сценаристами. Сам он использует другой подход, даже когда полностью переделывает работу другого автора. «Одна из стратегий, которую мы с Дэвидом часто применяем, такая: если человек написал черновой вариант сценария, как бы мы ни перерабатывали этот текст, имя автора указывается в титрах, и никто никогда не узнает, как мало осталось в окончательном варианте от первоначального». Признание заслуг подчиненных вызывает высочайшую преданность творческих работников коллектива.
Контроль никогда не принесет плодов помимо того, что вложили в работу вы сами. Если же в основе вашего руководства будет лежать влияние, вы приумножите свои усилия и передадите свои ценности другим. Ключевой момент в смене стратегии с контроля на влияние — применение своей лидерской философии, или набора принципов, которые продемонстрируют ваши ценности, метод принятия решений и приоритеты в отношениях с командой и работе над проектом.
Ваша лидерская философия
Есть ли у вас лидерская философия? Всегда ли команде понятно, почему вы принимаете те или иные решения? Влиятельные руководители устанавливают принципы, на которых основана работа всей команды. Это четкая точка зрения, которую вы доносите до подчиненных, чтобы помочь им понять, чего вы от них хотите, как они должны принимать решения в творческой работе и какого отношения к поставленным задачам от них ждете.
В книге Рэя Далио, которая так и называется — «Принципы», принципы определяются как концепции, которые можно применять в схожих ситуациях и которые этим и отличаются от ответов на конкретные вопросы. Они позволяют команде работать самостоятельно, без вашего участия в любом обсуждении и принятии каждого решения. Принципы — лучший практический метод распространения вашего влияния в коллективе.
В творческой деятельности удачный выбор ключевых принципов необходим прежде всего потому, что команда получает устойчивые границы, в которых может свободно исследовать и экспериментировать. Чтобы чувствовать, что ей позволены рискованные, нестандартные, творческие решения, нужен незыблемый фундамент, обеспечивающий предсказуемость рабочего процесса. Когда всё вокруг вверх дном, включая систему принятия решений, очень трудно совершать творческие кульбиты. Ведь никогда не знаешь, куда приземлишься.
Перед тем как разрабатывать свой набор принципов, ознакомьтесь с моими.
Принципы достаточно конкретны, чтобы указать направление движения, и при этом достаточно общие, чтобы при их использовании можно было дать волю воображению. Цель принципов — передать основы философии принятия решений и при этом предоставить достаточно свободы, чтобы применять эти основы с учетом индивидуальных требований. Например, «Хорошо работайте» — слишком общо. А вот «Хорошая работа — это качественный конечный продукт + здоровая атмосфера в ходе работы над проектом + разумный риск» — куда более полезный принцип, ведь он дает команде критерии для оценки своего труда.
Принципы отражают специфическую культуру коллектива, но не зависят от личности лидера. Философия вашего руководства должна отражать корпоративную культуру, которую вы хотите привить подчиненным, но не зацикливаться на вас. В идеале принципы останутся в команде на долгое время после того, как вы переместитесь на другую должность (или уйдете в другую компанию). Не создавайте культ личности руководителя, иначе ваше влияние сойдет на нет, как только вы покинете свою позицию.
Система принципов может содержать противоречия и всё же должна быть целостной. При поверхностном взгляде может показаться, что некоторые принципы противоречат друг другу. Например, «Всегда говорите правду» и «Делитесь информацией только в подходящее время» вроде бы не увязываются. А если я знаю что-то о проекте, но эту информацию пока нельзя разглашать? В любом случае (расскажу я об этом или нет) я нарушу один из принципов. Но помните: принципы не то же, что правила. Они не диктуют, что именно вам делать, а дают систему, которая помогает работать в непростых условиях творческой индустрии. Отсюда еще один тезис.
Принципы дают руководящие установки, но не заменяют необходимости задумываться над своими действиями. Их использование не исчерпываются формулой «Поставь и забудь». Они должны направлять вас и команду, но это не руководство по эксплуатации. Принципы призваны создать систему ответственности, однако не могут определять ваши решения. Именно поэтому их нужно регулярно пересматривать и напоминать команде, почему следовать им так важно.
Как выработать набор принципов
Ваши принципы выражают вашу точку зрения как руководителя. Они определяют средства, которые вы используете, чтобы воздействовать на командные решения.
Вам не нужен талмуд лидерских идей. Лучше изложить свои принципы в краткой, простой и запоминающейся форме. Например, женщина, раньше работавшая вице-президентом в исследовательской и консалтинговой компании, рассказала мне, что ее первые руководители исповедовали всего два основных принципа, на которых была основана вся работа в коллективе: «Пусть лучше ошибки произойдут из-за чрезмерного рвения, чем от безделья» и «Верь: если ты ошибешься, я приду на помощь». Эта простая философия оставляла пространство для продуманного риска, подчиненные не опасались допустить ошибку, чаще находили инновационные решения и способствовали росту компании. Вице-президент знала, что гораздо хуже подвести клиента из-за нерешительности или бездействия, чем совершить ошибку, идя на обдуманный риск. Более того, она была в курсе, что в случае неудачи руководитель ее поддержит, а не выбросит за борт, пытаясь выгородить себя. Это придавало ей смелости и позволяло команде приносить клиенту гораздо больше пользы, чем если бы сотрудники опасались малейшего промаха.
Ваша философия руководства может заключаться всего в нескольких директивах, как в приведенном примере, или быть более объемной. Ниже я приведу ряд вопросов, которые помогут вам выработать свои принципы. Выделите полчаса на этой неделе, чтобы набросать по пять вариантов ответа на каждый из них.
Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий? Есть ли действия, которые всегда вызывают ваше одобрение, даже если проект провалился? Например, «Идите на обдуманные риски». Пусть результат не может считаться успешным, а изначальные цели не достигнуты, сам факт принятия человеком риска можно поддержать, если последовавшие за этим события дали богатую пищу для размышлений.
Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом? Есть ли конкретные принципы, которых вашим подчиненным нужно придерживаться в каждом проекте? Команде необходим набор принципов, определяющих их взаимоотношения и условия совместной работы. Например, «Мы всегда поддерживаем друг друга на людях, независимо от того, согласны мы или нет». Вам может быть не близка идея подчиненного, но вы будете стоять за него горой перед заказчиком, чтобы сохранить единство команды и создать атмосферу, в которой дозволены даже идеи, противоречащие курсу команды. Принцип «В команде мы говорим друг другу всю правду» поможет избежать вредных сплетен и затаенных обид.
Как вы определяете приоритеты? Есть ли такой участок работы, которому, по вашему мнению, стоит уделять больше внимания, чем остальным? Например, бросаете ли вы все дела, узнав, что возникла проблема в отношениях с заказчиком, или для вас важнее работа над проектом? Как много времени вы обычно проводите на совещаниях и кто их созывает? Каждый член вашей команды должен знать ответ на вопрос: «Какое дело для вас самое важное независимо от срочности всего остального?»
Как вы отличаете хорошую работу от плохой? Какими достоинствами обладает качественная работа? Как вы понимаете, что результат вас не вполне устраивает? Сделайте эти принципы неотъемлемым элементом рабочей культуры команды, чтобы подчиненные знали, когда работа над проектом завершена, а когда он требует доработки.
Чтобы составить список принципов руководства, нужно время, и поделиться ими с командой вы должны только тогда, когда будете уверены, что сформулировали их четко. Нет ничего хуже, чем менять принципы на глазах у других. Это сбивает всех с толку. Выделите время на следующей неделе для начала разработки своих принципов.
От личной ответственности к ответственности за команду
Вы больше не можете сосредоточиваться только на работе. Теперь вы должны учитывать то, как ваши решения отразятся на Работе (с большой буквы Р) — труде всей команды. Каждое требование к подчиненным повлияет на их производительность, и вы должны это предусмотреть. Легко назначать совещания каждый раз, когда у вас возникает вопрос, или прерывать чужую работу, как только появилось желание высказать свое мнение. Но все эти помехи могут стать настоящей катастрофой. Каждое незапланированное совещание в условиях дедлайна способно испортить всю работу над проектом, к тому же оно станет для подчиненных дополнительной нервной нагрузкой.
Перемена в образе мысли должна касаться не только совещаний. Вы как руководитель обязаны видеть не работу, а Работу. Перед тем как действовать, вы должны всё продумать тщательно и не забывая о своей команде.
Прежде чем дать поручение подчиненным, задумайтесь над такими вопросами.
Будут ли у моего решения последствия, которых я не учел?
Не должен ли я посоветоваться с кем-то, вместо того чтобы принимать единоличное решение?
Мое решение приведет к тому, что у команды будет больше свободы в работе или меньше? Если меньше, могу ли я как-то сгладить углы?
Многие руководители не берут на себя труд так рассуждать, и результатом (непреднамеренным) становится шаткое положение команды, которая летает туда-сюда, как волан, вместо того чтобы заниматься Работой.
Рекомендую записать одно предложение на карточке и держать ее на рабочем столе или приклеить к стене: «Как это отразится на Работе?» Она будет напоминать вам, что каждое ваше решение и требование к подчиненным имеет далекоидущие последствия, которые могут без вашего умысла задеть многих членов коллектива. (Чтобы скачать электронную версию этого слогана, зайдите на .)
Путь от контроля к влиянию наверняка окажется тернистым. Но когда заметите, что ваше влияние в компании растет, а таланты сотрудников расцветают новыми красками, вы начнете получать удовольствие от руководящей работы. Переход к основанному на влиянии стилю и ответственности за действия команды требует терпения, доверия и готовности выдерживать напряжение.
Практические рекомендации
Вы ответственны за всё! Больше вам не на кого указывать пальцем. Руководите, полагаясь на свое влияние, и определите для команды правила игры, чтобы люди ощутили свободу, необходимую им для успешной работы.
Действия
• Начните разрабатывать принципы и философию руководства. На следующей неделе потратьте полчаса на то, чтобы записать список основных положений, в соответствии с которыми будет работать ваша команда. Он должен включать в себя как минимум следующие моменты: а) какое поведение вы приветствуете у подчиненных; б) как именно должна протекать работа над проектом; в) как вы определяете приоритеты в работе; г) как вы определяете, хорошо сделана работа или нет.
• Напишите «Как это отразится на Работе?» на бумажной карточке и расположите ее на видном участке своего рабочего места.
Диалоги
Задайте подчиненным, всем вместе или по отдельности, следующие вопросы.
• Ограничиваю ли я как руководитель свободу, необходимую вам для работы?
• Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь успеха? Есть ли у вас необходимые пространство, возможность сконцентрировать внимание, время и ресурсы?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Просмотрите свой перечень принципов и философию лидерства; подумайте, как и где вы и ваши подчиненные нарушаете их.
Ежемесячные. Подумайте об отличительных чертах успешного руководителя. (Например, из главы 1: хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами.)
Ежеквартальные. Проанализируйте свои принципы руководства, чтобы убедиться, что они не утратили актуальности и универсальности.
